1、阻礙企業(yè)以后的十大治理理念 以后就在足下。全球領(lǐng)先企業(yè)正在以最佳治理實踐制造以后。以下10大治理理念將為中國企業(yè)帶來巨大阻礙Jet Magsaysay 在過去10年里，絕大多數(shù)中國企業(yè)取得了巨大成功。然而，問題就在那個地點。 對企業(yè)來講，成功是帶來失敗的最大致因。成功使人們沉迷于過去的成就不能自拔，從而缺失創(chuàng)新以后的能力。況且，與全球企業(yè)相比，中國企業(yè)的成功為時尚短。世界領(lǐng)先企業(yè)差不多取得了幾十，甚至上百年的成就。它們經(jīng)歷了一個個經(jīng)濟周期，度過了從工業(yè)革命到數(shù)字化革命的一次次產(chǎn)業(yè)革新浪潮。 正如科爾尼治理顧問公司北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀所講：“中國企業(yè)的進展史專門短。它們今天的成功模式能否經(jīng)

2、受時刻的考驗尚不得而知。10年的成功并不能確保今后也能成功。因此，明智的企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取世界各地企業(yè)長盛不衰的經(jīng)驗。” 因此，世界經(jīng)理人文摘10周年專輯在回憶總結(jié)過去10年中國企業(yè)優(yōu)秀治理實踐的基礎(chǔ)上，在本期中進一步探討中國高級經(jīng)理人在帶領(lǐng)企業(yè)走向以后過程中需要借鑒的最佳治理實踐。以后的旅程差不多啟航。正在見證這些最佳實踐的世界級企業(yè)為我們提供了經(jīng)驗。同時，我們也將一如既往地結(jié)合中國企業(yè)的具體情況來探討這些最佳實踐：全球化、電子商務(wù)、客戶關(guān)系治理、供應(yīng)鏈治理、知識治理、精益企業(yè)、服務(wù)治理、公司治理結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力和變革治理。走向全球化現(xiàn)在，一些中國頂尖企業(yè)正在打造全球知名品牌，從而奠定在國際市場的

3、優(yōu)勢地位。美的則是其中的佼佼者。在過去10年中，公司以每年40%的規(guī)模增長。美的已成為全球最大的電風(fēng)扇、電飯煲和注油式電暖器供應(yīng)商，僅去年的出口額就增長了66%。 它的成功秘訣？一句話，治理。更確切地講，確實是出口治理。為此，美的集團獲得了環(huán)球資源2001年度中國出口成就獎中的治理創(chuàng)新獎。美的妥善解決了困擾眾多出口型企業(yè)都存在的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售之間的矛盾，從而不斷提高對海外市場需求的反應(yīng)速度。同時，集團在實施貼牌生產(chǎn)（OEM）這一短期生產(chǎn)戰(zhàn)略的同時（它為18家全球零售集團和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了制造國際知名品牌的中長期戰(zhàn)略。到2000年11月，其品牌價值已達(dá)12.3億美元，

4、一舉超越了科龍和康佳等聞名品牌，上升為中國第8大知名品牌。 美的的下一戰(zhàn)略是，與領(lǐng)先企業(yè)合作，加強技術(shù)優(yōu)勢。目前，美的已與東芝、 三洋和德州儀器（Texas Instruments）等全球企業(yè)展開了全面的技術(shù)合作。 因此，正當(dāng)全世界都在打算打入中國市場時，美的卻利用合理的出口策略，成功地開拓了國際市場，為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。中國企業(yè)問題專家的看法 莫杰夫：我認(rèn)為，全球化不能算一種經(jīng)營實踐，而是一種趨勢。對中國企業(yè)來講，這或許是最重要的一個進展趨勢。全球化將促進中國企業(yè)的進展與變革。中國企業(yè)將獲得更加寬敞的新市場，對全球經(jīng)濟的推動作用越來越大，從而在全球化的進程中受益。 謝祖墀：中國必將成為

5、全球經(jīng)濟中不可分割的一部分。這對企業(yè)的行為和競爭方式有著兩方面的意義：一方面是外國企業(yè)在中國的競爭；另一方面，中國企業(yè)在全球競爭的環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強競爭力。專門多企業(yè)必須去海外查找新的市場與利潤來源。 要增強競爭力，中國企業(yè)必須走國際化的道路，那些市場差不多開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)的利潤已微乎其微，只有大力開拓海外市場才有進展余地。然而，現(xiàn)實情況是，所有企業(yè)都不約而同地打起了價格戰(zhàn)，到頭來使生產(chǎn)完全無利可圖。由此可見，接著死守國內(nèi)市場不可能產(chǎn)生更多價值。 按照我個人預(yù)測，跨國公司與中國企業(yè)間的購并也將大行其道。這本身也不失為企業(yè)國際化的一條捷徑。 利用非價格因素競爭

6、 兩年前，中國的摩托車生產(chǎn)廠家在印度尼西亞大舉登陸，打進了那個世界第三大摩托車市場。約有60個中國摩托車品牌以其低廉的價格專門快占有了多達(dá)20%的市場份額。然而，來自日本的競爭對手迅速反擊，憑借其出色的設(shè)計和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，專門快就收復(fù)了失地。質(zhì)量的缺陷與售后服務(wù)欠佳對中國摩托車品牌的聲譽造成了巨大的打擊。 這一事例講明，中國的出口企業(yè)在進入國際市場時要面臨多種挑戰(zhàn)，僅靠廉價無法競爭。這需要從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務(wù)一系列的出口治理能力。因此，中國出口企業(yè)必須考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、客戶服務(wù)等諸多方面建立與眾不同的差異化戰(zhàn)略。 例如，海爾品牌的特色之一確實是善于順應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蟆：柸ツ暝诿绹?/p>

7、市場最暢銷的新產(chǎn)品之一，確實是專為貯藏酒類而特不設(shè)計的電冰箱。這一創(chuàng)意是由海爾美國地區(qū)總裁Michael Jemal提出的。兩年前，海爾在美國的銷量為25,000臺，而去年的銷售量大幅度增長了3倍。Jemal講：“那個實例講明，只要擁有獨特的產(chǎn)品，就能夠幸免價格競爭，實現(xiàn)進展。” 品牌創(chuàng)業(yè) 人們對品牌相當(dāng)重視。然而，大多數(shù)人關(guān)注的只是成熟品牌的維護與治理。對許多中國企業(yè)來講，更為重要的是所謂的品牌創(chuàng)業(yè)，即創(chuàng)建一個品牌并將其培育到一個成熟時期。Mike Hofman在Inc.雜志上撰文講：“關(guān)于一個論述頗多的治理分支來講，品牌建設(shè)依舊一個相當(dāng)模糊的概念。人們常常忽略了品牌創(chuàng)建這一關(guān)鍵步驟。在最近

8、出版的品牌建設(shè)專著中，沒有多少詳細(xì)闡述了品牌創(chuàng)業(yè)的具體困難。相反，它們都把注意力集中在品牌的專職治理。二者之間的差異專門大。假如你的周圍有了一個品牌，只需花時刻想如何把它樹立起來，那么你所考慮的要緊是技術(shù)問題。然而，假如你要白手起家，從頭創(chuàng)建一個品牌，這更多需要藝術(shù)，需要完全不同的思維方式，需要更多的時刻與精力?！?品牌創(chuàng)業(yè)的流程包括： 弄清晰你的品牌代表什么，尤其是要嚴(yán)格界定：你的品牌不代表什么。 選擇符合你品牌風(fēng)格的渠道，并以同樣的方式選定客戶群。 在品牌基礎(chǔ)上與客戶建立長期關(guān)系。不要因為追求短期的銷售增長而放棄既定方針。 即使是為了減少產(chǎn)品庫存，也千萬留心，不要輕易削價促銷，以免對品牌形

9、象造成阻礙。駕馭電子商務(wù)擁有4萬多名職員的跨國企業(yè)開利空調(diào)公司（Carrier Corp.）每年通過萬維網(wǎng)銷售渠道實現(xiàn)的銷售收入高達(dá)10多億美元。同時，公司每年通過萬維網(wǎng)還節(jié)約了超過1億美元的成本。這兩組數(shù)字表明，電子商務(wù)能夠帶來兩方面的底線收益：既制造新的收入來源，同時又大大降低了成本。 盡管電子商務(wù)的種種價值尚未全部實現(xiàn)，而且在宣傳上也難免有炒作之嫌，然而不可否認(rèn)，不管是在中國依舊世界其它地點，電子商務(wù)將成為企業(yè)進展的重點戰(zhàn)略。在同意遠(yuǎn)東經(jīng)濟評論雜志采訪的中國經(jīng)理人中，80%的人認(rèn)為，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)將會在市場競爭中占據(jù)極大的優(yōu)勢。2/3的受訪人相信，在線業(yè)務(wù)“5年內(nèi)必定會為本行業(yè)的業(yè)

10、務(wù)運作模式帶來巨大變革”。 然而，波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）去年進行的調(diào)查顯示，只有8%的亞洲企業(yè)全面實施了電子商務(wù)戰(zhàn)略。調(diào)查報告的作者之一Jim Hemerling講：“企業(yè)假如不加緊進展電子商務(wù)，就會被逼出局。然而，在這方面行動迅速的企業(yè)實在少之又少。”電子商務(wù)的競爭差不多拉開序幕。 中國電子商務(wù)方興未艾 過去一年的商業(yè)新聞中，到處充斥著所謂新經(jīng)濟企業(yè)破產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的消息。所有的幸存者都越來越把目光投向一個更為全球化的市場，你猜是哪里？幾乎所有的人都一致認(rèn)同，中國的電子商務(wù)最有前景。更有一些人認(rèn)為，中國是全球互聯(lián)網(wǎng)市場進展最快的國家。沃頓商學(xué)院華

11、人全球企業(yè)論壇（Whartons Global Chinese Business Initiative）創(chuàng)始人兼總裁Ming-Jer Chen講：“在中國，較量才剛開始?！倍遥捎谖×宋鞣狡髽I(yè)的教訓(xùn)，中國企業(yè)有望大大縮短電子商務(wù)的周期。 中國企業(yè)問題專家的意見 Jeffrey MacCorkle: 與在其它國家一樣，電子商務(wù)在中國也將變得越來越重要。只是，我認(rèn)為，電子商務(wù)可不能成為中國最有阻礙的經(jīng)營實踐之一，因為中國還有專門多其它基礎(chǔ)領(lǐng)域仍有待在差不多運作上加強。 電子商務(wù)的立足點 電子商務(wù)并非立足于技術(shù)，而是與所有治理問題一樣立足于基礎(chǔ)因素，比如了解客戶需求、如何滿足客戶等。哈佛大學(xué)教授

12、Jeffrey Rayport指出，假如講在傳統(tǒng)經(jīng)營模式中，低劣的客戶服務(wù)會產(chǎn)生破壞性阻礙；在電子商務(wù)中，它將是致命的打擊。 高級經(jīng)理人若打算利用電子商務(wù)確立企業(yè)優(yōu)勢，就必須努力調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，更高效地為客戶服務(wù)。另外，企業(yè)只有真正明白保留客戶才是實現(xiàn)利潤的唯一途徑，如此才有可能從電子商務(wù)中獲益最多。它們必須加強后端基礎(chǔ)服務(wù)能力才能保住客戶。 迫切需要職業(yè)經(jīng)理 世界上最出色的電子商務(wù)企業(yè)擁有最出色的人才與經(jīng)驗，因此中國企業(yè)必須不遺余力地網(wǎng)羅這種人才。Ming-Jer Chen講：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否在中國起飛，業(yè)務(wù)模式占10%，執(zhí)行能力占90%。中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急確實是吸引優(yōu)秀的治理人才、對專

13、業(yè)治理人員大膽放權(quán)并在世界范圍招募人員?！?中國現(xiàn)存的障礙 中國企業(yè)普遍認(rèn)為，中國有兩大障礙限制了電子商務(wù)的進一步進展：網(wǎng)上付款機制和物流體系均不完善。中國企業(yè)正在不斷努力解決這些問題，而且在以后幾年內(nèi)會有越來越多的解決方案。總部設(shè)在北京的一家咨詢公司BDA（中國）有限公司的報告指出，貨到付款的交付形式差不多在中國出現(xiàn)，同時網(wǎng)上付款也在日趨簡化。把這兩種方法結(jié)合在一起還需要幾年的時刻，銀行還有待進一步整合其網(wǎng)絡(luò)。一旦這些步驟完成，基礎(chǔ)設(shè)施方面的問題將不再對電子商務(wù)的進展構(gòu)成阻礙。客戶關(guān)系治理 去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位經(jīng)理人聽到世貿(mào)中心與五角大樓遇襲的

14、消息。紐約時報（The New York Times）的報道稱，她一路跑回自己的辦公室，預(yù)備接待因電腦系統(tǒng)被毀蜂擁而來的客戶。不到幾分鐘，她便從公司信息庫中調(diào)出了世貿(mào)中心所有惠普客戶的姓名與電話號碼。她還從自己的電腦系統(tǒng)中找出了這些客戶辦公室里的所有電腦、服務(wù)器和打印機的清單，以及離他們最近的惠普經(jīng)銷商或存有備件的倉庫地址。所有與客戶的談話紀(jì)錄、新設(shè)備訂單和緊急送貨打算全都儲存在系統(tǒng)之中，可供全美各地的辦事處查詢。事實上，還有幾十家電腦供應(yīng)商、保險及金融服務(wù)企業(yè)也采取了與惠普公司相似的措施。它們的行動充分體現(xiàn)了一條差不多的治理原則：了解客戶。只只是這一治理原則差不多變成了一種現(xiàn)代治理手段，被稱

15、為“客戶關(guān)系治理”，簡稱CRM。據(jù)AMR Research調(diào)查公司預(yù)測，CRM軟件與服務(wù)提供商今年的銷售收入將達(dá)到100億美元。 只是，到現(xiàn)在為止，CRM依舊是炒作成分過多。亞洲企業(yè)并未如預(yù)期的那樣迅速跟進。有的是由于經(jīng)濟衰退，有的是由于企業(yè)掌握的有效客戶信息不足，還有的是對CRM本身及其所需要的技術(shù)還不夠了解。從客戶的角度看企業(yè) 從全然上看，客戶關(guān)系治理符合企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律：中意的顧客才能成為回頭客，回頭客才能帶來利潤。人人都熟識那條聞名的帕雷托定理：即一般企業(yè)80%的利潤都來自20%的客戶。哈佛大學(xué)研究人員的調(diào)查發(fā)覺，只要在被感知的客戶關(guān)系質(zhì)量方面稍做一些改進，就會產(chǎn)生巨大阻礙，幾乎能夠使每

16、位客戶產(chǎn)生的銷售收入增加一倍。 CRM系統(tǒng)為企業(yè)儲存這類信息提供了標(biāo)準(zhǔn)模式，從而實現(xiàn)企業(yè)各部門間的信息共享，在職員與客戶交流時將這些信息提供給他們使用。企業(yè)資源規(guī)劃之類的系統(tǒng)著眼于節(jié)約支出，CRM則通過鼓舞客戶購買為企業(yè)增加收入。 CRM的關(guān)鍵在于整合全部客戶記錄。假如一切信息都記錄得有條不紊，企業(yè)就能夠用客戶的眼光來看企業(yè)。 Amazon.co.uk的執(zhí)行董事Steve Frazier講：“客戶服務(wù)的差不多準(zhǔn)則確實是要自問：我能否使用一切手段做成交易？還有如何樣才能令客戶中意？答對這兩個問題，你的客戶服務(wù)就算做到家了。” 中國企業(yè)問題專家的意見 Jeffrey MacCorkle: 隨著中國

17、客戶對服務(wù)的要求越來越高，企業(yè)也逐漸認(rèn)識到了解客戶需求的重要性，因此客戶關(guān)系治理的作用將越發(fā)突出。這部分要求中國企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，爭取客戶與服務(wù)客戶的成本跟其它投資或服務(wù)成本一樣。只有通過降低成本或增加顧客的消費，才能使客戶的投資回報率提高。 對CRM進行風(fēng)險治理 企業(yè)應(yīng)用CRM，常常會造成部門之間的混亂或者難以在核心職員中立穩(wěn)足跟。這種失敗的實例屢見不鮮。Gartner Inc.對一千多家企業(yè)進行了調(diào)查研究，最后作出預(yù)測：在以后5年內(nèi)，將有55%的CRM項目無法達(dá)到既定目標(biāo)。CRM軟件銷售商Agillion Inc.的技術(shù)執(zhí)行副總裁Michael Rourke講：“絕大部分企業(yè)實施CRM的方式

18、都不對頭?！?歸根到底，道理只有一個：只有在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)中，這種服務(wù)改進技術(shù)才能充分發(fā)揮作用。 如何樣才能在實施CRM時幸免失敗呢？一定要防患于未然，警惕常見失誤。 不要考慮“我們能得到什么技術(shù)？”而應(yīng)當(dāng)換個角度自問：“我們需要什么才能夠按我們需要的方式做業(yè)務(wù)？” 選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，一起做正確的事。 專門好地溝通公司的目標(biāo)。僅僅由高層治理人員達(dá)成共識是沒有意義的，基層職員的態(tài)度對項目的成敗往往起著決定性的作用。 不要試圖把太多過于復(fù)雜的系統(tǒng)全都整合在一起。 最后，一定要確保那些技術(shù)人員所建立的系統(tǒng)的的確確是企業(yè)所需要的。Senn-Delaney Leadership Co

19、nsulting Group咨詢集團的Larry Senn講，專門多問題差不多上因為缺乏規(guī)劃和交流造成的。失敗的緣故 盡管不乏成功的事例，然而更多的網(wǎng)上零售商都無利可圖，一步步走向失敗。不管它們采納什么樣的一對一營銷工具，不管它們給電子郵件用戶郵箱里塞進多少目標(biāo)郵件，它們確實是無法講服客戶購買。麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的Singer講：“從實際效果來看，一對一營銷是一個大失敗?！?實際上，不管企業(yè)在一對一營銷方面投入多少硬件，建立了多么龐大的數(shù)據(jù)庫，這一理念本身存在著一個重大的缺陷：電腦硬件永久無法取代面對面的交流。首先，也是最為重要的是，客戶是人。他們行為不定、難以捉摸、變化莫測。

20、因此，在多數(shù)情況下，世界上所有的數(shù)據(jù)挖掘、點擊跟蹤等分析工作還不如直接詢問客戶的需求有效。供應(yīng)鏈治理 與歐洲和美國的供應(yīng)鏈相比，亞洲的供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率較低，而且更加零散。在亞洲，企業(yè)間的買賣通常要通過3-4個中間商，而在歐洲只有1-2個。據(jù)Prowess公司提供的數(shù)據(jù)顯示，在成品庫存、原材料庫存、缺貨與應(yīng)收賬款等反映供應(yīng)鏈效率的其它指標(biāo)上，亞洲企業(yè)的效率同樣不及歐洲的一半。 由于存在如此的低效率，企業(yè)要制定精確的銷售預(yù)測、保證適量的庫存面臨著巨大的困難。然而，治理思想家C. K. Prahalad認(rèn)為，企業(yè)的這些做法完全不得要領(lǐng)。真正的問題不是要精確預(yù)測銷售情況，也不是庫存治理，而是提高對市場需

21、求變化的反應(yīng)速度。他講：“與增強應(yīng)變能力相比，預(yù)測與庫存治理都只是是退而求其次的方法?！?要增強企業(yè)應(yīng)變能力，關(guān)鍵確實是企業(yè)的供應(yīng)鏈要穩(wěn)定、通暢與高效率。 如何提高供應(yīng)鏈效率 有個笑話在全球廣為流傳：中國的B2B實際上是B2B2B2B2B，因為供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)太多?？s短供應(yīng)鏈或簡化其中一些中間環(huán)節(jié)將大大提高供應(yīng)鏈效率。 麥肯錫公司也建議，有兩種方法能夠大大提高供應(yīng)鏈效率：即加強供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的溝通；取消不必要的環(huán)節(jié)。要加強溝通，市場中樞必須利用與各種不同的信息技術(shù)系統(tǒng)兼容的技術(shù)將供應(yīng)鏈中的每一個買家和賣家聯(lián)系在一起。 中國企業(yè)問題專家的意見 Jeffrey MacCorkle: 要想在中國進

22、展具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并能參與國際競爭的大型聯(lián)合企業(yè)，必須加強供應(yīng)鏈治理。況且，供應(yīng)鏈治理的改善將使中國成為領(lǐng)先的制造業(yè)大國，生產(chǎn)出越來越多日趨成熟的產(chǎn)品，在國際上保持競爭力。我認(rèn)為，肯德基（KFC）、必勝客（Pizza Hut）和Taco Bell的供應(yīng)商Tricon確實是成功的典型。 謝祖墀：中國企業(yè)進展全球競爭力，除了開拓海外市場、查找新的利潤來源之外，還要在費用支出與供應(yīng)環(huán)節(jié)方面下工夫。假如能夠充分利用全球供應(yīng)鏈，就能夠提高企業(yè)的系統(tǒng)效率，從而在企業(yè)的后端運作治理方面更上層樓。 Jaume Ribera: 企業(yè)的成功僅憑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉的價格是不夠的。企業(yè)還必須能夠把產(chǎn)品迅速可靠地投放到最

23、有需求的市場上。就后一點來講，中國還需要在以后10年做專門大的變革。 在中國中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）與歐洲IESE商學(xué)院最近一份尚未公布的調(diào)查報告中，我們不僅調(diào)查了許多物流服務(wù)公司，也訪問了中國和歐洲許多在中國國內(nèi)或與中國有業(yè)務(wù)的企業(yè)。它們普遍認(rèn)為，中國在3個方面急需加強：即物流意識、立法和基礎(chǔ)設(shè)施。在第1方面，中國專門多企業(yè)并沒有設(shè)立供應(yīng)鏈治理這一職能，有些甚至全然沒有這方面的概念。它們對供應(yīng)鏈治理認(rèn)識粗淺、不成系統(tǒng)。這使企業(yè)難以通過職能整合和整體流程治理來實現(xiàn)利潤。在大多數(shù)企業(yè)，采購、規(guī)劃、運輸、倉管等不同子流程都各自為政，各自處理自己的問題。每個子流程都致力于自己的局部優(yōu)化，如轉(zhuǎn)包

24、給價格最低廉的運輸商或自己內(nèi)部完成，完全沒有考慮集合所有能夠找到的擴展式物流服務(wù)。這種“局部節(jié)約”從長遠(yuǎn)來看勢必造成整體支出的上升和企業(yè)業(yè)績的下降。 同意調(diào)查的企業(yè)普遍反映，有關(guān)物流服務(wù)的立法問題讓人頭痛。等所有立法問題都理順之后，中國一定會有更多的物流公司出現(xiàn)，在適度競爭中提供各種擴展式物流服務(wù)。 最后，中國盡管在進展物流基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面下了大力氣，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國需要進一步完善東部省份的港口、鐵路、儲運和高速公路網(wǎng)絡(luò)，同時也需要在西部創(chuàng)建基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)以促進西部省份的進展。 一旦這些立法與基礎(chǔ)設(shè)施到位，見識過擴展式物流治理的企業(yè)將受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服務(wù)，從而實現(xiàn)更大的效益和

25、更可靠的交付期。大多數(shù)企業(yè)都將重新評估其現(xiàn)有戰(zhàn)略是否能夠充分適應(yīng)這一新的運營環(huán)境。這時，它們就會發(fā)覺自己現(xiàn)有的外包能力極其低下。只是，這倒不完全是供應(yīng)鏈治理的問題，而是中國企業(yè)普遍存在的問題。這要緊是因為長期以來中國企業(yè)把自給自足看成一項資產(chǎn)。 確保供應(yīng)鏈實現(xiàn)價值 在不同企業(yè)組織間（不管它是供應(yīng)商依舊客戶）橫向整合你的供應(yīng)鏈。由于牽涉到多方企業(yè)，因此整合是一大挑戰(zhàn)，因為供應(yīng)鏈中的每個企業(yè)都有自己不同的目標(biāo)。你必須與合作伙伴重新協(xié)調(diào)一致各項運作流程和技術(shù)，并讓它們自己承擔(dān)風(fēng)險。在思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems），這一設(shè)計思路使客戶能專門快聯(lián)系進來，并把信息迅速傳遞到思科的供應(yīng)商。思科信

26、息系統(tǒng)中的供應(yīng)商用戶完全跟思科職員一樣對待。而且，所有思科的供應(yīng)商都在思科的應(yīng)用軟件上進行包括質(zhì)量操縱在內(nèi)的各種運作。 千萬不要忽視客戶價值。講到底，供應(yīng)鏈確實是為了給客戶提供更高的價值。這是評價一個企業(yè)能否成功滿足客戶需求的終極標(biāo)準(zhǔn)。 以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈 依照eCompany雜志的報道，美國企業(yè)界建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈打算是自10年前斥巨資建立企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）以來規(guī)模最大的技術(shù)改造項目。盡管現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)支出大幅削減，AMR Research調(diào)研公司可能去年企業(yè)用于購買安裝供應(yīng)鏈治理軟件的總支出仍高達(dá)78億美元，比2000年激增了45%。據(jù)AMR預(yù)測，到2004年，企業(yè)的這

27、項支出將達(dá)到與企業(yè)ERP支出相同的水平。 斯坦福大學(xué)工業(yè)與工程治理教授Warren Hausman認(rèn)為，要想打敗競爭對手，歸根結(jié)底確實是要較量誰能與供應(yīng)商合作更默契，高效率地把產(chǎn)品投放市場。他講：“競爭事實上不是企業(yè)與企業(yè)的較量，而是供應(yīng)鏈效率之間的競爭?！?只是，與ERP一樣，安裝高檔次供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)花費不菲，且實施難度專門大。任何失誤都可能帶來災(zāi)難性的后果。事實上，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最終目標(biāo)確實是，實時提供網(wǎng)絡(luò)中所有企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)、庫存量、生產(chǎn)打算和運輸時刻表，同時利用一些輔助工具對這些數(shù)據(jù)進行加工整理，做出某種可靠預(yù)測。 以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈包括專門多組成部分。盡管許多公司都聲稱自己生產(chǎn)的軟

28、件能涵括所有內(nèi)容，但實際上，企業(yè)依舊需要綜合多家公司的產(chǎn)品才能建立一個完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。知識治理 石油巨頭德士古集團（Texaco）采納的信息系統(tǒng)能夠使分散在150個國家的18,000位企業(yè)職員共享信息與知識。盡管如此龐大的信息庫是眾多企業(yè)夢寐以求的，然而其意義并不在于規(guī)模，而在于它使人員之間的交流更加緊密，尤其是他們能夠交流經(jīng)驗，相互排憂解難。知識共享使企業(yè)的運作更加快速高效。這也是企業(yè)知識治理，或曰“智力資本治理”的現(xiàn)實目標(biāo)所在。不論人們?nèi)绾螛臃Q呼它，這是當(dāng)今世界上最流行的理念之一。通用電氣（General Electric）就把它納入了企業(yè)價值觀之中：“珍視全球智力資本及提供智力資本的人

29、才組織多元化團隊充分發(fā)揮其價值?！?知識治理熱門的緣故 知識治理現(xiàn)在差不多成為一門方興未艾的產(chǎn)業(yè)，各種書籍論著、刊物、會議、網(wǎng)站、顧問公司、培訓(xùn)課程，自然也少不了專門軟件，層出不窮。這因此不難理解：誰不想得到所有企業(yè)的資訊？誰不想讓職員更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句膾炙人口的名言差不多把這種流行的動機詮釋得淋漓盡致：“假如當(dāng)初的惠普能夠掌握和現(xiàn)在一樣多的知識，我們的贏利會是現(xiàn)在的3倍?！?現(xiàn)在的企業(yè)越來越清晰人力資產(chǎn)的重要性，越來越了解它對企業(yè)經(jīng)營的推動作用。宏基集團創(chuàng)始人施振榮依照自己的“互聯(lián)網(wǎng)組織理論”或稱“iO理論”對宏基進行了結(jié)構(gòu)重組。他把

30、企業(yè)分解成若干獨立經(jīng)營單位。各單位獨立制訂經(jīng)營決策，但必須與其它單位分享知識和信息。施振榮講：“企業(yè)的全然是人力資本。人才才是企業(yè)進展的動力?！?治理大師的預(yù)測 Peter Drucker: “企業(yè)和經(jīng)理人對信息的需求有可能發(fā)生迅速變革。過去，我們著眼于改善企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息。企業(yè)收集的信息有90%以上差不多上企業(yè)內(nèi)部的情況?，F(xiàn)在，制訂成功的進展戰(zhàn)略越來越依靠外部信息，比如客戶以外的人群、企業(yè)及其競爭對手尚未使用的技術(shù)、尚未開拓的市場等等。只有充分掌握了這些信息，企業(yè)才能在世界經(jīng)濟形勢突變的情況下，做好迎接新變化和新挑戰(zhàn)的預(yù)備?！?如何掌握以后的信息？ 大多數(shù)知識差不多上對過去的總結(jié)。研發(fā)、

31、市場調(diào)研、數(shù)據(jù)倉庫的應(yīng)用，大部分這類活動差不多上基于已知的信息。然而，了解以后也是可能的，必要的。麻省理工學(xué)院講師Claus Otto Scharmer認(rèn)為，了解以后的重要性與日俱增，但并沒有得到充分重視。 了解過去的信息在相對穩(wěn)定的行業(yè)中十分有用。然而當(dāng)不同行業(yè)開始融合、行業(yè)界限變得越來越模糊時，對以后進展趨勢進行分析把握就顯得格外關(guān)鍵了。知識治理大師Thomas A. Stewart在Business 2.0雜志中寫道：“掌握以后信息的關(guān)鍵，并不是對信息進行分析處理，而是對信息進行排列、發(fā)覺其中的模式。對以后的研究與其講是制訂打算，不如講是發(fā)掘可能性更恰當(dāng)?！?了解以后還包括研究客戶的真正

32、需求，而不僅僅是他們自稱需要什么。了解客戶的期望有助于提高客戶對企業(yè)的中意度。然而，只有發(fā)覺客戶尚未滿足的潛在需求甚至連他們自己還沒有意識到的需求才能夠推動真正的創(chuàng)新。比如，索尼的顧客當(dāng)年絕可不能對企業(yè)反映他們需要一部隨身聽。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來之前，消費者無法想象到如此一種產(chǎn)品。索尼正是發(fā)覺了客戶希望能隨時隨地聽到音樂這一潛在需求，才得以完成了這一偉大的創(chuàng)新。 變知識為行動 常言講：“知識確實是力量?！钡珒H有知識是沒有意義的。只有利用知識提高效率、促進創(chuàng)新才是真正的力量所在。因此，僅僅給予職員知識，而不給予他們應(yīng)用知識的權(quán)力同樣是沒有意義的。 在實際工作中，知識總裁（CKO）或任何負(fù)責(zé)知識治

33、理的人該如何做呢？ 普華永道（Price WaterhouseCoopers，簡稱PwC）臺灣公司知識總裁Christopher Lin在同意世界經(jīng)理人文摘采訪時講：“他需要設(shè)計并建立各種技巧和流程來創(chuàng)建、愛護并運用已知的知識。然而，并非所有知識差不多上已知的，因此他還必須設(shè)計并創(chuàng)建一些環(huán)境和活動，鼓舞對未知信息的探究與發(fā)掘。為了獵取所需的支持，他必須廣泛宣傳知識治理的目的和把知識當(dāng)作企業(yè)資源進行治理的本質(zhì)，并把知識治理的理念引入企業(yè)其它項目打算之中?！?需要注意的問題 只有制造信任的氣氛，才能發(fā)揮知識治理的效用。德士古公司的John Old在同意Fast Company雜志采訪時講：“我有點

34、擔(dān)心信任問題。當(dāng)我跟一個自己信任的人談話或發(fā)電子郵件時，我并不擔(dān)心隱私問題。一般來講，我對自己認(rèn)識的人都專門信任。只有對那些我并不真正信任的人，我才會要求保留個人隱私。” 另外，沒有合適的基礎(chǔ)，知識同樣毫無意義。老話講得好：企業(yè)必須了解自己的價值定位，以及為誰提供這種價值定位。只有如此，企業(yè)才能以一種與眾不同的方式將自己的知識資源聯(lián)系起來：穩(wěn)定高效地服務(wù)全球客戶；對經(jīng)濟形勢的變化做出迅速有效的反應(yīng)；用更快的速度、更低廉的成本為客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，提高客戶中意度。 最重要的是要記住：知識治理的目的不是治理知識本身，而是關(guān)注那些擁有知識的人才。精益企業(yè)在戴爾電腦公司（Dell Compute

35、r）最新式的OptiPlex工廠里，100臺電腦服務(wù)器向傳送帶發(fā)出電子指令，加速把電腦部件傳送到裝配點。工人通過電腦屏幕來決定該安裝什么樣的個人電腦或服務(wù)器。接著，依舊通過電腦指令把裝配好的產(chǎn)品送到成品區(qū)，成品在那兒按照客戶的要求進行定制、裝箱，最后被運上送貨卡車。戴爾公司的工廠幾乎完全是由電腦網(wǎng)絡(luò)進行治理。這種方法在戴爾的供應(yīng)商與客戶中也在逐漸普及。電腦軟件代替了人工處理訂單、聯(lián)系供應(yīng)商、購買零部件、安排產(chǎn)品組裝、最后組織成品運輸。一批幾百臺的電腦訂貨從生產(chǎn)、定制到發(fā)貨只需短短8個小時。OptiPlex工廠里，部件的庫存時刻僅2個小時，成品的庫存幾乎為零。據(jù)eCompany雜志的講法，Opt

36、iPlex工廠充分體現(xiàn)了戴爾公司的宗旨：企業(yè)運營全部自動化；將公司運營系統(tǒng)與客戶和供應(yīng)商整合在一起；完全消滅競爭對手。 同時，它也實實在在地展現(xiàn)了精益企業(yè)的運營模式。 精益企業(yè)并不僅僅指精益生產(chǎn)。它還要求企業(yè)具備世界一流的效率與生產(chǎn)力。在這方面，中國企業(yè)還有相當(dāng)大的差距。比如，調(diào)查表明，由于中國國有企業(yè)運營機構(gòu)臃腫而且必須提供各種社會服務(wù)，至少有1/3的國有企業(yè)職員是非生產(chǎn)人員。 中國企業(yè)問題專家的意見 Jaume Ribera: 精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產(chǎn)（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)

37、及其它運營活動中完全消滅白費現(xiàn)象。這一經(jīng)營理念現(xiàn)在差不多在汽車工業(yè)中廣為應(yīng)用，但在其它行業(yè)（尤其是中國的企業(yè)）仍有著特不寬敞的應(yīng)用前景。在過去10年中，中國企業(yè)對市場營銷和財務(wù)方面重視有加，而不太重視企業(yè)的內(nèi)部運作。這一點并不難理解，因為中國企業(yè)的勞動力成本遠(yuǎn)低于外國企業(yè)。因此，中國企業(yè)的目標(biāo)“顯然”是盡快利用這種勞動力方面的優(yōu)勢制造新產(chǎn)品、開發(fā)新市場、實現(xiàn)企業(yè)進展。 專門快，中國企業(yè)將步其他國家企業(yè)的后塵，隨著經(jīng)濟的進展不得不將競爭戰(zhàn)略從低成本轉(zhuǎn)向質(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。因此，不用多久，中國企業(yè)就會認(rèn)識到，精益企業(yè)不僅是降低成本、提高效率所必需的，而且關(guān)于面對產(chǎn)品質(zhì)量、靈活性和客戶中意度競爭的企

38、業(yè)系統(tǒng)來講也是不可或缺的。中國企業(yè)將以高效率的中外先進企業(yè)為榜樣，分析各部門中每個單位的流程、查找機會清除那些只增加成本而不能為最終客戶制造價值的冗余環(huán)節(jié)。一句話，確實是完全杜絕白費現(xiàn)象。白費的形式多種多樣：庫存積壓、停工待料、訂單積壓等待財務(wù)部門審批以及因質(zhì)量問題返工等等，不一而足。查找白費、消除白費，不僅是一門科學(xué)，更是一種藝術(shù)。 對中國企業(yè)來講，這是一個特不重要的理念。它們能夠從中獲得巨大的收益。假如往常沒有做過類似嘗試，現(xiàn)在開始用精益的眼光來分析企業(yè)流程，其效果更好。許多中國企業(yè)正是這種狀況。它們將發(fā)覺專門多前所未見的改善良機。中國許多汽車制造企業(yè)，如上海通用和大眾，由于吸取了外國企業(yè)

39、的成功經(jīng)驗，差不多專門擅長于精益生產(chǎn)。一些較新的企業(yè)，如步步高，則完全是按照精益模式來設(shè)計的。 效率來自恰當(dāng)?shù)姆答?據(jù)Fast Company雜志報道，世界上最大也是進展最快的承包生產(chǎn)商Solectron Corp.的效率標(biāo)準(zhǔn)只有一個：信息反饋。準(zhǔn)確地講，是不斷收集恰當(dāng)?shù)姆答仭?Solectron建立了一個系統(tǒng)，每周都會對客戶中意度進行評估。公司的客戶從5個方面做出評估：質(zhì)量、反應(yīng)速度、溝通、服務(wù)和技術(shù)支持。企業(yè)職員得到的評價不是“你的表現(xiàn)不錯或不行”，而是“客戶是如此反映的”。另外一個反饋系統(tǒng)是，所有一線經(jīng)理每周都會收到每條生產(chǎn)線的盈虧結(jié)算報告。 你公司的一線經(jīng)理能收到如此的盈虧報告嗎？多久

40、能看到一次？ 創(chuàng)建精益企業(yè)的方法 一般人認(rèn)為，精益企業(yè)確實是簡單地裁人。但這并非唯一選擇。其它方式還有： 業(yè)務(wù)流程重組，盡管不再那么時髦，但對那些打算理順運作流程的企業(yè)來講依舊專門有魅力。 完全取消或關(guān)閉某些職能部門、分支機構(gòu)或生產(chǎn)線，只是先要明確哪些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動實實在在增加價值，哪些不增加價值。 提高人員素養(yǎng)，即只保留高績效職員。一些企業(yè)主張削減最差的那10%職員；另一些采取強硬態(tài)度的企業(yè)則主張裁減最差的20%。 通過并購進行整合。那個地點的重要目標(biāo)不僅僅是獲得經(jīng)濟效益，而是取得合適技能的合適人才。開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù) 中國或許差不多成為全世界的制造中心，然而在建立與其制造優(yōu)勢相匹配的服務(wù)業(yè)務(wù)方面

41、還存在專門大的差距。因此，許多專家預(yù)測，中國的服務(wù)業(yè)必將蓬勃進展。這就要求中國經(jīng)理人集合一整套領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)性企業(yè)的治理技術(shù)。這些治理技術(shù)與制造業(yè)的治理技術(shù)大不相同。 中國企業(yè)問題專家的意見 謝祖墀：向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變是大勢所趨。隨著中國市場的進一步開放，企業(yè)面對的經(jīng)營范圍越來越大。例如，一些跨國企業(yè)只從事制造業(yè)。然而，假如你單一從事生產(chǎn)制造，隨著競爭的加劇，你的利潤將被擠占掉。與此同時，客戶對服務(wù)的需求范圍卻越來越廣。因此，中國企業(yè)有必要橫向擴大經(jīng)營范圍，進入服務(wù)領(lǐng)域。汽車工業(yè)確實是個專門好的例子。假設(shè)你往常專門從事汽車生產(chǎn)。有位顧客打算購買汽車，然而貸款無門。假如你想在汽車行業(yè)進一步進展，就必須為

42、客戶提供貸款及其它服務(wù)。如此一來，各種輔助性的相關(guān)服務(wù)就進展起來了。只是，中國可不能進展成以服務(wù)業(yè)為主體的經(jīng)濟。服務(wù)只是整個經(jīng)濟的一個部分，但卻是特不重要的一部分。 Jaume Ribera: 毫無疑問，在以后10年中，服務(wù)業(yè)在中國經(jīng)濟中的地位將日趨重要。而在過去10年間，服務(wù)治理卻始終沒有受到足夠的重視。從中歐國際工商學(xué)院的課程目錄上就會發(fā)覺，與服務(wù)治理有關(guān)的課程幾乎沒有。這并不是因為市場沒有需要，而要緊是因為人們普遍認(rèn)為中國的服務(wù)行業(yè)尚未進展成熟。中國全然沒有具備一些品牌認(rèn)知度的服務(wù)型國際企業(yè)。掃視一下所謂的最佳服務(wù)飯店或?qū)I(yè)公司就能夠明白，中國企業(yè)急需掌握服務(wù)業(yè)的治理技巧。我個人認(rèn)為，中

43、國的服務(wù)業(yè)將在以后10年里逐步走向成熟。 在大多數(shù)發(fā)達(dá)國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值中，服務(wù)型企業(yè)所占比例高達(dá)60%到80%（比如歐盟為69%），而中國最近一次統(tǒng)計顯示，這一數(shù)字僅為35%。在以后10年中，中國仍將是一個工業(yè)生產(chǎn)強國，但服務(wù)業(yè)的重要性也將日益增加。新興服務(wù)性企業(yè)的成長以及制造業(yè)企業(yè)服務(wù)成分的日趨重要，迫使許多中國經(jīng)理人努力學(xué)習(xí)服務(wù)治理方面的知識。 服務(wù)性企業(yè)的治理之因此比較落后，這要緊是服務(wù)業(yè)本身固有的特點使然。我們試舉幾例講明一下：（1）服務(wù)是無形的商品，因此對服務(wù)進行分析、治理和質(zhì)量評估相對困難。評價一位飯店服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度遠(yuǎn)比測量一個金屬軸承的直徑困難得多。（2）服務(wù)必須在顧客下了訂

44、單之后才能開始，而且服務(wù)的對象往往是顧客的個人財產(chǎn)，甚至確實是顧客本人（例如外科手術(shù)、理發(fā)等等）。因此，服務(wù)無法預(yù)先儲備，按照需求來調(diào)節(jié)供給也十分困難。（3）服務(wù)通常要求客戶與服務(wù)提供者有緊密的接觸。這就要求服務(wù)提供者必須殷勤有禮、和睦周到，極其強調(diào)服務(wù)的全過程。一個購買冰箱的顧客決不可能見到為冰箱噴漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顧客則不然，工人的個運氣質(zhì)、相貌、態(tài)度和衣著的整潔都與服務(wù)的質(zhì)量有著密不可分的聯(lián)系。 服務(wù)行業(yè)的所有這些特性使得服務(wù)治理困難得多。加之，中國的消費者越來越重視服務(wù)質(zhì)量，也越來越精于推斷服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣。企業(yè)要想留住客戶、維持利潤，就必須下大力氣狠抓服務(wù)質(zhì)量。 如上所述，

45、中國企業(yè)總的講來在服務(wù)治理上并無突出表現(xiàn)。在中國，服務(wù)水平較高的企業(yè)一般差不多上國際治理的企業(yè)，比如飯店業(yè)的麗嘉酒店（Ritz-Carlton）和咨詢業(yè)中的麥肯錫公司。 把握企業(yè)核心 Business 2.0 U.K.雜志發(fā)覺，產(chǎn)品與服務(wù)間的界限正逐漸模糊?！霸诠I(yè)經(jīng)濟模式下，產(chǎn)品與服務(wù)有著顯著的區(qū)不。絕大多數(shù)企業(yè)都能夠把自己差不多定位在制造型企業(yè)或服務(wù)型企業(yè)。通用汽車銷售汽車；戴爾銷售電腦；Palm則銷售PDA。盡管它們也為產(chǎn)品提供售后服務(wù)，但并不把服務(wù)看作重要的利潤來源。進入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，任何與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的產(chǎn)品都有可能成為服務(wù)贏利的來源。通用汽車就利用其OnStar系統(tǒng)向顧客提供路邊輔助性服

46、務(wù)并收取月租費；戴爾則通過Dell Host網(wǎng)絡(luò)服務(wù)向客戶提供電腦系統(tǒng)銷售通道；而Palm則把其Palm VII作為移動商務(wù)平臺使用。此外，許多產(chǎn)品與服務(wù)差不多緊密縫合在一起合而為一了，其中的界限將不復(fù)存在?！?如何才能整合產(chǎn)品與服務(wù)，從而制造新的收益來源呢？切記不要罔失企業(yè)的核心。治理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我們，要成為服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，首先必須學(xué)會拒絕，拒絕一些市場和成長的機會。“專一經(jīng)營的企業(yè)必須集中精力為高度集中的目標(biāo)客戶群提供少而精的服務(wù)，從而獵取利潤。企業(yè)不必單純追求規(guī)模的擴大，為所有客戶提供大而全的服務(wù)，而應(yīng)該主宰一系列縫隙市場。

47、只有選擇、堅守并主宰通過精挑細(xì)選的縫隙市場，服務(wù)型企業(yè)才能長期維持高贏利能力。如此，專一經(jīng)營的服務(wù)性企業(yè)就能夠更有效地調(diào)配資源和精力，打敗那些無法在強度和速度上與之匹敵的非專一經(jīng)營公司?！?吸引并留住人才 在向服務(wù)性企業(yè)邁進的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在查找、治理并留住優(yōu)秀人才方面的面臨巨大的壓力。Thomas A. Stewart寫道：“邁向服務(wù)型經(jīng)濟實際上確實是邁向人才經(jīng)濟。在制造業(yè)中，價值是由機器制造的。在服務(wù)業(yè)中，價值則是人制造的?！?這對中國，包括整個中國的企業(yè)敲響了警鐘。例如，與許多亞洲企業(yè)一樣，香港銀行界的優(yōu)秀人才一直在向西方流失。人才的競爭將決定企業(yè)在以后全球新經(jīng)濟中的成敗。最近，美國

48、國會通過一項法案，提高了勞動力輸入、尤其是IT專業(yè)人才輸入的配額，從而進一步加劇了全球性的人才爭奪。 埃森哲咨詢公司（Accenture）對高級經(jīng)理人進行的一項調(diào)查顯示，“查找優(yōu)秀人才”位居“信息技術(shù)”和“把握行業(yè)變革”之后，成為高級經(jīng)理人面臨的第3大挑戰(zhàn)。經(jīng)理人的最大挑戰(zhàn)是“保留最優(yōu)秀的人才”。 越來越多的企業(yè)之因此推出職員持股打算，要緊目的之一確實是要吸引并留住人才。聯(lián)想控股集團為了招聘和保留維持企業(yè)強勁進展的關(guān)鍵人才，于1年半前推出了職員持股方案。聯(lián)想集團的執(zhí)行董事馬雪征解釋道：“我們之因此推出職員持股方案，是希望把更多的優(yōu)秀人才吸引到我們那個競爭異常激烈的行業(yè)中來。”盡管專門難準(zhǔn)確評估

49、這一措施的效果，但據(jù)馬雪征介紹，這一方案對吸引人才加盟該企業(yè)專門有關(guān)心。公司治理結(jié)構(gòu) 安龍公司（Enron）曾是華爾街、商業(yè)出版物和治理界的寵兒。作為全球領(lǐng)先的能源、商品與服務(wù)企業(yè)，公司2000年的總收入達(dá)1,010億美元。人們通常把該公司看作領(lǐng)先治理實踐的榜樣、進展電子商務(wù)的先驅(qū)和業(yè)績扎實的典型。Fortune雜志評選的最受欣賞的企業(yè)榜中，安龍公司在“優(yōu)質(zhì)治理”方面的排名甚至超過了通用電氣而位列榜首。華爾街把安龍股票列為“建議買入的強勢股”。然而，就在幾天之后，安龍宣布破產(chǎn)?，F(xiàn)在，大伙兒了然在胸的是，盡管安龍公司有著各種各樣優(yōu)點與強項，卻缺失了本世紀(jì)初的企業(yè)越來越重視的一項素養(yǎng)：即公司治理結(jié)

50、構(gòu)。 由于缺乏良好的治理結(jié)構(gòu)，慎重的投資者即使是在經(jīng)濟景氣向好的情況下，也不愿購買這些企業(yè)的股票。在麥肯錫最近一項調(diào)查中，有66%的受訪者表示，他們寧愿多花鈔票，也要去購買治理結(jié)構(gòu)良好企業(yè)的股票。什么是良好的治理結(jié)構(gòu)？ 盡管良好的公司治理結(jié)構(gòu)并沒有固定的模式，只是經(jīng)濟合作與進展組織（OECD）依舊確定了一些普遍的標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)必須保障股東與利益關(guān)系人的權(quán)利。它們必須公布其財務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績與股權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)董事會必須審查企業(yè)的進展戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績；確定高級經(jīng)理人選及其薪金并監(jiān)管其工作；協(xié)調(diào)利益沖突；確保企業(yè)會計和財務(wù)報表的誠信。 一種地區(qū)趨勢 在亞洲，股東開始起來維護自身權(quán)利。專門多要緊從民間集資的日

51、本企業(yè)差不多感到了這種來自股東的壓力，并主動回應(yīng)股東在這方面的擔(dān)心。NEC、索尼這些巨型企業(yè)差不多實施了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革，其它企業(yè)也在紛紛效仿。在馬來西亞，中小股東把企業(yè)告上了法庭。這對亞洲的企業(yè)有著特不重大的意義。投資者差不多成熟，人們也認(rèn)識到，要吸引外國投資者，企業(yè)必須首先凈化自身行為。 毫無疑問，韓國企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的劣勢嚴(yán)峻阻礙了國家的經(jīng)濟進展。盡管引進了綜合財務(wù)報表和外部獨立董事，一些韓國集團依舊故我地采納經(jīng)濟危機前企業(yè)普遍采取的聲名狼藉的治理方法。它們迫使效益良好的下屬公司把資金注入運營不善的分支機構(gòu)。集團總裁對董事會置若罔聞而一意孤行做出的投資決策，使企業(yè)蒙受數(shù)百萬美元的損失。

52、中國企業(yè)問題專家的意見 Jeffrey MacCorkle: 公司治理結(jié)構(gòu)對全球化進程的推進至關(guān)重要。要想吸引國際資本的投入，中國企業(yè)必須增加企業(yè)組織的透明度，顯著提高治理水平。盡管許多中國企業(yè)不乏優(yōu)秀的治理人員，然而它們卻沒有系統(tǒng)地使用治理流程、組織架構(gòu)和治理工具。在投資者看來，企業(yè)要做到審慎高效地治理企業(yè)，這些要素缺一不可。只有建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)、治理流程和組織架構(gòu)，才能建立真正的國際化企業(yè)。 中國經(jīng)理人的觀點 在同意BusinessOnline Asia雜志的采訪時，中國網(wǎng)通的首席執(zhí)行官田溯寧講道：“我認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)是建設(shè)中國經(jīng)濟模式的關(guān)鍵要素。越來越多的中國企業(yè)差不多開始朝那個

53、方向邁進。它們關(guān)注股東的回報，努力建立起扎實的董事會和治理團隊。” 關(guān)鍵在于責(zé)任感 即便在西方，也專門少有經(jīng)理人真正了解責(zé)任感的確切含義。檢驗一個企業(yè)是否用于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)鍵要看它是否有一套明確量化的業(yè)績考核指標(biāo)（那個地點既包括財務(wù)指標(biāo)，也包括非財務(wù)指標(biāo)），并向公眾公布。假如沒有硬梆梆的實際數(shù)字廣泛公開地向外公布，那個企業(yè)就不能講是一個充分負(fù)責(zé)的企業(yè)。治理專家Charles Handy指出：“數(shù)字把一切都擺在桌面。” 責(zé)任感要求所有經(jīng)理人了解自己的業(yè)績目標(biāo)，不管是否達(dá)到目標(biāo)都要能勇于承擔(dān)后果（包括正面和負(fù)面的后果）。深圳投資控股公司董事長Li Heihu去年在同意Shenzhen Commerc

54、ial Daily采訪時講：“我們不聽借口，只看業(yè)績。凡是沒能完成業(yè)績目標(biāo)的經(jīng)理人，到年底必須給我們一個交代?！?進展領(lǐng)導(dǎo)力 有一則關(guān)于愛因斯坦的軼事。一名學(xué)生拿到試卷時對他講：“教授，上面的問題和去年的完全一樣呀?！睈垡蛩固勾鸬溃骸笆堑模衲甑拇鸢覆煌?。” 領(lǐng)導(dǎo)力也是如此。這是一個歷久不衰的治理理念，但其中的要求已大相徑庭。領(lǐng)導(dǎo)者必須帶領(lǐng)企業(yè)面對突然的變革、行業(yè)的融合、對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)更迫切需求以及不同的競爭環(huán)境。 就連企業(yè)的合作環(huán)境也發(fā)生了變化：企業(yè)的人力資源不再僅限于傳統(tǒng)意義上的職員。數(shù)字時代令亞馬遜（Amazon）、UPS、思科如此的企業(yè)變成了由職員、銷售商、客戶、第三方以及超越了傳

55、統(tǒng)辦公室的其它人員組成的網(wǎng)絡(luò)組織。現(xiàn)在的人力資源依舊超出公司之外。因此，假如講治理職員差不多夠難的了，現(xiàn)在你還必須學(xué)會治理不是你職員的人。 領(lǐng)導(dǎo)人的真正角色 哈佛大學(xué)約翰F肯尼迪政治學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力教育打算”負(fù)責(zé)人、Leadership Without Easy Answers一書的作者Ronald A. Heifetz認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)首先是關(guān)心人們面對現(xiàn)實，然后鼓舞他們進行變革。”為了做到這一點，Heifetz要求經(jīng)理人首先回答兩個難題：1）有哪些觀念與經(jīng)營方式對我們至關(guān)重要，假如我們拋棄了它們就會迷失自己？2）哪些設(shè)想、投資和業(yè)務(wù)最容易出現(xiàn)巨大的變化？ 緊迫性與方向感 英特爾公司（Inte

56、l）總裁Andy Grove可謂是數(shù)字化時代領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他講，領(lǐng)導(dǎo)者必須比以往更加行動迅速。“來自職員、股東和董事們的壓力迫使他們比5-10年前更快采取行動，因為信息傳輸?shù)乃俣瓤於嗔??！?ARM Holdings公司人力資源總監(jiān)Bill Parsons表示：“為職員建立方向感的領(lǐng)導(dǎo)才能成功?！?企業(yè)總裁為何失敗 福特汽車公司（Ford Motor Company） 顧問Ram Charan指出，依照他的研究，行政總裁之因此失敗，要緊緣故確實是執(zhí)行不力?！熬瓦@么簡單：無法完成任務(wù)、優(yōu)柔寡斷、不能履行承諾。”造成執(zhí)行不力的一個要緊緣故是沒能在適當(dāng)?shù)穆毼话才胚m當(dāng)?shù)娜?，職員問題沒能及時解決。“具體講

57、來，行政總裁的失敗往往是對那些業(yè)績一貫不佳、嚴(yán)峻妨害企業(yè)進展的關(guān)鍵人員沒有及時處理?！?針對這一問題，Charan在他著的Business Acumen一書中提出了一個分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”，即選擇合適職員、進展他們的能力、處理職員與職位不相稱的問題。第二步是“企業(yè)組織能力”，即協(xié)調(diào)他人的努力，共同實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)先進展目標(biāo)。 中國企業(yè)問題專家的意見 Jeffrey MacCorkle: 我認(rèn)為，中國擁有一批特不耐人尋味的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才。有一件值得關(guān)注的情況是，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力能力和風(fēng)格在以后10年將產(chǎn)生深刻的變化。全球化趨勢、經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜、變革的速度越來越快，這一切要求

58、完全不同的技能來領(lǐng)導(dǎo)中國的頂尖企業(yè)。10年前，領(lǐng)導(dǎo)中國大型企業(yè)所需的技能與現(xiàn)在截然不同。我可能，10年后領(lǐng)導(dǎo)中國大型企業(yè)要求的技能又會不同于今天。這場競賽中的贏家將是那些不但能迅速適應(yīng)變化，而且能在企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)變革的人才。 謝祖墀：過去，能夠完成定額的人確實是稱職的領(lǐng)導(dǎo)。假如能超額完成任務(wù)確實是出色的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在，企業(yè)開始認(rèn)識到，僅僅抓生產(chǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)必須以客戶為中心、以企業(yè)利益關(guān)系人為中心。專門多人差不多看到這是以后的方向。中國經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)實踐新的領(lǐng)導(dǎo)技能，帶領(lǐng)企業(yè)走可持續(xù)進展的道路。然而，依舊還有專門多人對此一無所知，更談不上了解。對他們來講，學(xué)習(xí)與實踐領(lǐng)導(dǎo)技能是一個漫長的過程。現(xiàn)在

59、只是剛剛起步。 要想企業(yè)長盛不衰，必須關(guān)注一下實踐：大力傳達(dá)公司遠(yuǎn)景、樹立并宣傳企業(yè)的價值觀、招聘并建立企業(yè)的人才資源庫。這些聽起來有些婆婆媽媽，但實際上，沒有幾個傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠做到這些，或把這些做好。亞洲的商人們依舊在到處鉆空子賺鈔票。他們依舊抱著如此一種思維方式：“你是我的雇員，確實是我的奴仆?！边@種觀念差不多不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境了。現(xiàn)在，你必須培養(yǎng)職員有能力做正確的事。在當(dāng)前的中國，這種實踐還遠(yuǎn)未廣泛普及。中國需要能超越那種傳統(tǒng)觀念的新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素養(yǎng) 出版公司W(wǎng)orthing Brighton Press專門研究報道重要的治理進展趨勢及其在新經(jīng)濟條件下的應(yīng)用。在該公司的一項調(diào)查中，專家表示，具有廣泛號召力與阻礙力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素養(yǎng)。這些素養(yǎng)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時更顯得彌足寶貴： 1、充分的自覺意識 2、善于激勵他人 3、善于合理分配有限資源 4、富有遠(yuǎn)見并能向他人傳播 5、擁有完善的個人價值體系 6、強烈的集體責(zé)任感 7、成熟的知識和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò) 8、有效分析與整合復(fù)雜信息的能力 9、具有靈活性和快速反應(yīng)的能力 10、在特不不明朗的局勢下果斷決策的能力 11、勇于并善于進行突破性考慮 12、迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力 治理變革 所有這些趨勢和實踐要求中國企業(yè)