1、餐飲連鎖經(jīng)營管理實務(wù)第7章餐飲連鎖企業(yè)總部建設(shè)目錄7.17.2餐飲連鎖企業(yè)總部建設(shè)餐飲連鎖企業(yè)總部控制學(xué)習(xí)目標 知識目標： 了解總部含義及地位 掌握總部職能、組織建設(shè)和制度設(shè)計 掌握總部控制方式技能目標： 熟悉成本控制、資源管理和要素管理 領(lǐng)會總部控制模式設(shè)計/7.17.1.17.1.27.1.37.1.4總部職能總部組織建設(shè)和制度設(shè)計總部資源管理和要素管理總部含義及地位引言張總是一名入行十年的餐飲職業(yè)經(jīng)理人，目前他所在的企業(yè)從第1 家門店到今天的8 家門店擴張，他說：“中餐從后臺到餐桌，上百種工序無一不需要人去操作，其中人為操作的誤差可想而知。為什么部分餐飲連鎖企業(yè)擴張不到10 家門店就遭遇

2、發(fā)展瓶頸呢？你是如何理解餐飲連鎖總部含義及地位？學(xué)生講壇案例：重慶某主營精品川菜、火鍋的餐飲連鎖集團，創(chuàng)業(yè)至今有11年有余，已從最初的十來張臺，發(fā)展到擁有3個品牌、14家直營店的連鎖企業(yè)，且擁有一間配置齊全已成立8年的總部辦公室。這是一間占地1200多個平方、功能齊全的綜合辦公室，完全現(xiàn)代化的辦公環(huán)境、全電腦信息化無紙辦公、一支稽查團隊、一間可同時容納上百人的培訓(xùn)室、一家融采購、加工、配送、研發(fā)為一體中央廚房。 案例：該企業(yè)當(dāng)前所打造的總部完全可管理至少30家直營店，目前只是服務(wù)于14家店。原來，從總部成立之日，與分店間的爭議就一直存在，下屬各店紛紛表示對總部的不滿，甚至公然違抗總部的管理，雖

3、然擁有如此強大的總部支持，但各店生意卻日見慘淡、企業(yè)整體效益也逐日下滑，管理團隊都忙碌于解決內(nèi)部矛盾。餐飲連鎖企業(yè)總部職能有哪些？學(xué)生講壇標準化管理標準化管理是指符合外部標準(法律、法規(guī)或其他相關(guān)規(guī)則)和內(nèi)部標準(企業(yè)所倡導(dǎo)的文化理念)為基礎(chǔ)的管理體系。餐飲企業(yè)標準化指在原料采購、后勤生產(chǎn)、烹制設(shè)備、員工操作、加工標準五位一體的標準化體系，整套體系的應(yīng)用能幫助連鎖企業(yè)簡化管理、縮短生產(chǎn)周期、提升食品質(zhì)量、降低人力與資金的消耗、提高經(jīng)濟效益等。餐飲企業(yè)標準化應(yīng)首先建立標準化管理手冊，將各種工作細化至每個操作步驟，如配方物料稱量到“克”，各種節(jié)日促銷精確到“小時”，店內(nèi)外廣告牌的懸掛準確到“厘米”

4、，店堂恒溫控制到“度”，自動化的收銀系統(tǒng)“賬、款”精確到“分”，店員工資控制到“時”，成本及利潤率控制到“小數(shù)點”，食品安全衛(wèi)生等各崗位工種責(zé)任明確到“人”等 （1）總部重要職能總部戰(zhàn)略設(shè)計職能總部行政管理職能/（2）總部業(yè)務(wù)職能研發(fā)職能；指導(dǎo)職能；服務(wù)職能；教育培訓(xùn)職能；展店職能；營銷職能；財務(wù)控制職能；信息管理職能。7.1.3第一階段第二階段第三階段（1）建 設(shè)/（產(chǎn)權(quán)制度設(shè)計；基本制度設(shè)計；工作制度設(shè)計；責(zé)任制度設(shè)計等。/7.1.3請你為餐飲連鎖總部設(shè)計一項制度？學(xué)生講壇 （1）總部資源管理（2）總部要素管理/案例：洋快餐在華資源配置洋快餐根據(jù)中國市場新形勢和新訴求， 并優(yōu)化和協(xié)調(diào)在華資

5、源配置以本土化地創(chuàng)造新增競爭優(yōu)勢。為此， 跨國企業(yè)在華不僅通過實行“兩條腿” 走路、實施“大腦” （總部）工程、擴張市場范圍、創(chuàng)新組織管理、促進人員本土化優(yōu)化資源配置， 而且還通過驅(qū)動產(chǎn)業(yè)整合、完善分銷渠道、強化知識產(chǎn)權(quán)、聚焦降低成本、管理社會責(zé)任加強資源協(xié)調(diào)。7.27.2.17.2.27.2.37.2.4總部控制模式設(shè)計總部控制方式遠程和成本控制管理餐飲績效考核體系7.2.5總部食品安全主體責(zé)任控制性高效性復(fù)制性差異性/7.2.1案例：百勝的管控之道1、品牌管控品牌戰(zhàn)略一直是百勝餐飲在市場上對抗競爭對手的法寶，百勝餐飲有著自己獨特的考慮。品牌戰(zhàn)略是：把品牌特許權(quán)作為公司的經(jīng)營基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上

6、建立公司的競爭優(yōu)勢與市場機會，并集中資源于具有這些競爭優(yōu)勢和市場機會的關(guān)鍵地區(qū)。案例：百勝的管控之道2、價值鏈管控百勝的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略因素，通過對連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業(yè)的適應(yīng)程度，通過對行業(yè)價值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢?！皯?zhàn)略性連鎖經(jīng)營”就是百勝的管控之道。案例：百勝的管控之道（1）以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張。（2）共同成長的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系。（3）供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估和支持性培訓(xùn)。（4）雙贏的特許加盟模式和商圈規(guī)劃。案例：百勝的管控之道3、財務(wù)管控作為外商控股公司，百勝集團成功的

7、背后，當(dāng)然少不了一個優(yōu)秀的財務(wù)管理部門運籌帷幄，疏通賬目，排解后顧之憂，同時協(xié)助其整合流程，發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點?？偛靠刂品绞娇梢杂心男?？學(xué)生講壇文化控制現(xiàn)金流（財務(wù)）控制供應(yīng)鏈（價值鏈）控制技術(shù)和信息控制7.2.2/品牌控制 （1）遠程控制管理（2）成本控制管理/（1）遠程控制管理（主要包括四個部分：建立控制系統(tǒng)；控制過程的監(jiān)測；采取糾偏措施；目標動態(tài)控制原理。/7.2.3（主要包括四個部分：制定標準成本 ；加強配送成本控制；加強采購成本控制；加強銷售和服務(wù)控制。/7.2.2作業(yè)成本法在餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)用總部作業(yè)作業(yè)內(nèi)容驅(qū)動因素產(chǎn)品研發(fā)餐飲菜品、新分店或新系統(tǒng)的開發(fā)餐飲菜品數(shù)量制度設(shè)計管理文件的

8、制定、制度監(jiān)督溝通成本、資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及崗位輪換制度分店業(yè)務(wù)流程經(jīng)營決策戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)控制、營銷計劃、品牌維護、公共關(guān)系、全面預(yù)算管理分店業(yè)務(wù)流程財務(wù)管理統(tǒng)一會計核算、財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)、財務(wù)數(shù)據(jù)收集與分析分店財務(wù)情況人力資源管理薪酬體系、人事管理、招聘、培訓(xùn)、業(yè)績評價，考核、獎懲和工資發(fā)放分店員工人數(shù)物流配送集中采購、儲存、保管、流通加工、配貨送貨配送數(shù)量Part 21指導(dǎo)性原則2公平公正原則3適用性和發(fā)展性原則餐飲績效考核體系/7.2.4 在設(shè)立具體指標需要注意問題1 經(jīng)營類指標的特色。大致可以分為銷售類指標和成本類指標兩類。(

9、 1) 銷售類指標的設(shè)定。中餐連鎖企業(yè)在設(shè)計銷售類指標時，需要注意兩點：其一，連鎖企業(yè)的各店面因所處的地理位置不同，在盈利狀況上具有差異性。其二，餐飲企業(yè)的盈利狀況帶有鮮明的季節(jié)性特征，因此在銷售額任務(wù)指標的目標值設(shè)定上，應(yīng)該是月月不同。 在設(shè)立具體指標需要注意問題1 經(jīng)營類指標的特色。大致可以分為銷售類指標和成本類指標兩類。（2） 成本類指標的設(shè)定。中餐連鎖企業(yè)的成本類指標主要針對的是食材成本、水電成本及其他消耗品( 比如說碗筷紙張) 成本，這些成本均與銷售額有著直接的正向聯(lián)系。將“實際食材成本”控制在“理論食材成本”的合理浮動范圍之內(nèi)。 在設(shè)立具體指標需要注意問題 2 技術(shù)類指標的特色?？?/p>

10、量“所制作的菜品質(zhì)量是否能夠保持穩(wěn)定”; 與研發(fā)有關(guān)的指標。為了在市場上立于不敗之地，餐飲企業(yè)也需要在新菜品研發(fā)上下足功夫。 在設(shè)立具體指標需要注意問題 3 服務(wù)類業(yè)務(wù)指標的設(shè)立( 1) 外部客戶滿意度指標的設(shè)計。具體到指標的設(shè)計上，比較科學(xué)的方式就是設(shè)立“顧客滿意度”指標。( 2) 內(nèi)部客戶滿意度指標的設(shè)計。餐飲企業(yè)各部門/崗位間的協(xié)作性極強，設(shè)立“部門/崗位協(xié)作滿意度”指標，用于考量那些與其他部門/崗位合作性最強的部門/崗位。 在設(shè)立具體指標需要注意問題4管理類指標的設(shè)計特色如何能夠通過績效考核體系的設(shè)計，科學(xué)地衡量餐飲企業(yè)有關(guān)部門( 崗位) 在招人和留人兩方面的工作，是連鎖餐飲企業(yè)應(yīng)對人

11、員匱乏問題的重點。 國家食品藥品監(jiān)管局印發(fā)關(guān)于進一步加強餐飲連鎖企業(yè)食品安全工作的通知，明確從4個方面加強對餐飲連鎖企業(yè)食品安全監(jiān)管，要求餐飲連鎖企業(yè)總部從8個方面嚴格落實食品安全主體責(zé)任。 /強化食品安全管理體系建設(shè)強化原料采購統(tǒng)一管理強化操作過程標準化管理強化配送統(tǒng)一管理/7.2.5強化中央廚房管理強化食品安全應(yīng)急管理強化從業(yè)人員培訓(xùn)教育強化誠信經(jīng)營意識/7.2.5談?wù)勀愕捏w會？學(xué)生講壇總結(jié)：餐飲總部建設(shè)存在問題公司發(fā)展方向模糊；戰(zhàn)略目標不明確；沒有科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實施方案；戰(zhàn)略運營平臺不健全，未能充分發(fā)揮集團總部的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用；缺乏清晰的母子公司的功能定位；集團公司業(yè)務(wù)特點與管理模

12、式不匹配；集團總部管理職能不健全；總結(jié)：餐飲總部建設(shè)存在問題集團總部與公司所屬單位在管理界面的責(zé)權(quán)劃分不清；總部組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范；總部組織設(shè)置及內(nèi)部管理相對薄弱；現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置和人員配置不能很好的支持集團戰(zhàn)略發(fā)展；部門職責(zé)劃分不明確，職能存在缺失、交叉重疊現(xiàn)象較多；集團公司尚未建立適應(yīng)市場化要求的激勵和績效考核機制；總結(jié)：餐飲總部建設(shè)內(nèi)容1、企業(yè)形象、識別系統(tǒng)；2、產(chǎn)品質(zhì)量標準、工作質(zhì)量標準系統(tǒng)；3、市場定位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)；4、品牌建設(shè)、提升系統(tǒng)；5、人力資源系統(tǒng)；6、監(jiān)察督導(dǎo)系統(tǒng)；7、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、推廣、改良、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控、產(chǎn)品專利保密系統(tǒng)；總結(jié)：餐飲總部建設(shè)內(nèi)容8、營運分析、監(jiān)控系統(tǒng)；

13、9、企業(yè)營銷策劃系統(tǒng)；10、企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)；11、市場開發(fā)、拓展系統(tǒng)；12、物流配送保障系統(tǒng)；13、財務(wù)核算、分析、成本控制、費用預(yù)算、控制系統(tǒng)；14、裝修工程設(shè)計、預(yù)算施工、驗收、決算系統(tǒng)；15集團公司管理、監(jiān)察、控制系統(tǒng)。海底撈是如何管理這龐大的員工呢？連住利益，鎖定管理：普通員工按計件工資；店長職責(zé)管理門店，同時以師徒名義培養(yǎng)徒弟；海底撈是如何管理這龐大的員工呢店長薪酬基本薪資之外，其管理餐廳利潤2.8%，或其管理餐廳利潤0.4%+其徒弟管理餐廳利潤3.1%+徒孫管理餐廳利潤1.5%，兩者相較更高者；店長考核弱化財務(wù)指標，以顧客滿意度和員工努力度為兩大核心；由總部招募獨立第三方1800名