1、保險(xiǎn)營(yíng)銷：激活疲軟團(tuán)隊(duì)現(xiàn)實(shí)中存在一些營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在開展的過(guò)程中逐步喪失前進(jìn)的活 力，舉足不前，疲態(tài)盡顯。這些團(tuán)隊(duì)中的一些人把壽險(xiǎn)營(yíng)銷僅僅當(dāng)作可有 可無(wú)的兼職工作，不能全心投入；另一些人受團(tuán)隊(duì)中一些負(fù)面情緒的影響， 隨大流，混日子，得過(guò)且過(guò)；還有一些原來(lái)朝氣蓬勃、意氣風(fēng)發(fā)進(jìn)入這個(gè) 行業(yè)的人員，發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)并非想象得那么容易， 對(duì)這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生倦怠感, 甚至對(duì)這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生疑心；這樣一來(lái)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)每 月徘徊在維持的邊緣，甚至因?yàn)檫_(dá)不到公司的業(yè)績(jī)要求而經(jīng)常需要保護(hù)。 一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是這樣的情況倒也難免，如果涉及全局，那情況就嚴(yán)峻了。本文從五個(gè)角度剖析如何激活團(tuán)隊(duì)，希望能夠拋磚引玉，給基層的團(tuán)

2、 隊(duì)帶來(lái)有益的啟示。一、堅(jiān)決從業(yè)信心在新人入司之初，就講清楚壽險(xiǎn)營(yíng)銷行業(yè)的特點(diǎn)，有助于堅(jiān)決從業(yè)信 心。過(guò)去我們靠“年薪二十萬(wàn)不是夢(mèng)這樣的話來(lái)增員，事實(shí)上能夠得到 如此高收入的人畢竟是少數(shù)，如果新人進(jìn)來(lái)之后發(fā)現(xiàn)并非那么回事，會(huì)有 一種很強(qiáng)的挫折感。所以應(yīng)該在開場(chǎng)增員的時(shí)候，就實(shí)話實(shí)說(shuō)，講清楚這 個(gè)行業(yè)會(huì)面臨的困難和挑戰(zhàn)，同時(shí)也說(shuō)明只要你肯努力、勤奮工作，按要 求完成規(guī)定動(dòng)作和拜訪任務(wù)，就能夠得到一份比擬體面的收入，并且擁有 別人無(wú)法體會(huì)的成就感，還能獲得更快的成長(zhǎng)。這個(gè)行業(yè)是相信努力的一 個(gè)行業(yè)，推崇“公平、公開、公正 機(jī)制。不要神話這個(gè)行業(yè)，復(fù)原行業(yè)的本來(lái)面目，這樣就不會(huì)產(chǎn)生很多人被增來(lái)之后，

3、發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)不像原 來(lái)說(shuō)的天花亂墜，而產(chǎn)生疑心和不認(rèn)同，隨即脫落的情況。同時(shí)，如果我們能在增員的時(shí)候就說(shuō)清楚適合這個(gè)行業(yè)人員的特點(diǎn)以及要具備的特質(zhì)，比方說(shuō)有百折不撓的意志、旺盛的精力、良好的溝通能力和人脈關(guān)系等，說(shuō)明并不是任何人適合這個(gè)行業(yè)。也能防止后期諸多問(wèn)題的產(chǎn)生。現(xiàn)在很多從業(yè)人員沒(méi)有把壽險(xiǎn)營(yíng)銷業(yè)當(dāng)作一項(xiàng)事業(yè)，認(rèn)為這只是一個(gè)暫時(shí)的謀生手段，并未對(duì)這個(gè)行業(yè)投入全部的熱情和精力。其原因是一局部人感覺這個(gè)行業(yè)不穩(wěn)定，或者因?yàn)閭€(gè)別代理人的誠(chéng)信問(wèn)題而對(duì)代理人制度產(chǎn)生疑心。在紐約人壽開業(yè)160 周年慶的時(shí)候，其常務(wù)副總裁兼首席營(yíng)銷官埃瑞克 . 坎貝爾在上海說(shuō)過(guò)這樣一段話：“我從事保險(xiǎn)銷售和銷售管理 2

4、8 年了，在這28 年中，我每天都思考如何進(jìn)展?fàn)I銷渠道的創(chuàng)新，可是最終我發(fā)現(xiàn)，壽險(xiǎn)是需要人去賣的，而不是顧客主動(dòng)買的，因此通過(guò)代理人銷售永遠(yuǎn)是主流。他還談到，“紐約人壽100 多年的實(shí)踐經(jīng)歷證明了這一模式的正確性，我們將堅(jiān)持這一方向，而不會(huì)把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向 銷售等方式。這家曾經(jīng)向羅斯福、尼克松等10 位美國(guó)總統(tǒng)銷售過(guò)保險(xiǎn)的公司在營(yíng)銷方面堅(jiān)持其“百年不變的代理人制度，這位營(yíng)銷總裁以自己將近30 年的從業(yè)經(jīng)歷證明了這樣一個(gè)道理： 代理人銷售已經(jīng)在紐約人壽實(shí)行了100 多年，而且實(shí)踐證明是主流渠道，而大陸引進(jìn)壽險(xiǎn)代理人制度才僅僅10余年， 很多人就因?yàn)橐恍┈F(xiàn)在顯現(xiàn)的弊端對(duì)這個(gè)制度產(chǎn)生疑心， 認(rèn)為代理人制度

5、不會(huì)長(zhǎng)久。應(yīng)該說(shuō)，現(xiàn)在存在的誠(chéng)信問(wèn)題、代理人整體素質(zhì)不高的只是開展中存在的問(wèn)題，并非制度的問(wèn)題，這些問(wèn)題需要通過(guò)改革一步 步解決、改良，未來(lái)這個(gè)行業(yè)是充滿前途的。樹立行業(yè)信心是激活團(tuán)隊(duì)的前提。團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員要清楚認(rèn)識(shí)這個(gè)行業(yè)的前景和開展趨勢(shì)，壽險(xiǎn)營(yíng)銷是能夠安身立命，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。二、樹立開展熱情縱觀我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的開展，營(yíng)銷代理制從92 年開場(chǎng)引入國(guó)內(nèi)，至今僅僅 13 年，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)還處于開展的初期，保險(xiǎn)的密度和深度及興旺國(guó)家還有較大差距，廣闊的市場(chǎng)還有待進(jìn)一步開發(fā)。團(tuán)隊(duì)要樹立開展意識(shí)，主管首先要有開展意識(shí)，并能激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員開展的熱情。首先自己要有熱情。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人需要具備的最重要的特點(diǎn)是

6、要有激情。 一個(gè)很聰明的主管， 即使他知道所有的知識(shí)， 他知道所有成功的方法，可是如果他對(duì)人生沒(méi)有熱情，或者是對(duì)他所做的事情沒(méi)有熱情，那他絕對(duì)不會(huì)是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者。在一次考核月沖刺的關(guān)鍵時(shí)候，某個(gè)業(yè)務(wù)部經(jīng)理竟然出去游山玩水，這樣對(duì)團(tuán)隊(duì)放任自流，對(duì)于一個(gè)體能還比擬弱的團(tuán)隊(duì)來(lái)講，只能是雪上加霜。其次，要激發(fā)員工內(nèi)在的激情。作為主管，要具備最重要的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是：要能調(diào)動(dòng)別人的激情。主管不能是孤膽英雄，不光要自己做的好，還要鼓勵(lì)屬員做得更好。每個(gè)人都有一種對(duì)工作的熱愛，做好工作會(huì)給他帶來(lái)滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來(lái)的愉悅，會(huì)反過(guò)來(lái)為其工作 提供無(wú)窮的動(dòng)力，而主管的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的

7、動(dòng)力。如何鼓 勵(lì)呢？主管要帶頭。有這樣一句話“主管如果是坐下了， 屬員就躺下了 主管一定要事事為人先，每月第一個(gè)出單，每天早會(huì)第一個(gè)來(lái)，“身教勝 于言傳。團(tuán)隊(duì)的主管要發(fā)揮“頭羊、”領(lǐng)騎的作用，并且加強(qiáng)自身 的學(xué)習(xí)，通過(guò)這樣潛移默化的感染、引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向前開展。三、引進(jìn)精兵強(qiáng)將團(tuán)隊(duì)的活力很大程度上靠主管，但是，如果主管自身都缺乏激情和活 力，怎么辦？俗話說(shuō)：典范的力量是無(wú)窮的，團(tuán)隊(duì)中還需要一些精兵強(qiáng)將, 中流砥柱，通過(guò)他們的業(yè)績(jī)、行為感染，激活其他人，形成感召力。身邊 的實(shí)例是最有說(shuō)服力的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的績(jī)優(yōu)人力應(yīng)該有一個(gè)適宜的比例， 他們是團(tuán)隊(duì)的標(biāo)竿，大家會(huì)見賢思齊，以明星為典范。如果團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有

8、這 些人，大家收入都處于低水平，團(tuán)隊(duì)中的成員，特別是新人看不到希望， 這個(gè)團(tuán)隊(duì)只能是慘淡經(jīng)營(yíng)、死水一潭。就壽險(xiǎn)業(yè)開展的趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)的增員更強(qiáng)調(diào)選才。整個(gè)壽險(xiǎn)市場(chǎng)開 展到今天，過(guò)去人力猛增的情況已經(jīng)很難重演，未來(lái)的市場(chǎng)更需要精耕細(xì) 作。如果還是沿用過(guò)去那種粗放增員的方式：“大魚增”小魚，“小 魚增“蝦米，現(xiàn)在很多人不敢增收入比他高的人，只敢向收入比他低 的人開口增員，這樣一來(lái)，每況愈下，進(jìn)來(lái)的人一茬不如一茬。不把好選 才關(guān)，會(huì)導(dǎo)致客戶質(zhì)量差、團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)難以提升，留存率低、負(fù)面效應(yīng)等一系列問(wèn)題，也導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)開展活力缺乏、躑躅不前。雁過(guò)拔毛、不加 選擇的增員方式必將走投無(wú)路，被市場(chǎng)淘汰。一個(gè)團(tuán)隊(duì)

9、中的幾個(gè)精兵強(qiáng)將，能夠帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至能影響主管的心態(tài)。有一個(gè)實(shí)例是這樣的：以前一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管怨天尤人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)氣氛壓抑，沒(méi)有進(jìn)取精神，在幾個(gè)業(yè)務(wù)高手加盟團(tuán)隊(duì)之后，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在開展的蒸蒸日上，而且主管似乎也重新煥發(fā)了青春，全力以赴推動(dòng)整個(gè)部門業(yè)務(wù)開展。一個(gè)著名的CEOt說(shuō)過(guò)：一個(gè)CEO勺任務(wù)就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥。對(duì)于團(tuán)隊(duì)主管也是這樣，要去引進(jìn)一些得力干將，或者發(fā)現(xiàn)一些好苗子， 并以寬廣的胸懷擁抱人才， 培養(yǎng)他們。 ?三國(guó)演義? 中道：“馬遇伯樂(lè)而嘶，人遇知己而死。他們會(huì)發(fā)散出太陽(yáng)一樣的光輝，照亮整個(gè)團(tuán)隊(duì)。四、承受新鮮理念一個(gè)團(tuán)隊(duì)帶頭人需要具備眼光、 胸懷和實(shí)力。 這三點(diǎn)中眼光尤

10、為重要，你的眼光比別人看得遠(yuǎn)，別人才會(huì)欽佩你，才會(huì)跟著你干。以前有個(gè)人跟我說(shuō)，我們村里面六層樓房子是最高了！然后他到了杭州見到滿街的高樓大廈，再到上海看到 88 層的金貿(mào)大廈，看得眼花繚亂，才知道自己目光短淺。你的業(yè)績(jī)?cè)诋?dāng)?shù)刈詈?，以老大自居，但是出去到其他機(jī)構(gòu)一看，業(yè)績(jī)厲害的人這么多，原來(lái)自己的業(yè)績(jī)根本不起眼！作為團(tuán)隊(duì)主管，一定要突破小富即安的思想，不能固步自封做井底之蛙，要以開闊的視野來(lái)謀求 開展。一方面，走出去，帶團(tuán)隊(duì)出去交流、學(xué)習(xí)、取經(jīng)，讓屬員通過(guò)自己的眼睛去見證。 眾多經(jīng)歷說(shuō)明， 一些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)整齊劃一的作風(fēng)， 高昂的士氣，飽滿的熱情和旺盛的斗志會(huì)給所有的人一種震撼和沖擊力。外邊的世界很

11、精彩。另一方面，引進(jìn)來(lái)。俗話說(shuō)：外來(lái)的和尚好念經(jīng)。讓一些富有經(jīng)歷的團(tuán)隊(duì)帶頭人，來(lái)做講座，分享他們成功的經(jīng)歷。當(dāng)然，一兩次的這樣的培訓(xùn)是不能完全解決問(wèn)題的，關(guān)鍵是在培訓(xùn)后，能夠根據(jù)自己?jiǎn)挝坏膶?shí)際情況比照分析，找到差距，拿出措施和方法，并進(jìn)展追蹤，一步步進(jìn)展改良和落實(shí)?，F(xiàn)代管理之父彼得. 德魯克說(shuō)，管理既不是一門藝術(shù)，也不是一門科學(xué)，而是一種實(shí)踐。新鮮的理念和管理思路會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一種沖擊力，但如果沒(méi)有后期的追蹤動(dòng)作， 只能是三分鐘熱度。 不能完全照搬別人的經(jīng)歷，畢竟團(tuán)隊(duì)開展的階段不盡一樣，要通過(guò)理解消化，然后進(jìn)展步步為營(yíng)的實(shí)踐，這才是團(tuán)隊(duì)的解決之道和開展之路，五、淘汰不適人員通用電氣已成為當(dāng)今世界

12、最有價(jià)值的公司。其前CEO克.韋爾奇的人才管理理念也成為外界關(guān)注的焦點(diǎn)。盡管杰克. 韋爾奇已經(jīng)卸任多年，但他的管理思想?yún)s依舊散發(fā)著光輝。他倡導(dǎo)的“活力曲線已被全球大大小小的企業(yè)奉為經(jīng)典?；盍η€區(qū)分出績(jī)效最差的10%的員工然后堅(jiān)決淘汰，他解釋說(shuō)，“好的我們一定要對(duì)他好，不好的應(yīng)該讓他走人。很多人也許會(huì)說(shuō)這樣很殘忍。但我們這樣想想，作為被淘汰的10%的員工，他們可能不適合這項(xiàng)工作，也就是他們的長(zhǎng)處不在這里，我們?yōu)槭裁催€要把他留在公司， 影響他的長(zhǎng)處的發(fā)揮， 他們也許換個(gè)工作場(chǎng)所會(huì)發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)，會(huì)工作得更好。有人說(shuō)這樣的做法太殘忍。杰克 . 韋爾奇解釋說(shuō)“前20年你對(duì)他說(shuō)你工作的不錯(cuò)，等到了 53 歲時(shí)，他女兒上大學(xué)時(shí)，你再辭退他，那才叫殘忍，讓一個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。如果一個(gè)主管每次考核都需要保護(hù)，連續(xù)被保護(hù)了五、六次，這時(shí)候保護(hù)已經(jīng)對(duì)他失去了意義，考核機(jī)制已經(jīng)說(shuō)明他不適合這個(gè)行業(yè)，連續(xù)的保護(hù)只能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)負(fù)面影響，應(yīng)該大膽的使其自然淘汰。另外，一些違反“誠(chéng)信原那么的業(yè)務(wù)員，誤導(dǎo)客戶追求個(gè)人利益最大化、鉆公司政策空子套取傭金等行為，無(wú)論他業(yè)務(wù)做的如何好，這樣的人要堅(jiān)決淘汰，以使團(tuán)隊(duì)正本清源，樹立正氣。淘汰也是生產(chǎn)力， 一是激活“休克業(yè)