1、餐飲連鎖經(jīng)營管理實(shí)務(wù)第11章 餐飲連鎖企業(yè)采購與配送管理目錄11.111.2餐飲連鎖企業(yè)采購管理餐飲連鎖企業(yè)供應(yīng)商管理11.3餐飲連鎖企業(yè)配送管理學(xué)習(xí)目標(biāo) 知識(shí)目標(biāo)： 了解餐飲連鎖企業(yè)供應(yīng)商管理 掌握餐飲連鎖采購特點(diǎn)和方法技能目標(biāo)： 區(qū)分餐飲連鎖企業(yè)物流模式 學(xué)會(huì)餐飲連鎖企業(yè)配送管理/11.111.1.111.1.211.1.311.1.4采購原則采購模式采購方法采購成本控制適時(shí)采購適量采購適質(zhì)采購就近采購11.1.1/ 從采購的集權(quán)程度可分為：分權(quán)式的采購和集權(quán)式的采購。（1）分權(quán)式的采購（分散采購）由門店自行采購，它多適用于門店之間分布較廣的連鎖企業(yè)，并且它適宜于保質(zhì)期相對(duì)較短的生鮮食品，

2、如蔬菜中的葉菜，鮮活水產(chǎn)等等。/ （2）集權(quán)式的采購（集中采購）即總部采購， 此種采購組織是把采購權(quán)集中在總部，由專職的采購部門來負(fù)責(zé)，采購權(quán)不下放。門店采購無決定權(quán)，但有建議權(quán)。/集中采購和分散采購優(yōu)缺點(diǎn)？學(xué)生講壇分散采購優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：采購具有相當(dāng)彈性；較具市場(chǎng)針對(duì)性；價(jià)格由門店自定機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，有較好的經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)；較能符合消費(fèi)者需求。缺點(diǎn)：較難發(fā)揮大量采購、以量制價(jià)的功能；利潤很難控制，無法塑造連鎖經(jīng)營的統(tǒng)一形象。集中采購優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：連鎖店不負(fù)責(zé)采購，可專心于門店銷售工作；可發(fā)揮集中議價(jià)功能，有利于降低采購成本；價(jià)格形象一致，利潤較易控制，促銷活動(dòng)易于規(guī)劃，易掌握貨源。缺點(diǎn)：門店工作彈性小，較難

3、滿足消費(fèi)者的需求；采購工作和銷售工作比較容易脫節(jié)。案例國內(nèi)很多大型餐飲集團(tuán), 如內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司、山東凈雅餐飲集團(tuán)等, 采取了統(tǒng)一采購與分散采購相結(jié)合的模式。其中集團(tuán)總部對(duì)價(jià)值高、標(biāo)準(zhǔn)化、關(guān)鍵性的物資實(shí)行統(tǒng)一管理, 統(tǒng)一采購。統(tǒng)一采購可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì), 降低采購成本, 有效控制庫存。而各區(qū)域?qū)ε啃?、價(jià)值低的雜品, 以及需要每日采買的果蔬肉蛋、調(diào)料等物資實(shí)行區(qū)域分散采購。/11.1.3代銷式采購；買斷式采購；訂單式采購；招標(biāo)式采購?！稗r(nóng)餐對(duì)接”“農(nóng)餐對(duì)接”“農(nóng)餐對(duì)接”是指餐飲企業(yè)直接與農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地簽約直供，即餐飲企業(yè)在分析自身規(guī)模及資金實(shí)力的基礎(chǔ)上，根據(jù)前期的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況來決定采

4、購的品種和規(guī)模，然后以訂單方式，到農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地直接采購產(chǎn)品的方式。“農(nóng)餐對(duì)接”不僅實(shí)現(xiàn)了農(nóng)副產(chǎn)品“從菜園到餐桌的最短距離”，還實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者、農(nóng)戶和餐飲企業(yè)三方利益主體的互利共贏局面。 （1）餐飲連鎖控制系統(tǒng)體系建立要求要及時(shí)準(zhǔn)確；要客觀實(shí)用；要突出重點(diǎn)；要詳細(xì)靈活；要易于接受。/ （2）餐飲企業(yè)的采購成本構(gòu)成 采購成本包括以下幾個(gè)方面：食材的采購成本、輔助調(diào)料的采購成本、餐飲器具的采購成本、餐飲部清潔用具的采購成本、企業(yè)辦公用品的采購成本、員工生活用品的采供成本等等./完善采購部門設(shè)置和職能制定嚴(yán)密采購計(jì)劃規(guī)范企業(yè)采購制度提高采購人員素質(zhì)11.1.4/（如何選擇餐飲供應(yīng)商？學(xué)生講壇11.2

5、11.2.111.2.211.2.311.2.4餐飲供應(yīng)商條件要求餐飲供應(yīng)商選擇因素供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定指標(biāo)加強(qiáng)供應(yīng)商管理策略 （1）供應(yīng)商供應(yīng)物品順暢（2）進(jìn)料品質(zhì)的穩(wěn)定（3）交貨數(shù)量的符合（4）交期的準(zhǔn)確（5）各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)/Part 21管理人員水平2專業(yè)技術(shù)能力3供需產(chǎn)品的契合程度選擇因素/11.2.2Part 24品質(zhì)控制能力5財(cái)務(wù)及信用狀況6管理規(guī)范程度選擇因素/11.2.2經(jīng)濟(jì)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)支持、合作指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)11.2.3/質(zhì)量指標(biāo)案例：肯德基整頓“速成雞”淘汰供應(yīng)商千余雞舍2012年“速成雞”問題挑動(dòng)消費(fèi)者的神經(jīng)，肯德基與麥當(dāng)勞的大供貨商山西粟海集團(tuán)被曝出速成雞用飼料和藥物喂養(yǎng)。被“速

6、成雞”事件推向輿論風(fēng)口浪尖的肯德基宣布將通過六大行動(dòng)全面強(qiáng)化已有的雞肉供應(yīng)商管理體系，保障雞肉供應(yīng)安全。案例：肯德基整頓“速成雞”淘汰供應(yīng)商千余雞舍生產(chǎn)“速成雞”的養(yǎng)殖場(chǎng)，采取24小時(shí)照明并喂食激素，30克的小雞在40天內(nèi)長能到6、7斤。為避免雞死亡，“速成雞”至少要吃18 種抗生素。而這些抗生素雞、激素雞在沒有經(jīng)過檢驗(yàn)檢疫的情況下，被山東六和集團(tuán)收購，每月約40噸這樣的肉雞供應(yīng)到肯德基。案例：肯德基整頓“速成雞”淘汰供應(yīng)商千余雞舍肯德基“雷霆行動(dòng)”重點(diǎn)是針對(duì)源頭的治理。 “雷霆行動(dòng)”的前三大行動(dòng)均和源頭治理相關(guān)。第一項(xiàng)行動(dòng)肯德基聯(lián)合所有25家供應(yīng)商淘汰了相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高的千余雞舍，對(duì)于具有一定資

7、格的養(yǎng)殖戶，給予相應(yīng)扶助措施。后兩項(xiàng)行動(dòng)則突出對(duì)供應(yīng)商“從嚴(yán)管理”及“食品安全一票否決制”的原則，作為供應(yīng)商評(píng)估的重要條件進(jìn)行優(yōu)勝劣汰；另外今后的采購策略將向“全產(chǎn)業(yè)鏈一條龍模式”的企業(yè)傾斜。結(jié)合案例談?wù)勅绾渭訌?qiáng)供應(yīng)商管理？學(xué)生講壇 （1）由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)；（2）從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變；（3）整合供應(yīng)商資源，降低非價(jià)格因素成本；（4）由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化；（5）由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變/ （6）正確認(rèn)識(shí)采購價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素；（7）從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變。（8）減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對(duì)接；（9）

8、整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本/11.311.3.111.3.211.3.3餐飲連鎖企業(yè)配送管理餐飲連鎖企業(yè)中央廚房餐飲連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理引例：麥當(dāng)勞的第三方配送為滿足麥當(dāng)勞冷鏈物流的要求， 夏暉公司跟隨麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場(chǎng)， 投資建設(shè)擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心，配有先進(jìn)的裝卸、儲(chǔ)存、冷藏設(shè)施， 有5 到20 噸多種溫度控制運(yùn)輸車系列， 同時(shí)配有電腦調(diào)控設(shè)施用以控制所規(guī)定的溫度，檢查每一批進(jìn)貨的溫度。夏暉公司利用這些物流中心， 為麥當(dāng)勞各個(gè)餐廳完成配貨、儲(chǔ)存、運(yùn)輸及分撥等一系列工作。并通過他的協(xié)調(diào)與聯(lián)接， 使麥當(dāng)勞每一個(gè)供應(yīng)商與每一家餐廳達(dá)到暢通與和諧， 為餐廳的食品供應(yīng)提供最

9、佳的保證。11.3.1（1）配送含義配送是指在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)客戶的要求，對(duì)物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。/Part 21訂單頻繁2配送網(wǎng)點(diǎn)較，線路復(fù)雜3產(chǎn)品冷鏈比重大保鮮要求高（/11.3.111.3.2（1）餐飲中央廚房含義 餐飲中央廚房，指由餐飲連鎖企業(yè)建立的，具有獨(dú)立場(chǎng)所及設(shè)施設(shè)備，集中完成食品成品或半成品加工制作，并直接配送給餐飲服務(wù)單位的單位。/Part 21生產(chǎn)量不確定2制作工藝、設(shè)備使用3質(zhì)量管理和控制（/11.3.2Part 304030201中央廚房類型中央廚房規(guī)模中央廚房選址中央廚房布局/ （3）餐飲中央廚房建設(shè)內(nèi)容建設(shè)

10、中央廚房投資分析從中央廚房投資額來看，投資額在1000萬以下的企業(yè)有8家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)30.77%;中央廚房投資額在1000萬元5000萬元的企業(yè)有16家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的61.54%;中央廚房投資額在5000萬元以上的企業(yè)有2家，占被調(diào)查企業(yè)的7.69%?？梢钥闯觯顿Y額在1000萬元5000萬元的企業(yè)占據(jù)了半壁江山。建設(shè)中央廚房投資分析一個(gè)3000-5000平方米的中央廚房的投資額在1000-5000萬元。一家500平米的餐飲門店，按照1.5萬元坪效、20%餐廳層面利潤率計(jì)算，年利潤150萬元。一家中央廚房，至少需要15-20家餐飲門店才能支撐。以制作凈菜半成品、面積為4000平方米

11、的單一功能中央廚房為例。這類中央廚房功能簡單，無熱加工設(shè)備，且對(duì)溫控要求較低，無需快速降溫等冷鏈設(shè)備，但投資額依然達(dá)到1000萬元以上。建設(shè)中央廚房投資分析建設(shè)中央廚房投資分析當(dāng)中央廚房覆蓋門店超過20家之后，中央廚房的經(jīng)濟(jì)性將凸顯。例如按照我們的模型，如果支撐25家門店的5000平中央廚房滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，每年將為企業(yè)節(jié)省約500萬成本(中央廚房年成本1900萬，節(jié)省門店成本2400萬)?？梢娫谝欢ㄩT店密度和數(shù)量支撐下，建設(shè)中央廚房能為餐飲企業(yè)節(jié)省成本，覆蓋的門店數(shù)量越多，規(guī)模效應(yīng)帶來的經(jīng)濟(jì)型越顯著。建設(shè)中央廚房投資分析以一家上海的中央廚房為例，200km的配送半徑大約覆蓋半個(gè)華東區(qū)域，重點(diǎn)城市包

12、括上海、蘇州、杭州、寧波、南通、無錫、常州約7個(gè)主要城市。若餐飲品牌在上海自建中央廚房并覆蓋華東區(qū)域20家門店，則每個(gè)城市約需拓展門店23家(其中滬杭一二線城市門店密度或遠(yuǎn)超3家的平均水平)。建設(shè)中央廚房的意義1、降低成本。通過標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)分解和流程化，改變了以前過分依賴廚師和“小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，大大降低廚房人力資源的成本。中央倉儲(chǔ)處理和分配水平越高，單店廚房、倉庫等區(qū)域的節(jié)省也就越多，從而降低成本租金。2、保證質(zhì)量。通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的采購、加工、倉儲(chǔ)和配送流程，使產(chǎn)品加工的各個(gè)過程更加規(guī)范，保證了每批產(chǎn)品的質(zhì)量和口味的高度統(tǒng)一性;建立更加規(guī)范的加工制造場(chǎng)地、無菌車間、消毒設(shè)備，以及更合理

13、的人流物流，減少產(chǎn)品在加工和生產(chǎn)過程中的污染;建立專門的質(zhì)量部門，配備了各種檢測(cè)設(shè)備和儀器，原材料、半成品等各個(gè)工序嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，確保每批產(chǎn)品的質(zhì)量合格.建設(shè)中央廚房的意義3、簡化管理。統(tǒng)一的采購與核算，便于形成規(guī)模效益，避免了“小、零、散”造成的管理漏洞、安全風(fēng)險(xiǎn)等問題?；跇?biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和流程分解，對(duì)中餐企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、批量生產(chǎn)、快速復(fù)制和加盟連鎖也具有重要意義。在中央廚房配送后，成本比傳統(tǒng)配送成本低 30左右，形成一個(gè)全新餐飲連鎖管理模式“中央廚房鏈系統(tǒng)”。4、貫通上下游產(chǎn)業(yè)鏈。通過合資、合作、收購和餐飲產(chǎn)業(yè)鏈，能夠向下游擴(kuò)展,如：新鮮超市、熟食店、快餐店等;也可以向上游延伸，如：

14、物流、農(nóng)業(yè)（種植、養(yǎng)殖、深加工）、旅游等，以便餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)移到高利潤的產(chǎn)業(yè)鏈。中央廚房組織結(jié)構(gòu)圖中央廚房訂單流程圖中央廚房小組KPI評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)老鄉(xiāng)雞中心廚房位于合肥蜀山區(qū)小廟工業(yè)園老鄉(xiāng)雞中心廚房占地118畝，擁有全自動(dòng)屠宰線，3000平米恒溫冷庫，冷鏈配送中心，干貨存儲(chǔ)倉庫，老鄉(xiāng)雞所以店面所有菜品均出自于此。在食品源頭上把好關(guān)。11.3.3（1）餐飲供應(yīng)鏈特點(diǎn) 供應(yīng)鏈上下游企業(yè)形式多樣化，管理水平不高；配送時(shí)效性要求高，多為易腐品，對(duì)配送半徑、儲(chǔ)存條件和送達(dá)時(shí)間有嚴(yán)格要求；產(chǎn)品多樣化，品項(xiàng)復(fù)雜；需求不準(zhǔn)確，計(jì)劃難度大；庫存管理難度大，用量難以標(biāo)準(zhǔn)化；/Part 304030201新型餐飲供應(yīng)鏈模式

15、中央配送模式集中采購模式傳統(tǒng)模式/ （2）餐飲供應(yīng)鏈模式試一試：在業(yè)態(tài)融合和創(chuàng)新發(fā)展中，超市+餐飲化現(xiàn)象越來越明顯。 ( )在企業(yè)文化構(gòu)成中的物質(zhì)文化層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體。 ( )一般來說特許人經(jīng)營越長、加盟商越多，體系會(huì)越成熟，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)越小。 ( )在餐飲連鎖經(jīng)營中可以通過菜單反映出餐廳的主題與風(fēng)格。 ( )看圖說話餐飲連鎖企業(yè)開始零售化從普通的外賣到自熱小火鍋的躥紅，海底撈將火鍋底料、調(diào)味品業(yè)務(wù)單獨(dú)拆分，火鍋底料的銷售收入占據(jù)頤海國際80%以上。以大龍燚、小龍坎、井格為代表的四川火鍋品牌火鍋底料的零售化也已經(jīng)非常成熟。西貝上線電商業(yè)務(wù)“西貝甄選”，出售的商品包括和田大棗、五常大米等

16、特色食材和兒童餐具等周邊商品，同時(shí)在門店增設(shè)“零售經(jīng)理”，與店長、廚師長、前廳經(jīng)理被稱作“門店4劍客。餐飲連鎖企業(yè)開始零售化 廣州酒家就投資2億元，成立利口福食品有限公司，公司占地面積10萬平方米，是一家大型現(xiàn)代化食品生產(chǎn)企業(yè)，公司配有專門的技術(shù)研發(fā)和食品檢測(cè)中心，引進(jìn)了多條生產(chǎn)流水線，產(chǎn)品包括速凍點(diǎn)心、中秋月餅、秋之風(fēng)臘味、即食食品、速凍菜等八大系列，產(chǎn)品也銷往海內(nèi)外地區(qū)。因?yàn)橥黄屏藭r(shí)間和空間的限制，促進(jìn)餐飲產(chǎn)業(yè)重構(gòu)，消費(fèi)升級(jí)，零售化也將成為餐飲連鎖企業(yè)下一步發(fā)展的重大機(jī)遇。大學(xué)生運(yùn)用餐飲連鎖經(jīng)營創(chuàng)業(yè) 3月16日，某高校的兩位學(xué)生，正在忙著實(shí)習(xí)報(bào)告的撰寫。但二人已是快餐連鎖店的總經(jīng)理和執(zhí)行總監(jiān)了。從在磨店職教城開第一家店到現(xiàn)在，他們已擁有5家餐飲連鎖店。兩人發(fā)現(xiàn)大學(xué)周邊的外賣生意很好，兩人嗅到商機(jī)，并選擇了在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)還算空白的磨店職教城。然而，傳統(tǒng)餐飲外賣還是很難做，如何“突圍”？兩人把眼光瞄準(zhǔn)了網(wǎng)絡(luò)訂餐。餐飲連鎖企業(yè)開始零售化兩人選擇外賣平臺(tái)做嘗試。9月10日，磨店職教城店開業(yè)；9月18日，合肥學(xué)院店開業(yè)；9月20日，新華店開業(yè)；12月24日馬鞍山店正式開業(yè)。到現(xiàn)在，他們的品牌“小知青”已有5家店?，F(xiàn)在通過網(wǎng)絡(luò)訂餐的人已占了近2/3。他們有自己的微信公眾號(hào)，每個(gè)門店都有QQ群，一方面方便交流，另一方面也是“圈粉”。一般來說，學(xué)校門口的餐飲店，要配廚房、廚師，還要有店