1、49/50品質(zhì)成本治理戴明理念為預(yù)防及持續(xù)改善之全然:戴明認(rèn)為提高品質(zhì)明智的辦法是采取預(yù)防為主.一般而言,預(yù)防措施分為兩類:一類為員工的工作態(tài)度;另一方面為應(yīng)用正式技術(shù),在開發(fā)早期,就確認(rèn)出可能之問題,使其在未發(fā)生之前,即能防患未然.要緊是在員工方面:其包括高階主管,中堅(jiān)幹部和一般員工三層來討論.作為高階主管其要緊責(zé)任為:能開創(chuàng)改善產(chǎn)品品質(zhì)及服務(wù)為組織的恒久目的,并發(fā)展一套能在商場生存并具竟?fàn)巸?yōu)勢的計(jì)劃,組織高階主管是指誰負(fù)責(zé)?請用具體的話說明我們所提供的產(chǎn)品/服務(wù)之品質(zhì)究竟指什么?請明確定今年及爾后五年的品質(zhì)(或績效標(biāo)準(zhǔn))是什么?界客組織的服務(wù)對象(顧客)現(xiàn)有的,想爭取的,以及失去的客戶;組

2、織是否以創(chuàng)新為恆久之目的?即在品質(zhì)/服務(wù)上不斷出陳推新?組織是否能在旣定之成本限制下,創(chuàng)造更令人滿意的服務(wù)(不是偷工減料)?是否計(jì)畫將來應(yīng)增強(qiáng)職員新技能,并加以再訓(xùn)練和再教育,提昇客戶對組織產(chǎn)品/服務(wù)之滿意,研究新工程方法,治理方法?是否在設(shè)備及輔助器材上投入必須之資源?是否致力於事務(wù)品質(zhì)之改善?工地主任及總經(jīng)理等幹部明白具誰負(fù)責(zé)?他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)組織所定下的恆久目的?組織是否明白將上述之恆久目的轉(zhuǎn)換為社區(qū)住戶之服務(wù)?董事會是否能連貫的持之有恆?採取新理念:營建業(yè)處於新經(jīng)濟(jì)之挑戰(zhàn)時(shí)代,應(yīng)不再容忍以往習(xí)以為常的遲延,錯(cuò)誤,物料不良和手藝不佳.所有員工(含小包)是否了解其份內(nèi)工作?主管是否了解部屬之工

3、作?訓(xùn)練方法是否落伍?督導(dǎo)是否不適,無效?董事會是否信奉此新理念?是否投入資源實(shí)踐此新理念?是否有再職訓(xùn)練?是否盡力採用統(tǒng)計(jì)等科學(xué)方法來獲得品管依據(jù)?進(jìn)料(各建材,設(shè)備)是否有統(tǒng)計(jì)品管之情報(bào)?是否有組織各項(xiàng)服務(wù)之水準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)?是否建立客戶反映其對服務(wù)是否感到滿意之制度?是否有記錄失敗,缺點(diǎn)(如施工錯(cuò)誤,用料錯(cuò)誤等)之成本制度.不再僅憑標(biāo)價(jià)來取拾供應(yīng)商.除了要考慮價(jià)格之外,組織也應(yīng)定出有意義的品質(zhì)衡量尺度,并責(zé)成供應(yīng)商遵行.組織決定(選擇)供應(yīng)商之基準(zhǔn)是什麼?是否僅採取比價(jià)方式?地於每一種建材,設(shè)備之供應(yīng)商數(shù)目是否太多?尋找問題改進(jìn):主菅是不斷的對系統(tǒng)精益求精(設(shè)計(jì),進(jìn)料,物料成份,維護(hù),機(jī)器改進(jìn),

4、訓(xùn)練,督導(dǎo),再訓(xùn)練)?創(chuàng)立新的在職訓(xùn)練方法:是否有發(fā)展導(dǎo)師之觀念?有無加強(qiáng)在職訓(xùn)練?是否敎育員工在職務(wù)上應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法?是否明白,清晰界定所有工作的需求和考績辦法?是否訓(xùn)練幫助員工達(dá)到其管制狀況?創(chuàng)立新方法督導(dǎo)職員:主管是否花時(shí)間協(xié)助職員做好工作?考績是以量為主還是以質(zhì)為主?主管是否能用統(tǒng)計(jì)方法找出那一下屬何時(shí)需要幫忙?是否敎導(dǎo)下屬善用病患調(diào)查之方法?主管對於領(lǐng)班所報(bào)告的固有之缺點(diǎn),機(jī)器未維護(hù),工具不完全,作&定義模糊不清等障礙,是否立即改善?使每人都不必恐懼心,而能有效獻(xiàn)身公司.是否將中心重視員工之心意傳達(dá)給員工明白?是否有採納員工意見,建議之治理?打破組織內(nèi)部部門之障礙;研究,開發(fā),銷售和生

5、產(chǎn)人員,是否同心協(xié)力,來預(yù)見生產(chǎn)時(shí)各種物料和規(guī)格,可能遭遇的問題?廢除要求部屬突破生產(chǎn)力而卻無實(shí)質(zhì)方法的數(shù)字目標(biāo),標(biāo)語和口號.員工是否明白公司之各種績效?主管是否能顯示幫助部屬成長之証據(jù)?廢除規(guī)定工作數(shù)量的工作標(biāo)準(zhǔn).員工是否了解中心的目的是服務(wù)之品質(zhì)?移除職工不能以其工作自豪的障礙.是否發(fā)動大規(guī)模的統(tǒng)計(jì)教育訓(xùn)練,使每人的績效達(dá)管製狀態(tài)中?創(chuàng)立充滿活力的教育和再訓(xùn)練專案.中心是否有新技能再訓(xùn)練方案.在高階主管治理團(tuán)隊(duì)中,建立每日以上13點(diǎn)為奮力目標(biāo)的構(gòu)架.是否設(shè)立有效之TQC推進(jìn)委員會?是否有擬定,檢討品質(zhì)策略和品質(zhì)改進(jìn)計(jì)劃?除此之外,高階主管的另一項(xiàng)重大責(zé)任,確實(shí)是要使預(yù)防性QC能生根,此一定

6、使全員能參與,下面是一些推進(jìn)要點(diǎn):TQC推進(jìn)要是真正的治理參與,而不是口號,否則最好不做.要把員工的貢獻(xiàn)和意見當(dāng)一回事,使大伙兒有成就感.大伙兒要能發(fā)揮長期而持續(xù)的經(jīng)營改善貢獻(xiàn).除了現(xiàn)場工場之外,事務(wù)單位也一樣重要,大伙兒要目標(biāo)一致,做法配合.推行的組織要單純.TQC推行的籌備功夫要仔細(xì)周全.TQC的活動內(nèi)容要能引發(fā)員工的興趣,員工才覺得有意義.努力使TQC推行表保持新鮮感,也要和組織職掌配合.要有人(現(xiàn)場小組長等)帶頭領(lǐng)導(dǎo).請?zhí)貏e注意,一切推進(jìn)活動要”切實(shí)”,也要尊重各現(xiàn)場,要求各階屬都參與,並努力持續(xù)尋求適合本公司特色之解答.員工必須了解有關(guān)工作或計(jì)劃的全部概況,例如我們能夠用口頭傳述,海

7、報(bào),圖表,報(bào)告和展示會等有效方法來溝通.要讓每一員工有表達(dá)品質(zhì)改進(jìn)的建議管道和方式,每個(gè)建議必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)脑u估,並將其結(jié)果告知員工.由參與的職員自行設(shè)定目標(biāo)時(shí),成效可能較其他方式更彰著.對於良好建議及超越設(shè)定目標(biāo)績效的行為,要公開嘉獎(jiǎng),嘉獎(jiǎng)的方式專門多,但工以榮譽(yù)方式經(jīng)過公平,有意義的評估,后再加以表揚(yáng)與獎(jiǎng)賞.中堅(jiān)干部和一般員工方面:大規(guī)模的教育訓(xùn)練:所謂大規(guī)模,我們是該要各階層(上,中,下)和各職能(市場分析,企劃,設(shè)計(jì),施工,維護(hù)等)都要努力實(shí)踐”使公司以最低成本來滿足顧客之要求”教育的內(nèi)容,至少要分TQC態(tài)度,學(xué)識和技能三層次.在態(tài)度方面,務(wù)必使公司全員真正相信良好的品質(zhì),卓越工藝,完善

8、設(shè)計(jì)和周全服務(wù)是企業(yè)命脈之所擊,而在品質(zhì)學(xué)識方面,員工應(yīng)了解其個(gè)人和公司一般性品質(zhì)問題,並要學(xué)習(xí)解決特定品質(zhì)問題的新方法,以及要同意,建立,發(fā)揚(yáng)品質(zhì)管製之原理,事實(shí)和實(shí)務(wù).在品質(zhì)技能方面,必須養(yǎng)成員工有合適的體能,心智,能務(wù)來從事必要之品質(zhì)作業(yè).我們相信唯有全面且普及的再教育和訓(xùn)練,TQC之成效才會持續(xù)並日益精進(jìn).年年(專案接專案)持續(xù)的品質(zhì),績效改善:各行業(yè)也應(yīng)該養(yǎng)成”年年不斷的品質(zhì)大沖擊”之好習(xí),因?yàn)槲ㄓ幸粋€(gè)專案接一個(gè)專案努力不懈,才能累積經(jīng)驗(yàn),才能進(jìn)一步使TQC,活動力成熟,以成本改善為例子,營建業(yè)要是設(shè)法依累積之業(yè)積(所謂經(jīng)驗(yàn)),將成本以約15%的學(xué)習(xí)曲線下降,大伙兒就專門難在市場上竟

9、爭,因?yàn)榫範(fàn)幨侵v求學(xué)習(xí)曲線,竟?fàn)幨菬o情的,竟?fàn)巸?yōu)勢是要有策略的,TQC確實(shí)是能產(chǎn)生竟?fàn)巸?yōu)勢之最佳策略.其實(shí)TQC體質(zhì)改善並不僅是成本,品質(zhì)或交屋期限的改善而已,應(yīng)追求治理的持續(xù)發(fā)展,隨著對TQC認(rèn)識的增加,我們應(yīng)強(qiáng)調(diào)前瞻性治理之充實(shí),即強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和計(jì)劃化,而且多加強(qiáng)前饋的治理功能.不必一味等事故發(fā)生之后才補(bǔ)救.另外,隨著組織愈成熟,大伙兒對品質(zhì)的認(rèn)識就不僅止於產(chǎn)品品質(zhì),也會了解品質(zhì),成本,生產(chǎn)力是一體的.同時(shí),也會強(qiáng)調(diào)是否任何情況第一次就做好,其素質(zhì)又如何等,也視為該組織所追求之TQC的內(nèi)容,另一方面,成熟組織會更注重防患未然,即除了將問題快速矯正之外,會進(jìn)一步思索潛在問題的預(yù)防,也會養(yǎng)成品質(zhì)

10、改善(打破現(xiàn)狀,品質(zhì)突破)的習(xí).至於推進(jìn)正式之計(jì)劃,來預(yù)防產(chǎn)品或服務(wù)不良,歐美和日本都有些公司成績菲然,惋惜尚未十分普及,其實(shí),這確實(shí)是TQC的工作,尚有許多能夠努力的地點(diǎn),此方面之重點(diǎn),應(yīng)先由市場和設(shè)計(jì)部門著手,較容易實(shí)效,我們先介紹典型之實(shí)務(wù),如下:活動典型的品保實(shí)務(wù)廣告檢討技術(shù)上是否正確,法理上可否通過.修護(hù)訓(xùn)練指導(dǎo)修護(hù)員徹底地了解產(chǎn)品功能和客戶眼中重要的品質(zhì)特性.技術(shù)出版物檢討操作說明和維護(hù)方法是否淺顯易明白.零件分銷擬定製度以確保送達(dá)客戶的是合格的零件.倉儲擬定製度以確保適當(dāng)儲存,辨認(rèn),保護(hù)產(chǎn)品及特定的庫存品輪放法.產(chǎn)品規(guī)格擬定製度來檢討和確保新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前的每一品質(zhì)特性都能取悅客戶.

11、設(shè)計(jì)檢討在製造前應(yīng)先擬定妥善製度來檢討和確保產(chǎn)品的製造,重製能力和品質(zhì)特性.模型檢討擬定製度檢討並確保交貨前可靠的產(chǎn)品功能和品質(zhì)特性.產(chǎn)品証實(shí)沒問題后再大量生產(chǎn).供應(yīng)商治理要求供應(yīng)商保証並提供管製.預(yù)防成本的差不多理念本章所要討論的問題為:依全局性的討論;行銷上的預(yù)防措施;設(shè)計(jì)上的預(yù)防措施及作業(yè),製造上的預(yù)防措施等順序來討論.一般產(chǎn)品計(jì)劃書包含下述的大項(xiàng):為高階主管作的摘要;生意計(jì)劃及目的;開發(fā)計(jì)劃,一時(shí)程,材料說明,資源等;產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃;品質(zhì)計(jì)劃;生產(chǎn)計(jì)劃;本專案預(yù)期成果,回收圖示;績效衡量及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃.總而言之,為了能使公司邁向”零不良”,我們要設(shè)法從各角度,開發(fā)方法和實(shí)務(wù),使員工在第一次做

12、時(shí)就將情況做好,這是我們最大的挑戰(zhàn).行銷上的預(yù)防性品質(zhì)保証措施Martin.R.Smith在”成功的行銷品保技術(shù)”中的重點(diǎn)為:廠內(nèi)應(yīng)用和2現(xiàn)場應(yīng)用兩方面:廠內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)場應(yīng)用保固及政策性索賠修護(hù)服務(wù)的訓(xùn)練客戶契約和訂單檔案的處理應(yīng)答客戶的問題銷售及技術(shù)資料的檢討機(jī)械的裝配,安裝竟?fàn)幜Φ脑u估客戶滿意程度的調(diào)查,保固后的稽查.保固及政策性索賠:保固索賠的處理絕非是市場部的事;品保一定要負(fù)起責(zé)任.我服務(wù)過的某大設(shè)備製造廠,曾將保固和政策性索賠的處理,由市場部轉(zhuǎn)嫁到品保部.緣故是高階層疑心市場部為取悅客戶,不惜在保固費(fèi)用上出手大方.多來自品保一向擔(dān)任保固服務(wù)中心經(jīng)理的幕僚,有權(quán)也有能分辨那些是合法索賠而拒

13、絕顯然的假索賠.銷售及技術(shù)資料的檢討:本質(zhì)上是在放行前,要確保所有公布的文獻(xiàn)都交待清晰了,在技術(shù)上正確而法理上也沒有問題.竟?fàn)幜Φ脑u估;通常由品保工程和產(chǎn)品工程,一起來評估產(chǎn)品的設(shè)計(jì)特性,功能,可靠性及其他因素的市場竟?fàn)幜?大部份公司都用這種技法,並且公認(rèn)其為衡量產(chǎn)品竟?fàn)幜λ豢苫蛉钡囊画h(huán).修護(hù)服務(wù)的訓(xùn)練;品保技術(shù)大可在這方面大顯身手,惋惜卻常為品保所忽略了,修護(hù)人員對產(chǎn)品品質(zhì)的支援方面影響專門大,姑且不論產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和製造多美好,一但非加修護(hù)不可,而此時(shí)服務(wù)卻是差勁異常,致使客戶大感不滿,那么公司的品質(zhì)聲譽(yù)必定受損.應(yīng)答客戶的問題;毫無疑問,應(yīng)答客戶的問題的重點(diǎn),要在”及時(shí)”並要能”抓住重點(diǎn)”

14、,處理客戶產(chǎn)品問題製度與上述修護(hù)員角色同等重要,換而言之,修護(hù)員及時(shí)更換或修複產(chǎn)品,使客戶問題得以解決之后,公司如何確保問題不再發(fā)生?就公司對品保部的權(quán)責(zé)的劃分:目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)人公司的品質(zhì)計(jì)劃總經(jīng)理減少客戶的品質(zhì)問題產(chǎn)品經(jīng)理降低報(bào)廢和重修生產(chǎn)經(jīng)理設(shè)計(jì)品質(zhì)改善產(chǎn)品工程經(jīng)理機(jī)械裝配,安裝:重機(jī)械製造公司有一共通的問題,確實(shí)是它們專門少將製造品管應(yīng)用到機(jī)械安裝期.換句話說,品質(zhì)工程專案,檢驗(yàn)方法和技巧,抽樣計(jì)劃等等,通常止於工廠廠門而無法遠(yuǎn)播.一般說來,機(jī)械資本愈大,安裝就愈複雜和繁冗,安裝期也多半不下於製造時(shí)間,尤其重要的是所有安裝都在客戶的地盤進(jìn)行,客戶能夠眼見安裝人員所犯的錯(cuò)失,還有比這更迫切需要有

15、效的品管嗎?客戶滿意程度的調(diào)查:客戶滿意程度的調(diào)查可說有百利而無一害,有時(shí)更是非做不可,高階主管常陷於經(jīng)常的緊迫后勤泥沼中,而看不清客戶的意愿和需求.經(jīng)營者漸有趨勢將客戶問題,授權(quán)給銷售經(jīng)理處理.此法徒招來慘敗而已,正如存貨和品質(zhì)要控製,客戶的滿意也要時(shí)加管製.這與維持低額應(yīng)收帳款和定量現(xiàn)金流量一樣,差不多上公司要成功所不可或缺的.保固后的稽查:保固期限一旦結(jié)束,市場部專門可能減少對客戶的注意力,特別是不再有銷售希望時(shí)尤為如此.但要注意,客戶的滿意與否,要從保固期結(jié)束直至整個(gè)壽命周期來衡量,而非僅僅止於保固期.總而言之,預(yù)防性行銷職責(zé)應(yīng)包括:正確地確定顧客所要求的品質(zhì)需求;確保定價(jià)可反映出不尋

16、常的要求;確保顧客的要求已正確地反映在內(nèi)部訂單及規(guī)格設(shè)計(jì)上;與組織其他單位,協(xié)力訂立顧客未完全界定的需求和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn);參與產(chǎn)品的開發(fā)和証實(shí)工作,以確保產(chǎn)品所要求的產(chǎn)品特性;忠實(shí)的廣告和推銷產(chǎn)品,確保顧客了解所買的產(chǎn)品;從顧客獲得完全的產(chǎn)品性能情報(bào);要公布產(chǎn)品性能情報(bào)給負(fù)責(zé)解決問題的人;對於長期無法根除的現(xiàn)場問題,要參與追蹤及矯正措施計(jì)書;處理保証索賠要誠實(shí)與公平,也要確保其成本未失去管製.設(shè)計(jì)上的預(yù)防性品質(zhì)保証措施設(shè)計(jì)缺點(diǎn)的預(yù)防:界定正確的產(chǎn)品規(guī)格化時(shí)要正確而又完整,設(shè)計(jì)時(shí)要正確而又完整.落實(shí),執(zhí)行時(shí)要正確而又完整.產(chǎn)品界定問題:其是特不這重要的,其會有一些準(zhǔn)則:以系統(tǒng)矩陣將產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計(jì)規(guī)劃大綱

17、劃出:考慮(目的,投入,產(chǎn)出,過程,環(huán)境,人因,設(shè)備,情報(bào))*(差不多特性,變化率,控製,界面,未來可能,限製,規(guī)劃情形)來看產(chǎn)品的瓶頸及可改善,發(fā)揮處等.從(產(chǎn)品特性:成本一購入價(jià),運(yùn)轉(zhuǎn)后;人的界面因素;性能能力及反應(yīng)時(shí)間等;可靠性平均故障/回複/修理時(shí)間;易維護(hù)性:大小/重量;耗電;易安裝性;易製性;文件)等來評價(jià)產(chǎn)品是否適於市場的同意.利用上述情報(bào),與可能顧客深入溝通,了解其需要及反應(yīng),回饋.然后估算改正的技術(shù)可行性;定價(jià),是否合乎目標(biāo)價(jià);市場可能占有率等.規(guī)格化問題:要點(diǎn)為完整,清晰,正確,注意下列事項(xiàng):需求標(biāo)準(zhǔn):以顧客為主體.模式分為兩種:一為一般業(yè)界要求,例如連接器的各種產(chǎn)品要求項(xiàng)

18、目,例子配合力,電阻值,抗高電壓等,都有一定的要求;另一為該產(chǎn)品特定需要,例如連接器用在連接層次2(印刷電路板上)與用在層次5(系統(tǒng)間互接),有許多特性就不一樣,同一產(chǎn)品用在資風(fēng)產(chǎn)品及用在汽車心,耐久性環(huán)境等要求都不一樣.模型化:小型模擬或?qū)嶓w,其作用也特不重要.檢查(驗(yàn)):要求一行一行地念,改,也一種”要求工程檢驗(yàn)”有效做法.正確地設(shè)計(jì):假設(shè)產(chǎn)品的界定及規(guī)格化沒問題后,設(shè)計(jì)人員要能了解Why(為何需要此產(chǎn)品)及What(什么特性一定要有),然后明白如何做(How)及時(shí)限要求(When)等,重要的專案要有設(shè)計(jì)手冊,包含下述:設(shè)計(jì)方法論:包括設(shè)計(jì)流程大要;何時(shí)要做設(shè)計(jì)審查,如何做;如何獲取設(shè)計(jì)通

19、過及如何做設(shè)計(jì)變更.設(shè)計(jì)規(guī)劃:在硬體,軟體,電性等等的”可行”及”不可行”規(guī)定等.上述各種設(shè)計(jì)協(xié)助工具.細(xì)節(jié)是專門重要的,更要考慮易製性,易裝配性,群組技術(shù)(多樣化抑減,在零組件上,在製程上等).設(shè)計(jì)其它考慮:設(shè)計(jì)產(chǎn)品,使其在預(yù)定的應(yīng)用范圍是安全的,同時(shí)產(chǎn)品依設(shè)計(jì)製造,在預(yù)計(jì)的使用壽命內(nèi)性能特不可靠.設(shè)計(jì)的產(chǎn)品要能利於製造;設(shè)計(jì)的產(chǎn)品要能滿足顧客需求;工程圖和規(guī)格要清晰而正確,能指述出設(shè)計(jì)要求和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn);積極參與問題的調(diào)查活動,並且要迅速矯正因設(shè)計(jì)當(dāng)所產(chǎn)生的缺點(diǎn).有效的產(chǎn)品工程品質(zhì)計(jì)劃的原則是:規(guī)劃品保在產(chǎn)品工程上的確切角色時(shí),要列出新產(chǎn)品開發(fā)過程的所有步驟,再列舉各步驟的品保任務(wù),撇開教科書

20、不要空談理論,而用良好的判斷,並融入產(chǎn)品知識和公司的作業(yè)流程,好好考慮在產(chǎn)品開發(fā)的各階段,怎樣用最低的成本而讓客戶滿意品質(zhì).在設(shè)計(jì)早期,就要指明品質(zhì)特性,並明示於工程圖及規(guī)格上,以建立合乎品質(zhì)需求的工,夾具,並可當(dāng)檢驗(yàn)員和作業(yè)員的允收基準(zhǔn).工程圖上的品質(zhì)特性,要依嚴(yán)重性分類並標(biāo)示.通常用嚴(yán)重,要緊和次要就足敷需要,所有品管手冊都有嚴(yán)重,要緊和次要的界說及應(yīng)用實(shí)例,此處不再詳說,便請千萬切記要使用它而不要虛應(yīng)故事.要在實(shí)際製造條件下測試所有新產(chǎn)品,且在交貨前要矯正錯(cuò)誤.忽略差不多要求的公司為數(shù)驚人.”沒有時(shí)間測試”的藉口,通常是交貨后而問題產(chǎn)生的前奏,另一常見的藉口是”花費(fèi)太大”,但較諸客戶如雪

21、片飛來的抱怨,所造成保固成本的激增及信譽(yù)的掃地,測試費(fèi)用算得了什么.降低鑒定成本中的準(zhǔn)則戴明的檢測規(guī)劃如下:世界一:k2=世界二:k20世界三:k2=0例子無法完全”零缺點(diǎn)”而且有不良的代價(jià)奇昂,例如核電廠的某些零組件.一般情況,無法”零缺點(diǎn)”.例如:襯衫的縫工,銀行間的轉(zhuǎn)帳等等.製程穩(wěn)定而且產(chǎn)出是零缺點(diǎn).規(guī)則不允許缺點(diǎn)或錯(cuò)誤流去到現(xiàn)場檢驗(yàn)要花k1成本,而假如不良流到流程后站,會有k2的損失.檢驗(yàn)要花k1成本.解答100%檢驗(yàn).假如製程(或流程)是穩(wěn)定的,即在統(tǒng)計(jì)管製狀態(tài)中,而平均不良為P,那么依P值與k1/k2而決定采納全檢或免檢.假如製程(或流程)是不穩(wěn)定的,那么請參考戴明的”轉(zhuǎn)危為安”的

22、第15章第415頁.要花些錢來檢驗(yàn)以作製程管製圖及作改善用.請參考”第四代治理”的共同改善策略.若不良率P等於k1/k2時(shí)(此百分率P稱為損益平衡點(diǎn)),”全檢”和”全不檢”的總成本C相等,我們也能夠看出,若Pk1/k2時(shí),采取”全不檢”會造成更少的總成本.狀況1:將來進(jìn)料批的不良率,在最差時(shí)也小於k1/k2.此時(shí)要完全不檢驗(yàn).狀況2:將來進(jìn)料批的不良率,在最好時(shí)也大於k1/k2.此時(shí)要全數(shù)(100%)檢驗(yàn).注意:”完全不檢驗(yàn)”並不意指什么情都不上用,如為狀況1時(shí),我們要依過去之資料,確定將進(jìn)廠之最差進(jìn)料批,不良率比扯平點(diǎn)低,換言之,要判斷將來究竟為狀況1或狀況2時(shí),要根據(jù)買方保持的進(jìn)料不良率管

23、製圖,或是賣方所提供的X-R管製圖,當(dāng)然最能由買賣雙方協(xié)調(diào)合作,共同提供參考資料.要是有失去管製的情形,任何一方都不得掩飾,而應(yīng)通知對方,共謀改進(jìn).賣方一定要依訂貨單傳票,確認(rèn)進(jìn)料確如所指定者.“全檢/全不檢”策略的基礎(chǔ)和推廣:二項(xiàng)式跨布:設(shè)製程在統(tǒng)計(jì)管製狀況,出貨批的不良率成二項(xiàng)分布,平均值為P,此時(shí)要達(dá)最低總成本的基準(zhǔn)也專門簡單:若Pk1/k2 則完全不檢驗(yàn);若Pk1/k2 全數(shù)檢驗(yàn).混合二項(xiàng)式分布:PL代表此等不良平均數(shù)之最小者,和PU代表此等不良平均數(shù)之最大者.PLk1/k2全數(shù)檢驗(yàn).品質(zhì)預(yù)算及分析任何的品質(zhì)計(jì)劃預(yù)算都要從零基準(zhǔn)出發(fā),了解預(yù)算的假設(shè)和承諾,來排定優(yōu)先順位.其方法大概有:

24、參數(shù)估計(jì)法,工作抽查法,活動列舉分析法等.參數(shù)估計(jì)法:參數(shù)乃因應(yīng)用環(huán)境不同而改變的數(shù)量或定數(shù),而參數(shù)估計(jì)法乃將完成品質(zhì)組織所需的資源的相關(guān)性建立起來,藉其固定比率的關(guān)係來估計(jì)所需資源.譬如說,許多製造業(yè)發(fā)現(xiàn),間接工的編組和管制,最好是依據(jù)以往直接,間接工的人力(如由計(jì)時(shí)卡等方式)比較,來預(yù)算來年不同營養(yǎng)水平下的人力.以下為例子進(jìn)行說明:直接工時(shí)數(shù)間接標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)佔(zhàn)直接工時(shí)比率4000499979%5000599977%6000699976%7000799975%8000899975%9000999973%工時(shí)差異分析:週直接工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)間接工時(shí)差異標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際04477905843620836504578

25、5058886220332046799959936212219047801060086490482萬國機(jī)械公司,零件製造事業(yè)部分析:工作抽查摘要報(bào)告廠別:休士頓 部門:品管部 研究日期:9/1.11/1.1984工作類別觀察次數(shù)全部百分比第一件檢驗(yàn)1205.8%批檢48523.6%量規(guī)校驗(yàn)1356.6%行走中27913.6%向領(lǐng)班報(bào)告1326.4%和作業(yè)員交談1517.3%預(yù)備時(shí)間623.0%私務(wù)時(shí)間69433.78%總計(jì)2058100%摘要:檢驗(yàn)員的時(shí)間中,實(shí)際上僅有29.4%花在產(chǎn)品檢驗(yàn):第一件檢驗(yàn)5.8%批檢23.6%總計(jì)29.4%33.7%的時(shí)間完全浪費(fèi)掉.“行走中”佔(zhàn)13.6%.檢驗(yàn)

26、員的工作路徑,應(yīng)加以重新設(shè)計(jì)或改進(jìn),以節(jié)省更時(shí)間來從事份內(nèi)工作.活動列舉分析法:品質(zhì)部門檢驗(yàn)以外的工作,用工作(活動)列舉分析法研究,遠(yuǎn)比參數(shù)法及工作抽查法方便和優(yōu)異.其程序?yàn)?將一專案工作或Task內(nèi)的各項(xiàng)活動一一詳細(xì)列出;估計(jì)完成各項(xiàng)活動所需的工時(shí)和物材等;將各活動和時(shí)間基準(zhǔn)相互對照;將各相事項(xiàng)的活動及整個(gè)專案總和計(jì)算出來;我們由下面”細(xì)部設(shè)計(jì)評估專案”明白該專案將依許多因素而異如設(shè)計(jì)內(nèi)外包份量的大小,整個(gè)專案工程圖的數(shù)量(機(jī)械,電機(jī),結(jié)構(gòu)所佔(zhàn)的比例又如何?),複雜程度(如標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)或全新的設(shè)計(jì)),檢討會次數(shù),設(shè)計(jì)日程等等.除此之外,其還有如下的優(yōu)點(diǎn):對品保部門或其他單位的責(zé)任/工作的了解

27、更為透徹;更了解需要什么新技術(shù)、儀器、和治理制度;一般專案管制圖(如PERT CPM等)常忽略品質(zhì)需求,只著重在設(shè)計(jì)、製造、裝運(yùn).活動列舉分析法可彌補(bǔ)此缺憾;不僅能有更實(shí)際的品質(zhì)成本分析資料,也可供進(jìn)一步更精巧的品質(zhì)技術(shù)提案分析;更能清晰認(rèn)清各項(xiàng)活動的輕重緩急,必要時(shí)可作調(diào)整(削減)或預(yù)算的根據(jù).實(shí)際上,活動列舉分析法乃是從事組織研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所須投入的時(shí)間也就較多.本文要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn):對于品質(zhì)部門的影響要因有排程,良率,工作分派,重修和報(bào)廢,型號改變等等因素,因此不論採用什么研究方式,都要視實(shí)際情況分析其條件,假設(shè)等,以免造成太大的偏差.例如:活

28、動項(xiàng)目(每月人工小時(shí)總和)預(yù)備/評估x機(jī)械要因分析x電機(jī)/電子要因分析x機(jī)械故障模式/效應(yīng)分析x電機(jī)/電子故障模式/效應(yīng)分析x數(shù)量化可靠性分析x數(shù)量化保全性分析x電機(jī)/電子元件安全係數(shù)分析x保全工作分析2.評估x工程圖的製造性質(zhì),檢驗(yàn)性質(zhì)及其符合品質(zhì)要求的程度;3.準(zhǔn)備及協(xié)助x外包設(shè)計(jì)的品質(zhì)要求.4.參加本地設(shè)計(jì)檢討x回.5.參加外地設(shè)計(jì)檢討x回6.x回設(shè)計(jì)檢討事項(xiàng)跟催工作7.預(yù)備x回鑒定測試規(guī)格和程序8.x零件需要檢驗(yàn)/測試的廠內(nèi)鑒定測試計(jì)劃x件進(jìn)料檢驗(yàn)/測試x件製程檢驗(yàn)/測試x件最終檢驗(yàn)/測試x件專門檢驗(yàn)/測試9.進(jìn)行x廠內(nèi)鑒定測試10.監(jiān)督x外包設(shè)計(jì)鑒定測試11.準(zhǔn)備x回鑒定測試報(bào)告12

29、.評估x回外包鑒定測試報(bào)告13.零件鑒定資料記錄保存14.重修及未盡事宜案例分析:案例一:美國東岸某機(jī)械製造公司時(shí)發(fā)生的,當(dāng)時(shí)的任務(wù)是改良其產(chǎn)品品質(zhì).我上任不久,就看出顯然的情勢;不但產(chǎn)品品質(zhì)有待改進(jìn),而且假如不迅速採取行動,客戶的不滿意使公司銷一落千丈.近年來,老客戶再次購買的百分率已大幅下降.因此我開始仔細(xì)地研究其績效報(bào)告,看是否能從中找出問題之所在.公司上上下下一切都專門正常,可能出問題的地點(diǎn)也專門清晰,但確實(shí)是找不出使產(chǎn)品品質(zhì)惡化的緣故.由于初步分析品保措施後,找不到明顯的緣故,而該公司的機(jī)械是由服務(wù)人員在客戶的工廠裡安裝的,我就開始懷疑問題是否在于安裝程不當(dāng).經(jīng)驗(yàn)告訴我品保要有效,就

30、不能僅止于出貨月臺,而&延伸到適當(dāng)?shù)目蛻翡N售及服務(wù).曾見過這樣的情形:&管品質(zhì)專門高,但由于服務(wù)無效卻導(dǎo)致客戶大為不滿.不過,我決定去現(xiàn)場之前,先與裝妥機(jī)械出貨的裝配課內(nèi)某些製造及品保工程師談?wù)?相信了解他們的問題,必有助於現(xiàn)場問題的了解.一問之下,問題就顯現(xiàn)出來,裝配課的幹部,已經(jīng)備嘗多種產(chǎn)品品質(zhì)問題,諸如零組件不良,元件裝配不當(dāng)或配送路線紊亂等.專門顯然的,從機(jī)械埸送往裝配的東西,是一大堆不良品.令人困惑的是,機(jī)械埸的報(bào)告,并未顯示品質(zhì)不佳.這種外實(shí)不符的情形,使我進(jìn)一步去探討機(jī)械埸的品保措施.裝配時(shí)最常見的缺是孔對不準(zhǔn).然而出乎意料不外的,待我檢查鑽孔課的績效報(bào)告之後,發(fā)現(xiàn)其品質(zhì)績效指數(shù)

31、竟高達(dá)90%,換而言之,機(jī)械埸無法找出鑽孔缺點(diǎn),任其產(chǎn)品送出廠.分析鑽孔課的檢驗(yàn)程序後,發(fā)現(xiàn)品保制度的差不多缺失所在.雖然檢驗(yàn)人員賣力地工作,但人員不足,分散開來倍顯單薄,而他們卻想一手包辦第一件檢驗(yàn),巡迴檢驗(yàn)及最末批的關(guān)卡檢驗(yàn),以致工作沒有效率而一事無成.檢驗(yàn)員捨棄抽樣計(jì)劃不用,卻狂熱地徒然欲涵蓋所有層面.再進(jìn)一步調(diào)查,問題就全盤顯現(xiàn)出來了.事實(shí)上,整個(gè)機(jī)械場和鑽孔課的情況可說半斤八兩.主管總是不假分析,就想抑減人工成本.會計(jì)經(jīng)理得意洋洋,以為操縱了機(jī)械場的間接人工成本,卻忘了由於檢驗(yàn)人員太少,反而成事不足,敗事有余,實(shí)際成本是更劃不來的.會計(jì)總經(jīng)理的眼光當(dāng)然不夠遠(yuǎn),而品保經(jīng)理卻難辭其咎,因

32、為他未能指出會計(jì)經(jīng)理的短視操縱一看似捷徑,其實(shí)是耗費(fèi)許多.不幸的是,這種殺雞取卵的方法卻專門普遍,尤以財(cái)務(wù)人員及幹勁不足而深具成本意識的製造主管最為顯著.品保經(jīng)理的一項(xiàng)職責(zé)確實(shí)是向他們指出(必要時(shí)大聲急呼),他的工作是要阻止那些為一時(shí)利益,而犧牲產(chǎn)品品質(zhì)的行為.此為第一個(gè)要幸免的預(yù)算陷井.我在紐澤西州某藥廠的經(jīng)驗(yàn),能夠說明第二個(gè)陷井,公司進(jìn)料檢驗(yàn)負(fù)責(zé)抽樣供應(yīng)商及關(guān)系企業(yè)的貨品.而財(cái)務(wù)主管卻基於關(guān)系企業(yè)已檢驗(yàn)過的理由,打算廢除有關(guān)的檢驗(yàn)製度及人員.我到該公司擔(dān)任顧問不過兩天.財(cái)務(wù)主管就通知我到財(cái)務(wù)部以灌輸他的方法.我答應(yīng)盡力客觀地考慮其見解的優(yōu)點(diǎn)之后再談.花不了多少時(shí)間的調(diào)查,我就証實(shí)關(guān)系廠進(jìn)料

33、品質(zhì)比供應(yīng)商還差.再過不了多久,我令他回心轉(zhuǎn)意了.從更廣的角度來看,各公司有內(nèi)部及外部兩大可能的供應(yīng)來源.管製外部供應(yīng)商的文*相當(dāng)多,卻專門少有人談?wù)搩?nèi)部供應(yīng)和公司的關(guān)系.這也難怪,大伙兒通常將內(nèi)部或關(guān)系內(nèi)分廠當(dāng)成公司內(nèi)一部門.關(guān)系廠商各有一本自己難念的生意經(jīng).況且地理上又有隔閡,溝通和交換情報(bào)都成了問題.請憲記心頭,任何供應(yīng)商都難免有設(shè)計(jì)和製造不夠完美,品保製度有問題,運(yùn)貨損害等苦水.財(cái)務(wù)部人員常懷疑是否有必要檢查關(guān)系公司繳來的半成品.毫無疑問,廢除進(jìn)料檢驗(yàn)必可節(jié)省一大筆錢,而且只是舉手之勞.不過這種節(jié)省類似殺雞取卵.由於供應(yīng)商不良物料所造成的製造損失,比起品保預(yù)算的抑減,顯然必使公司得不嘗

34、失.因此不論內(nèi)部或外部供應(yīng)商,都要一視同仁,小心處理為宜.你得詳盡地檢驗(yàn)內(nèi)部供應(yīng)商所交的新貨品.其產(chǎn)品記錄要連續(xù)優(yōu)良.才能放寬檢驗(yàn);品質(zhì)若有每下愈況的跡象.就要在無法收拾之前,努力矯正問題.財(cái)務(wù)和製造人員某些要緊的措詞,無異警告品保人員情況要糟了.這些話暗示要不就減裁檢驗(yàn)人員,要不就將其稀釋成為過公單薄,下面是一些典型的例子: “光是檢查首件和最后設(shè)關(guān)卡如何夠?你最好也在製程中實(shí)行檢查,但請不要增加人員”;“裝配部用不著檢驗(yàn)人員,干脆讓作業(yè)員自主檢查,這樣會省下大筆的錢”.“真不明白在出貨前,為何還要成品檢驗(yàn)?在製程上不是檢驗(yàn)過了嗎?為何不在開始時(shí)就何不在開始就做好?”“要是供應(yīng)商能自行負(fù)責(zé),

35、我們不就可省了許多進(jìn)料檢驗(yàn)的麻煩?”“真搞不清晰,為何需要這么多檢驗(yàn)人員?我剛從德國分公司回來,他們的檢驗(yàn)員不及我們的半數(shù).”最后,請牢記:品保不難減少某些重要之服務(wù),而一直以低於預(yù)算來經(jīng)營,然而報(bào)廢及重修會愈形嚴(yán)重,更糟的是客戶會大感不滿,品保主管的職責(zé)是融會各重要品質(zhì)層面,使品質(zhì)成本最低而客戶的又高興.不要輕信財(cái)務(wù)人員的話,如中了圈套有品質(zhì)成本報(bào)告說出事實(shí)的真象吧!檢驗(yàn)與測試計(jì)劃要使現(xiàn)有的鑒定資源能物盡其用,一定要有細(xì)心的計(jì)劃和計(jì)算,才能決定那裡是控製治理點(diǎn),以及是否要作大量的測試和檢查,這些都有賴專案人員協(xié)助,而不應(yīng)委給體檢驗(yàn)和測試工作的人自行決定.製程管製是預(yù)防導(dǎo)向品質(zhì)系統(tǒng)的重要一環(huán),

36、也是減少完成品不良率及降低品質(zhì)成本的利器.另外,有效的在製品檢驗(yàn)系統(tǒng),常會使最后檢驗(yàn)的總次數(shù)減少.在製程檢驗(yàn)管製,乃是在重要的製造程序階段,進(jìn)行 “檢查”或 “驗(yàn)証”兩大工作.其方法是假如有不良的零件及組件,要在其影響完成品品質(zhì)之前,能及早發(fā)現(xiàn)並矯正.要使製程管製系統(tǒng)設(shè)計(jì)有效,必須使每一檢驗(yàn)都完成其重要的目的,僅僅用大量檢驗(yàn)來管製品質(zhì),會得不償失,甚至?xí)刮覀冊谑〕杀镜呐癁闉跤?在製程檢驗(yàn)與管製發(fā)展中,須完全審核產(chǎn)品要求和完成品檢驗(yàn)規(guī)格.品管工程師借此一審核可決定在製程各階段或操作,裝配時(shí)所需的製程檢驗(yàn)技術(shù)與程度,選擇製治理方法,以幸免製出不良品,而獲得最佳的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,也專門有幫助,因此

37、我們要定期檢討檢驗(yàn)與測試計(jì)劃是否實(shí)用.本節(jié)檢討五種要緊檢驗(yàn)與測試方法並探討其優(yōu)劣點(diǎn),及各種檢驗(yàn)方面之改進(jìn).作業(yè)員檢驗(yàn);線上100%全檢;首件檢查巡回檢查製程允收檢查新鄉(xiāng)重夫先生檢驗(yàn)系統(tǒng).作業(yè)員檢查:為提高製程管製,我們可在機(jī)器或流程站前設(shè)檢驗(yàn)人員檢驗(yàn)自己的產(chǎn)品,作業(yè)員須有適當(dāng)?shù)牧恳?guī)及正確的使用方法指導(dǎo),也要有判斷良劣的訓(xùn)練.工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間要配合,允許其做必要的檢驗(yàn).下列為使用作業(yè)員檢驗(yàn)方式的優(yōu)點(diǎn):他能完全熟知自己的工作項(xiàng)目;能迅速發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn),並能及時(shí)要求矯正問題;我們要提醒大伙兒注意,為了檢驗(yàn)程序有效,作業(yè)員要特別用心來記錄.線上100%全檢:此為在生產(chǎn)線的指定點(diǎn)作100%的檢驗(yàn)與測試工作.這一類

38、型的檢查與測試工作通常由製造部門的檢驗(yàn)與測試員來做.其目的在篩選不符合工作標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)或不適合通過完品檢驗(yàn)的項(xiàng)目.下述為線上100%全檢的優(yōu)劣點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):可節(jié)省一些原來可能浪費(fèi)的加工成本;提供品質(zhì)績效資料,以利矯正措施.缺點(diǎn):線上全檢可能會成為生產(chǎn)線上一例行步驟,此外,又只篩選出不良品,可能較不強(qiáng)調(diào)缺點(diǎn)的預(yù)防工作.趨向於重複性的檢驗(yàn)並增加檢驗(yàn)成本.不能100%有效,因不能保証不良品全被檢驗(yàn)出來.首件檢查:首件檢查確實(shí)是在每一作業(yè)剛開始生產(chǎn)時(shí),抽驗(yàn)幾件以決定機(jī)械準(zhǔn)備和工具是否適當(dāng),所抽取的樣品須具代表性,能使機(jī)器或作業(yè)能受到完整的檢核,例如說:一臺機(jī)器有六個(gè)主軸,則要從每個(gè)主軸來抽出樣品,通常從新調(diào)整

39、過機(jī)臺,抽取前5件來檢查已足夠.首件檢查的優(yōu)點(diǎn),是在製程或操作開始,就可評估其能力及先作好矯正工作,可節(jié)省因無矯正而導(dǎo)致的材料損失.巡回檢查:檢查員要定期巡回工作站以檢查產(chǎn)品,由於檢查和作為同時(shí)進(jìn)行,因此可在完成該項(xiàng)目后,迅速檢查以反映缺點(diǎn);一有問題,檢查員就能在發(fā)生一連串缺點(diǎn)之前,作好矯正措施.在下述情況下,采納巡回檢驗(yàn)方式較有利:製程產(chǎn)出高之率的不良品或須較頻繁檢查時(shí);製程常常出錯(cuò),而作業(yè)員無力作徹底的檢查工作時(shí);需要收集製程績效的特別資料時(shí);需要稽查製程時(shí).製程允收檢查:這是典型的檢查方式,在一段時(shí)間內(nèi)將其作業(yè)之項(xiàng)目集成一批來檢驗(yàn)可通過后才準(zhǔn)送至下一站.檢查員從整批中抽取某些樣品檢查,若

40、符合品質(zhì)水準(zhǔn),可轉(zhuǎn)到下一站,若不符合要求水準(zhǔn),則拒收並處理.製程允收檢驗(yàn)有下述優(yōu)點(diǎn):在製程為連續(xù)站時(shí),能有效地控製品質(zhì)水準(zhǔn);能提供性能報(bào)告書數(shù)據(jù)來協(xié)助不確定之問題區(qū)域.然而另一方面,也有一定的限製:由於是在項(xiàng)目完成才作檢查,因此並不能事先預(yù)防不良品產(chǎn)生;耽擱零件從一操作站到一操作站的移動;不容易應(yīng)用在連續(xù)製程上,因其難分批檢查;上述五種檢查方式,各有優(yōu)劣點(diǎn),因此有效的製品檢查系統(tǒng),要將上述五種類型組合應(yīng)用,如何組合成為最好而能滿足特定需求的系統(tǒng),要依據(jù)下述幾個(gè)因素評估.每一檢查方式的成本;每種檢查方式所需要人力,資源,例如人力資源是否具備及其數(shù)量;品質(zhì)績效歷史,過去製程在管製中,假如製程專門少

41、有問題,就不須要像製程時(shí)常脫離管製般廣泛檢驗(yàn);製程的類別,是否為連續(xù)型?能否在生產(chǎn)中分批收集與檢查?製程的穩(wěn)定性製程能力.產(chǎn)品本身特性,特性屬嚴(yán)重或生次要?我們借史密斯先生的看法,來檢討檢驗(yàn)的全然意義和安排:差不多上,第一要?jiǎng)?wù)是將品質(zhì)的責(zé)任完全交給製造單位,此為絕大多數(shù)的教科書所提倡,但據(jù)作者所知,專門少進(jìn)而將檢驗(yàn)責(zé)任完全委交給製造單位.差不多上的區(qū)別就在此,告訴生產(chǎn)單位對品質(zhì)有責(zé)任是一回事,要求其肩負(fù)該責(zé)任又是另一回事,一旦明白必須負(fù)檢查自己工作的責(zé)任,態(tài)度上必有顯著的改變!實(shí)際上,製造單位負(fù)責(zé)第一件檢驗(yàn)和作業(yè)員檢驗(yàn).檢驗(yàn)員不能從事第一件檢驗(yàn)及巡視檢驗(yàn),這是由作業(yè)員,開機(jī)人員及領(lǐng)班負(fù)責(zé)的.不過,在將這些責(zé)任轉(zhuǎn)移給作業(yè)員這前,要給予下述支援:適當(dāng)?shù)牧恳?guī):完整之檢驗(yàn)說明,包括量規(guī)技術(shù),抽樣計(jì)劃和處置程序檢驗(yàn)訓(xùn)練,清晰的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),清晰的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),了解品質(zhì)對公司的重要性.這全依製程品質(zhì)水準(zhǔn)和作業(yè)員能否每日輕松自如地保持水準(zhǔn)而定.譬如說:機(jī)械老舊而作業(yè)員又不重視品質(zhì),則可能得在所有要緊切削站后面設(shè)收費(fèi)站檢驗(yàn),若製造在管製中而作業(yè)員對品質(zhì)的看法又專門得體,則可減少品保的收費(fèi)站.一切視情形而定.除此之外,製造仍需要許多品保措施,諸如量具校正,物料審核和製造管製稽核等等.如圖簡述: 品質(zhì)差 品質(zhì)好 品質(zhì)優(yōu)鑽鑽鑽銑銑檢驗(yàn)?zāi)ス鈾z驗(yàn)銑上漆磨光