1、課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講 核心競爭力概述(上).為何打造企業(yè)核心競爭力.什么是核心競爭力第二講 核心競爭力概述（下）1戴爾的核心競爭力分析2.企業(yè)不同時期的核心競爭力第三講 戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略陷阱1.理解戰(zhàn)略的七個意識2.企業(yè)進展面臨的兩大戰(zhàn)略陷阱第四講 中國企業(yè)進展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)1.戰(zhàn)略誤區(qū)（一）.戰(zhàn)略誤區(qū)（二）第五講戰(zhàn)略的工具和步驟1.企業(yè)家考慮的戰(zhàn)略問題2.如何制定戰(zhàn)略第六講 企業(yè)文化的特性和類型1企業(yè)文化存在的客觀性2.企業(yè)文化的類型3企業(yè)文化評判的標準4.職員同意企業(yè)文化的心理循環(huán)5.企業(yè)文化的典范第七講 企業(yè)文化的價值和載體.誠信的價值2.企業(yè)文化的載體3.企業(yè)文化咨詢

2、的突破口第八講 企業(yè)文化的關系1.大公司與小公司2.大團隊與小團隊3.制度與文化剛性與彈性5工作與生活第九講 人本治理（上).人本治理的重要意義2構建十大體系（一）第十講 人本治理（下)1構建十大體系（二）2.課程總結課程意義什么緣故要學習本課程?（學習本課程的必要性）國內的專門多企業(yè)都面臨著兩大陷阱長不大的陷阱和多元化的陷阱。當一個企業(yè)從企業(yè)家個人困難努力的初創(chuàng)期開始,通過建章立制的進展期，走向傳經布道的成熟期的時候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競爭力。每一個有遠見的企業(yè)家都不可幸免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設,高素養(yǎng)的人才是核心中的核心,是企業(yè)進展的內動力。本課

3、程通過講解核心競爭力,以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車”來引領企業(yè)的前進，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而達到企業(yè)的長期而穩(wěn)定的進展,以及基業(yè)常青的愿景。課程目標通過學習本課程,您將實現(xiàn)以下轉變1.了解企業(yè)的核心競爭力.提升戰(zhàn)略意識,幸免戰(zhàn)略陷阱.學會建設戰(zhàn)略、文化和人本這三方面4.掌握人本治理的體系課程對象誰需要學習本課程企業(yè)董事長、總裁 企業(yè)總經理企業(yè)高層治理人員講師簡介王 璞北大縱橫治理咨詢公司創(chuàng)始人、CEO、北京縱橫聯(lián)合投資公司董事長、中國青年企業(yè)家MBA委員會主任;2005年全國勞動榜樣、中國十大咨詢師、首屆中國十大創(chuàng)新企業(yè)家、北京市首屆優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家、北京市首屆優(yōu)秀青年企業(yè)家

4、、第五屆科技之光優(yōu)秀企業(yè)家和2002中國經濟貢獻年度封面人物等多項榮譽稱號。中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長、中國科技咨詢業(yè)協(xié)會創(chuàng)始人之一、中國市場信息調查業(yè)協(xié)會創(chuàng)始人之一、北京企業(yè)聯(lián)合會副會長、北京高新技術企業(yè)協(xié)會副理事長等多家協(xié)會領導職務。第一講 核心競爭力概述(上)那個課程的主題是近年來企業(yè)界特不關注的內容打造首領企業(yè)的核心競爭力。這一講的內容作為整個課程的第一部分，將從以下幾個方面來鋪陳相關的背景和理論知識，為后續(xù)內容的推出奠定堅實的基礎。探討企業(yè)核心競爭力的時代背景199年,美國聞名治理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。他們認為，隨著世界的進展變化,競爭加劇、產品生命周期的縮短以及

5、經濟進展方向和環(huán)境的變化,企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略,而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。之因此企業(yè)界會有如此的體會并轉而由治理理論界展開相關的研究，是與源于上世紀90年代的全球經濟一體化趨勢密不可分的。1全球經濟一體化的趨勢新千年伊始,中國加入WTO，這不僅意味著世界最大的進展中國家融入到了世界經濟的框架體系內，還意味著全球經濟一體化的進程又向前邁進了堅實的一步。深入分析全球經濟一體化成為不容逆轉的必定趨勢，要緊有以下四點緣故: 交通工具的變化從傳統(tǒng)的牛車、馬車,到現(xiàn)現(xiàn)在四通八達的全國高速公路網、鐵路運輸?shù)娜嫣崴僖约霸絹碓矫芗暮桨嗪骄€,這些差不多上交通工具飛

6、速變化的表現(xiàn)。最近的一二十年,這些便利的交通工具通過縮短花費在行程上的時刻,使得地區(qū)、國家甚至整個地球都變小了。 通訊工具的進展從屈指可數(shù)的固定電話，到現(xiàn)在交換機的不斷擴容、地區(qū)號碼位數(shù)不間斷地升級、大都市移動電話的普及，不難發(fā)覺，我們與周遭的通訊、聯(lián)絡正在越來越便捷和方便。 互聯(lián)網的突飛猛進能夠毫不夸張地講,現(xiàn)現(xiàn)在全球的資源都能夠濃縮在小小的方寸之間各個終端電腦的顯示器和處理器通過Itenet將許多的供方和需方聯(lián)系在一起。在如此的基礎上,最大可能的信息對稱得以實現(xiàn)，從而極大地降低了交易成本，使人們能夠以最快的速度、用最低的價格選擇到最優(yōu)的產品。 政府間競爭的轉變冷兵器時代的政府間競爭,是建立

7、在侵略掠奪、廝殺流血的基礎上的;而現(xiàn)現(xiàn)在的政府間競爭差不多演變?yōu)橐越洕绕?、體育競賽為載體的新模式,因為隨著高精尖武器的進展,其殺傷力會令采納武力解決問題的雙方兩敗俱傷，同時后果是毀滅性的?；谌绱说霓D變,區(qū)域之間的經濟共同體正越來越多地出現(xiàn),其內部不同政府的政策壁壘正在進一步被打破。2企業(yè)家考慮角度和深度的變化正是由于全球經濟一體化的趨勢和進程勢不可擋，現(xiàn)在的企業(yè)家就必須順應競爭形勢的變化，對企業(yè)的經營和治理做全新的考慮。企業(yè)家的這種考慮面需要更寬，深度需要更大。改革開放的20年，國內專門多企業(yè)的成功是“左手的成功”，即依靠的是機會、運氣、政策、規(guī)則甚至包括膽識；而以后企業(yè)的成功，將在專門大

8、程度上取決于“右手的成功”,即狠抓企業(yè)內部治理，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,進而進展成為具有核心競爭力的企業(yè)?！景咐咳f科的崛起以房地產行業(yè)為例,萬科確實是如此一家“右手的成功”的典范企業(yè)。在房地產那個行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)差不多上走“左手的成功”模式，依靠銀行貸款買下地皮，而后通過尋租行為建房蓋樓，出售后就產生盈利。而萬科則不然。那個企業(yè)拿到的地皮不是最廉價的，也不處于最寶貴的核心地段,而往往是處于城郊結合部的位置;同時，其整個的運作過程,也不是靠勾兌、拉關系等手段來獵取利潤,并推動企業(yè)的進展。它是通過極強的人文關懷,引導全體職員精神境地的提高，并結合績效考核的完善以及薪酬回報等一整套的機制,運用文化與

9、制度相結合的力量,從而打造出一個卓越的團隊、制造出與自身價值相符的利潤空間。尤其值得一提的是萬科的周刊,這本刊物不僅是引導團隊人文精神的一個專門好的刊物,而且充分地體現(xiàn)了其團隊的文化內涵;與此同時,對外還起到了推廣萬科品牌的作用?？偠灾?萬科的進展完全是依靠“右手”去打天下,因此,有理由相信如此的企業(yè)今后不管遭遇如何樣的環(huán)境變化,都會長期排在行業(yè)的前列。因此,我們能夠發(fā)覺是整個環(huán)境的變化，迫使企業(yè)家重新考慮治理問題,而這種考慮的重頭戲或核心部分，必定確實是競爭力問題。企業(yè)核心競爭力的分析靶心講（上）按照普拉哈德和哈默爾給出的定義,核心競爭力是能使公司為客戶帶來專門利益的一種獨有技能或技術。然

10、而這種純理論探討的判定,在企業(yè)界的操作層面上看來依舊過于模糊，缺乏直觀性。在那個地點,提出一個關于企業(yè)核心競爭力的“靶心講”，來關心大伙兒理解和考慮核心競爭力那個問題。(一)“靶心講”的概念就企業(yè)核心競爭力而言,希望給出特不確切的表述是特不困難的，即便關于具體企業(yè)的高層治理者來講也是一樣。所謂的企業(yè)核心競爭力“靶心講”，實際上確實是用靶子來做一個定位的工具,以靶心為基準來評價哪一種關于核心競爭力的表述更加符合實際的情況。（二)“靶心講”的實證分析以下是“靶心講”那個工具在分析兩個企業(yè)的核心競爭力過程中的運用:.聯(lián)想的核心競爭力在過去的年中，聯(lián)想是中國最杰出企業(yè)的一個代表。關于它的核心競爭力，要

11、緊有以下三種觀點: 觀點一：響應變化的能力這種觀點認為聯(lián)想的核心競爭力體現(xiàn)在它能與時俱進,依照環(huán)境的變化不斷調整其戰(zhàn)略,并執(zhí)行到位。關于這種觀點，能夠從以下三個方面來理解： 定位的轉變聯(lián)想最初是靠代理起家的,最早代理東芝筆記本等等產品，獲得了初步的進展；到了上世紀9年代初期，聯(lián)想開始考慮擁有自有品牌的產品,并開始生產自己的PC，進而使其成為今天聯(lián)想除了代理之外的另外一個強有力的主營業(yè)務；緊接著，聯(lián)想在做大做強的指導思想下，又進一步將其戰(zhàn)略定位于“成為中國I業(yè)最大的綜合性企業(yè)”,并圍繞那個定位開始向服務化的聯(lián)想轉型，進行多元化的業(yè)務嘗試；隨后，聯(lián)想在深入考慮之后，又進行了果斷的最新調整,轉而以“

12、成為全球最大的代理產品提供商、PC提供商”為戰(zhàn)略目標，從之前建立的多個合作層面退出,為該戰(zhàn)略的實現(xiàn)積蓄力量、做好預備。 商標的更替聯(lián)想在新的全球戰(zhàn)略出臺之后，隨即改變了原有的、傳奇的但未能在全球打響的英文商標，改為全新的商標在全球推廣。 并購舉動為了配合自己的全球戰(zhàn)略,聯(lián)想于2004年2月份出臺重大舉措宣布收購IBM的全球PC部門，從而一瞬間使聯(lián)想成為了全球C的第三大生產商。 觀點二:企業(yè)治理的“九字真經”這種觀點認為聯(lián)想的核心競爭力在于其提出的“訂戰(zhàn)略，搭班子,帶隊伍”的經營治理思路和總結。正是由于聯(lián)想充分地將這“九字真經”思想付諸于實踐,才獲得了飛速進展的成功。 觀點三:運用拐大彎的智慧解

13、決制約企業(yè)進展的全然問題這種觀點認為聯(lián)想的核心競爭力在于它比較早地運用拐大彎的智慧，解決了聯(lián)想的產權問題，從而從全然上系統(tǒng)地解決了聯(lián)想的高層治理者長效激勵問題。那個過程能夠總結為以下三個步驟: 獎金轉為分紅權出于企業(yè)高速進展的需要,聯(lián)想較早地提出將部分應發(fā)給職員的獎金，留在企業(yè)內部作為資金滾動進展，并決定將這部分所獲得的利潤再發(fā)給大伙兒,這確實是分紅權的來歷。 分紅權轉為股權在此基礎上，聯(lián)想通過一些制度安排,進一步將分紅權變成了股權，從而使得內部的元老能夠安心地退下來，同時情愿對新生代給予各個方面的關心和扶持。合理地重新安排股權最后，聯(lián)想提出了股權分配的方案：三分之一給創(chuàng)業(yè)元老,三分之一給優(yōu)秀

14、的新生代,三分之一留給以后。如此的股權安排就使得聯(lián)想成為中國少有的、擁有群星燦爛企業(yè)家群體的企業(yè)。第二講 核心競爭力概述(下)企業(yè)核心競爭力的分析靶心講(下）2.戴爾的核心競爭力和聯(lián)想一樣，戴爾也是在IT產業(yè)中極具阻礙力的一個知名企業(yè)。關于它的核心競爭力，也同樣要緊有以下三種觀點: 觀點一：創(chuàng)新企業(yè)經營模式的能力這種觀點認為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在依照自身的條件和特點,創(chuàng)新營銷模式或者獲利、經營模式的能力；簡而言之，戴爾的成功是其直銷模式的成功。戴爾進入C領域的時候,面對的是領域內列強割據,同時自己一無技術、二無資金、三無產品，甚至連廠房也沒有的局面。那個時候,戴爾采取的思路是應用直銷的模式,其

15、緣故有兩點: 降低銷售成本，提高價格競爭力戴爾采購零部件、組裝機器再實施銷售的方式,假如接著沿襲代理商渠道的老路的話,成本必定居高不下;而采納直銷的方式則專門好地回避了代理商的環(huán)節(jié),盡可能地降低了銷售成本，從而使整體價格具有優(yōu)勢。 借助IT業(yè)的蓬勃進展因為IT業(yè)的進展，使得網上采購、網上資金的交付等等成為一種現(xiàn)實，如此就給戴爾的直銷模式提供了土壤和環(huán)境,保證其獲得成功。觀點二：對消費者快速響應的能力由于直銷模式能夠輕易地被替代和模仿,因此專門多人并不認能夠上的推斷，轉而提出第二種觀點。這種觀點認為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在能夠快速地對消費者的需求予以響應。消費者關于不同的產品的需求等待、忍耐期限是

16、不同的，在PC領域，只有戴爾的銷售系統(tǒng)關于消費者的需求響應是最快的。 觀點三:對非產權操縱的公司的卓越的治理能力由于強調“對消費者的快速反應”是任何企業(yè)都希望達到的目標,而不是過程和手段,因此許多人并不認同第二種觀點。他們認為戴爾的核心競爭力在于對那些非產權操縱的公司的卓越的治理能力。 新的市場環(huán)境下的企業(yè)競爭的本質全球經濟一體化的市場環(huán)境中,企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際上差不多轉化為以不同核心品牌為中心的產業(yè)集團之間的競爭。因此,任何一個品牌企業(yè)或者核心企業(yè)，都應該有意識地在整個產業(yè)鏈中進行適度分工，查找其中對自己而言沒有產權的企業(yè),并與它們進行強有力的合作，如此才能取得成功。 文化兼容性關于合

17、作能力的重大意義在與產業(yè)鏈上其他企業(yè)的合作過程中，合作能力的重要性就凸現(xiàn)出來了。而戴爾的長處恰恰就在于這種能力是比較卓越的,不僅體現(xiàn)在事實上力、地位、品牌以及治理水平等這些硬指標的方面,還表現(xiàn)在其文化的兼容性戴爾具備情愿跟不人合作的觀念,而且有合作的能力?！咀詸z1-】請依照本講的內容以及自己的理解和體會,給出核心競爭力與一般競爭力的區(qū)不與聯(lián)系，并總結企業(yè)核心競爭力所具備的特性。_不同進展時期企業(yè)家角色的轉變從以上兩個企業(yè)來看,其企業(yè)核心競爭力的個性差異專門大；而實際上，通過提煉和總結，對企業(yè)具有普遍指導意義的、共性的核心競爭力要素是存在的。企業(yè)應該在把握這些共性要素的基礎上,再去具體構建自己個

18、性化的核心競爭力。在進入那個環(huán)節(jié)的探討之前,我們先來看看在企業(yè)不同的進展時期，企業(yè)家的角色會發(fā)生如何樣的變化。一個企業(yè)從小到大是需要經歷三個要緊時期的，在每個時期當中,企業(yè)家扮演的角色也是存在差異的,詳見圖1:1初創(chuàng)期在那個時期，企業(yè)獲得接著進展的基礎往往是依靠其創(chuàng)始人或者制造團隊的某種獨特能力，把企業(yè)帶過一個生存關,獲得了第一桶金。那么，在那個時期企業(yè)家在企業(yè)中通常扮演的也確實是個人英雄的角色?！景咐吭谄髽I(yè)的那個時期扮演個人英雄角色的企業(yè)家專門多，例如比爾蓋茨，他靠的是技術，從而打造了一個軟件帝國微軟；國內的有巨人集團的史玉柱以及沈陽飛龍的蔣偉,他們都具有極高的市場直覺和營銷天賦,從而給企

19、業(yè)帶來了時期性的成就。圖1 企業(yè)家角色的演變2.進展期這是企業(yè)進展的第二個時期，在那個時期，企業(yè)家的工作重點應該轉向在企業(yè)內部打造團隊和建章立制，使企業(yè)成為既有規(guī)模、又有規(guī)范的“雙規(guī)”企業(yè)。在那個過程中,企業(yè)家應該善于把自己的能力復制、拷貝給團隊，讓團隊都有如此的能力,同時利用好團隊的強大力量。【案例】大學教授創(chuàng)辦企業(yè)某企業(yè)是由某大學技術類院系的教授和其學生所創(chuàng)辦的,在企業(yè)初創(chuàng)的時候，只有00多人,全部差不多上該院系所畢業(yè)的學生和老師,系主任任董事長。一開始，學生和老師相互特不信任，制造了不錯的業(yè)績,年底利潤分配也專門到位,大伙兒工作的干勁和熱情都專門高。但企業(yè)進入到了高速增長的時期之后,專門

20、快面臨了進行社會招聘以滿足規(guī)模擴大的需求的情況,而新進入的職員由于公司內部缺乏明確的規(guī)章制度，都不明白如何主動去工作,而且也不情愿特不努力去工作,因為他們都不清晰努力工作最后有一個如何樣的結果;長期積存下來，慢慢地形成了一種惡性循環(huán),公司原有的良好氛圍被破壞了。因此，要想打造一個團隊，就意味著要讓更多的領導者不熟悉的，同時也不熟悉領導者的人團結在其周圍，要達到如此的目的，制度是不可或缺的。從那個層面上來看,也講明制度建設和團隊建設是相輔相成、不可分割的。3成熟期假如講在第二個時期,企業(yè)家需要成為治理者的話,那么，在那個時期,企業(yè)家就應該進一步演變成領導者、傳教士和播導者。因為企業(yè)壯大成熟了以后

21、，企業(yè)創(chuàng)始人的決策將會對文化、戰(zhàn)略等產生巨大的阻礙,只有扮演好新的角色，才會給企業(yè)帶來巨大益處。【案例】張瑞敏的哈佛之行海爾CO張瑞敏前幾年去哈佛大學做的一個案例演講，確實是企業(yè)家在那個時期發(fā)揮這種角色的特不行的一個例子。國內外許多的媒體對張瑞敏這次哈佛之行，給予了關注和報道，這不僅起到了類似廣告的宣傳作用,更重要的是伴隨其中有關海爾知名度和美譽度的傳播，進而對海爾企業(yè)的品牌價值起到了極大的提升作用。這也確實是一個企業(yè)的傳教士、播導者應該發(fā)揮的作用。第三講 戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略陷阱對企業(yè)進展具有普遍指導意義的核心競爭力上一講中差不多提到,對企業(yè)進展具有普遍指導意義的核心競爭力的共性要素是存在的,通過

22、總結和提煉能夠發(fā)覺,實際上這些要素確實是在企業(yè)三個時期的演進過程中貫穿始終的、最為重要的那些內容。1.三駕馬車從核心競爭力的角度來分析，不管一個企業(yè)是如何樣的類型,其戰(zhàn)略、文化和人本在其各個進展時期差不多上必須同時至關重要的。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須考慮并解答“我應該提供什么樣的產品”那個戰(zhàn)略選擇,“我應該建立一個如何樣的文化”那個文化建設問題以及“我要對人形成深刻的理解”那個人本治理的問題；因此，這三個方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”。然而,與企業(yè)進展相關的方面事實上包括專門多板塊，除了以上三個方面之外，還有營銷、技術等等。然而什么緣故其他的方面不能成為企業(yè)核心競爭力的共性要素

23、之一呢？以技術因素為例，可口可樂公司的實踐確實是一個最典型的例子?！景咐靠煽诳蓸繁３謧鹘y(tǒng)配方可口可樂公司曾經集中了專門多的人力物力,來力圖實現(xiàn)技術上的突破,最終調配出了一種新可樂的配方。這種新可樂口感比原來的好，同時其中的營養(yǎng)成分更高。試驗成功之后，可口可樂公司預備推出這種技術水準更高的新產品。然而,令人意外的是,新產品推向市場以后，遭到消費者強烈的抗議和反對，結果，公司從消費者角度考慮問題，不得不忍痛割愛，收回物資并重新又恢復老配方。之因此消費者對新產品特不抵觸，是因為蘊涵在可口可樂中的文化性起到專門大阻礙作用。實際上，可口可樂是飽含著美國民族精神、情感因素的一種飲料，一旦對其配方進行了調

24、整,就等于調整了整個消費群體的情感。由此可見，技術方面的變化、更新和進步關于可口可樂是不需要的。盡管技術上存在提升的空間,但相信在以后的幾十年間可口可樂的技術也是可不能改變的。這就講明類似技術等因素并不是對所有企業(yè)的進展都會產生至關重要的阻礙,因此,它們不能列入對企業(yè)進展具有普遍指導意義的核心競爭力的要素范疇。2.企業(yè)核心競爭力金字塔模型企業(yè)分析問題總少不了工具和模型，比如講大伙兒耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣、經歷九象限以及麥肯錫7模型等。在那個地點,圍繞企業(yè)核心競爭力的三個共性要素“戰(zhàn)略、文化、人本”,北大縱橫咨詢公司提出了企業(yè)核心競爭力的金字塔模型。 模型內涵所謂的企業(yè)核心競爭力的金字塔模型，確實

25、是將戰(zhàn)略、文化以及人本這三大要素比喻成一個金字塔的三個面，而戰(zhàn)略的高端愿景、人本的高端使命、文化的高端價值觀就共同構成了金字塔的頂部，從而統(tǒng)領企業(yè)內部的戰(zhàn)略、文化以及人本治理，詳見圖21:圖2-1 北大縱橫企業(yè)核心競爭力的金字塔模型示意圖 愿景、使命和價值觀的相互關系位于金字塔頂部的愿景、使命和價值觀是相互緊密聯(lián)系的整體,詳見圖22：圖2-2 企業(yè)愿景、使命和價值觀與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關系示意圖我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的進展關于我國的企業(yè)而言,在經營中形成戰(zhàn)略的觀念和思路是通過相當長時刻的轉變的,同時都有其深刻的緣故。.進展時期我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的進展要緊經歷了以下幾個時期，詳見圖23：圖23 我國

26、企業(yè)戰(zhàn)略觀念進展的進程示意圖 打算經濟年代那個時期，企業(yè)絕大多數(shù)差不多上國家所有的，企業(yè)領導人不需要考慮戰(zhàn)略問題，生產什么、生產多少、賣給誰、賣多高的價格差不多上由國家計委、經貿委逐級下達指標的。正因為企業(yè)生產經營的內容差不多上安排好的,因此國有企業(yè)在打算經濟時期沒有戰(zhàn)略。 市場經濟初期在那個時期,盡管企業(yè)領導人對運用市場的運轉機制來調控經濟的思想差不多開始逐漸予以探究,但企業(yè)(特不是國有企業(yè)）進展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關系。 現(xiàn)在的知識經濟時代到了那個時期,企業(yè)領導人的思想差不多開始發(fā)生完全的改變了。大伙兒都越來越深刻地意識到假如想使自己的事業(yè)有進展,就必須考慮企業(yè)長期的問題,而只

27、有那個問題能夠順利地得以解決,自己的地位才能夠更加穩(wěn)固。2.戰(zhàn)略觀念轉變的緣故之因此在現(xiàn)在的時代,我國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略的探討和研究,要緊緣故確實是關于各類企業(yè)家而言，阻礙其考慮戰(zhàn)略的本原動力問題得到了解決。由于企業(yè)性質的不同,能夠從兩類企業(yè)的角度來予以分析：國有企業(yè)關于國有企業(yè)而言，假如由于其高層治理者不具備長期的戰(zhàn)略思路以及治理水平，而阻礙了企業(yè)實際的經營績效和進展前景，那么，直屬治理的上級機關和領導就會對如此的治理者失去信任。 民營企業(yè)關于民營企業(yè)，戰(zhàn)略觀念發(fā)生全然性轉變的緣故在于解決了企業(yè)所有者或者領導者個人財寶的安全問題。由于那個心理安全問題得到了解決，他們才會情愿把積存的資金用于擴大

28、再生產，進而認真考慮企業(yè)長期的進展。關于戰(zhàn)略的正確理解以上的探討表明，我國企業(yè)差不多逐漸將戰(zhàn)略進展的規(guī)劃放到企業(yè)治理中一個特不重要的位置上。但究竟應該如何來實踐戰(zhàn)略的制定以及實施呢？這首先是一個關于戰(zhàn)略正確理解的問題,理解上一旦存在偏差,就不可能真正地在實際行動中予以實現(xiàn)。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識,就應該從以下七個方面來考慮戰(zhàn)略問題：1波特的三種差不多競爭戰(zhàn)略美國的邁克爾波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權威的一位大師,他在其著作競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢中曾經提出了成本領先、差異化以及專一經營（也稱目標集中化)等三個差不多的企業(yè)一般的競爭戰(zhàn)略。 成本領先成本領先戰(zhàn)略是指為達到差不多目標而采取的一系列有效政策，從

29、而達到在行業(yè)內的全面成本領導地位。該戰(zhàn)略強調將治理的重點和注意力放在操縱成本上;因此，與此同時，也不能忽略質量、服務和其他的企業(yè)治理領域。【案例】福特和格蘭仕的“成本領先”戰(zhàn)略實踐美國的汽車生產商福特汽車是全球范圍內實施“成本領先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。福特當年生產的T型車,一個型號只對應一種顏色和一種規(guī)格。由于其創(chuàng)始人亨利福特的理想確實是要使所有美國人都能買得起汽車，因此他通過生產大批量的單一的產品來降低成本，使平民百姓能買得起汽車。老福特先生關于成本領先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子通過市場需求分析、設計研究出來的，飽含個性化需求的新的車型全部都銷毀的程度。國內也有一家企業(yè),選擇的也是“

30、成本領先”的戰(zhàn)略道路，那個企業(yè)確實是格蘭仕。格蘭仕通過低成本、大批量的制造，現(xiàn)在差不多成為全球單一產品最大的制造商，甚至由此引發(fā)理論學界關于“以后的進展究竟會是技術操縱生產,依舊生產操縱技術”的爭論。一直以來，理論學界認為技術的壟斷者會掘取最大的剩余價值部分，由于技術的不斷創(chuàng)新和進展，它只會給生產制造者和渠道留下專門小的利潤空間；然而格蘭仕的成功，專門明顯地對這論斷做了反面的實證。格蘭仕總結了一句話：“我們用十年時刻，靠低成本、大批量制造,成功做好了微波爐那個產品;接下來,我們要用下一個十年的時刻，再做另外一個產品空調,同樣也是低成本、大批量制造來獵取競爭的優(yōu)勢。”差異化差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市

31、場提供與眾不同的產品或服務,用以滿足顧客的專門需要,從而形成競爭優(yōu)勢。那個戰(zhàn)略強調的是對市場需求的細化和細分，并采取不同的方式和途徑予以滿足，最大程度地幸免在同質化層面上的價格戰(zhàn)。 專一經營專一經營戰(zhàn)略,又稱之為目標集中化戰(zhàn)略,它指的是企業(yè)在細分市場的基礎上,選擇恰當?shù)哪繕耸袌?傾其所能為目標市場服務。那個戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標市場,取得在局部區(qū)域上的競爭優(yōu)勢。.三層面理論所謂的“三層面理論”確實是指在企業(yè)的進展過程中,不僅要明確第一個層面的業(yè)務,也要培育第二個層面業(yè)務，同時要想著第三個層面業(yè)務。只有企業(yè)做到未雨綢繆,安排好業(yè)務的層次性，才能持續(xù)地把自身的規(guī)模保持在一定的范圍內,減小社會需

32、求變化的阻礙。3樓梯與鋼絲繩這實際上是對在企業(yè)經營治理過程中風險偏好的一個形象比喻，依照風險偏好的不同，企業(yè)進展的道路有以下兩種:走樓梯穩(wěn)健型的進展模式這種方式是通過滾動資金來積蓄點滴的成長和進展,速度較慢，然而風險和危機較小。 走鋼絲繩強風險偏好型的進展模式以支持企業(yè)進展的資金來源為例，選擇借貸資金確實是風險比較大的一個途徑。這種方式假如順利，會專門快受到萬眾的矚目;但高處不勝寒，風險大，稍有不慎跌下來確實是粉身碎骨、萬劫不復。山峰與山谷(數(shù)一數(shù)二原則)經營企業(yè)就如同在峽谷中前行,兩側是山峰，而滿山遍野差不多上競爭的企業(yè)；只有想方法爬到山峰才能成功地規(guī)避市場風險。那個時候,必須在兩座山峰之間

33、進行恰當?shù)剡x擇,形成自己的獨立特長: 左側山峰生產量少、利潤空間大的單一產品；右側山峰生產量大、利潤空間小的單一產品；5.雞蛋與籃子這實際上確實是如何看待專業(yè)化和多元化的關系問題。這兩種選擇本質的區(qū)不在于關于風險規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問題中最重要的一個課題。6.養(yǎng)豬與養(yǎng)小孩(資產經營/資本經營)這實際上是對資產經營與資本經營的形象比喻。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下,經營企業(yè)不僅要培養(yǎng)視企業(yè)為小孩的感情，全身心地投入，而且也需要形成資本運作的意識,即能夠與不的企業(yè)在資本層面上進行合作,在產業(yè)內部進行資本整合,使自己的企業(yè)迅速地壯大和成長。7.兩個原理在企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定和實施過程中，還需要具備對兩個原

34、理的深刻認識： 木桶短板原理那個原理是指,企業(yè)的治理水平以及以后的進展空間,取決于自身最差的弱點和不足，而不是最大的優(yōu)勢和長處。就如同盛水的木桶一樣,其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊。進一步延伸，還需要理解“木桶的底板”原理,即即便木桶周邊的板子都一樣長，然而底板漏水也是不行的，這就意味著企業(yè)要能夠專門好地解決自身的產權問題。 大拇指原理那個原理是指企業(yè)必須清晰地認識到最大優(yōu)勢在于何處,必須建立起自己參與市場競爭的核心領域或者一技之長，才能在各方面基礎能力具備的前提下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢。企業(yè)進展中的戰(zhàn)略陷阱在企業(yè)進展過程中,圍繞戰(zhàn)略的制定和實施還常常會面臨以下兩大陷阱，詳見圖24:圖2-

35、4 企業(yè)進展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖1.陷阱一：盲目多元化那個陷阱是企業(yè)在進展狀況特不行的時候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認為在一個領域的成功能夠在另外一個領域同樣的實現(xiàn)，因此倉促地涉足到更多領域，結果反而欲速則不達。因此,企業(yè)應該慎用多元化,要緊的理由有以下幾點：理由一:駕馭多元化的治理水平不夠由于領域的特性各不相同,因此簡單地認為在一個領域成功的治理經驗能夠理所因此地移植到另一個領域，這是錯誤的。從那個層面上來分析,盡管專門多企業(yè)通過改革開放二十幾年的進展差不多積存了對治理的相當認識，但這種認識所達到的水平還遠遠不能達到駕馭多元化的要求。 理由二:原有業(yè)務領域沒有做到最好任何一個產業(yè)都有其

36、規(guī)模經濟的狀態(tài)點,只有當企業(yè)在某一領域的業(yè)務進展差不多到了或者特不接近那個狀態(tài)點的時候,才應該去拓展新的業(yè)務；否則,在原有領域業(yè)務沒有做到最好的前提下,涉足多元化的進展則是盲目和不科學的。 理由三:“分兵抽血”是兵家之大忌企業(yè)在一個業(yè)務領域的成功，事實上是專門多資源聚焦的結果;當為了實現(xiàn)多元化的進展而將這些資源抽調出來的時候,必定就留給了行業(yè)內的其他競爭企業(yè)可乘之機。這種情況是特不危險的，因為它必定會阻礙到企業(yè)原有盈利的業(yè)務的保持和進展。陷阱二:自我約束、長不大當企業(yè)進展到一定程度,會自然而然地滋生出僵化的思想,出現(xiàn)僵化、保守,缺乏變革、創(chuàng)新的狀態(tài),這是在企業(yè)進展中需要注意的第二個戰(zhàn)略陷阱。實

37、際上，要想打造一個百年老店、基業(yè)常青的企業(yè),就需要在產權、品牌、治理、技術、產品等各個方面體現(xiàn)與時俱進的變化，不斷地考慮企業(yè)轉變和創(chuàng)新的方向和內容?！咀詸z-1】請依照您對本課程內容的理解，總結并概括企業(yè)戰(zhàn)略關于企業(yè)打造核心競爭力、進而獲得可持續(xù)進展的重大意義。_第四講 中國企業(yè)進展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)在這一講里,我們將在上一講的基礎上,接著就企業(yè)核心競爭力中，戰(zhàn)略要素的第二部分內容展開討論。中國企業(yè)戰(zhàn)略治理的十大誤區(qū)我國企業(yè)在過去20年的戰(zhàn)略治理實施過程中，曾經出現(xiàn)了一系列的問題和誤區(qū)，在那個地點列舉十種來提請大伙兒注意:.流浪漢現(xiàn)象這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)確實是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中，缺乏明確的主旨,像

38、流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài)，進展到什么程度就到什么程度。如此的企業(yè)事實上是可不能有專門好的結局的，沒有目標的指引最終將一事無成。2.追星族現(xiàn)象不僅是青年人中有追逐歌星、體育明星的現(xiàn)象，事實上在伴隨著改革開放成長起來的這一代企業(yè)家中，類似的現(xiàn)象也時有發(fā)生看到不的企業(yè)成功了，自己往往也會躍躍欲試，產生一種追星的沖動。如此的現(xiàn)象會造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱、盲目、沖動甚至錯誤地做出某些戰(zhàn)略決策,缺乏對自身條件和資源進行平復地分析，結果將企業(yè)引領到歧途上。3.打算代替戰(zhàn)略現(xiàn)象在打算經濟體制下成長起來的企業(yè)領導人,還有著打算經濟時代形成的慣性思維，他們往往將打算和戰(zhàn)略混為一談。實際上,打算和戰(zhàn)略是截然不同的兩

39、個概念,突出表現(xiàn)在： 面向的時刻跨度不同企業(yè)的打算是短期的,而戰(zhàn)略是長期的。 強調的重點存在差異就企業(yè)的打算而言,比較多的是用上一個財務年度的統(tǒng)計數(shù)據和數(shù)字作為依據,來預測和指導以后企業(yè)的進展;而戰(zhàn)略一部分是就客觀的情況來進行分析,但在相當程度上還需要依靠企業(yè)家直覺地推斷和指引,需要將二者進行良好的結合。4個人意志代替戰(zhàn)略在我國的現(xiàn)時期，這種現(xiàn)象在企業(yè)內部依舊特不突出的。緣故在于，我國企業(yè)現(xiàn)在普遍還處在第一代領導人的領導之下,而正是因為他們的卓越貢獻,企業(yè)才能取得今天的成就。在如此的前提下,企業(yè)內部就專門容易產生對他們的信任、崇拜甚至是迷信,但由于環(huán)境的迅速變遷,他們的能力或者觀念差不多不再適

40、合企業(yè)的進展了。這種現(xiàn)象的后果確實是可能由于領導人個人意志的偏差,導致企業(yè)在大方向上走彎路。.不變應萬變現(xiàn)象專門多企業(yè)認為企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)長遠進展的大方向的問題,因此一旦明確了之后，就不應該輕易變化,即所謂的“以不變應萬變”。而實際上，企業(yè)戰(zhàn)略是依照環(huán)境來制定的，當環(huán)境發(fā)生全然性的變化時,戰(zhàn)略一定要進行相應的調整。需要強調的是，這種調整不是草率的，而是需要通過一種戰(zhàn)略制定、巡檢以及審視的機制來規(guī)范、合理地進行。6航母情結現(xiàn)象航空母艦與小舢板的本質區(qū)不是顯而易見的。然而，專門多企業(yè)在經營過程中,往往容易忽視這一點。過去在國有企業(yè)中,出現(xiàn)的服從政府意愿、“拉郎配”的現(xiàn)象確實是那個誤區(qū)的典型例子

41、。能夠講,這種現(xiàn)象的存在在某種程度上是由于行政機關的政策而造成的。 由國有企業(yè)向民營企業(yè)的蔓延盡管經常出現(xiàn)在受政府官員阻礙嚴峻的國有企業(yè)中，但現(xiàn)在這種現(xiàn)象卻日漸在民營企業(yè)中開始蔓延。由于國有企業(yè)正逐步地退出一般性的競爭領域,因此民營企業(yè)開始有了依靠自己進展的同時,通過兼并國有企業(yè)實現(xiàn)跨越式進展的方法。 正確的擴張思路在如此的擴張過程中,專門多企業(yè)往往被眼前的利益所蒙蔽,而沒有從產業(yè)鏈的環(huán)節(jié)互補、強強聯(lián)合的角度來考慮問題,缺乏對自身實際進展需要的清晰認識和推斷,表現(xiàn)出一種盲目性從眾心理。如此的擴張思路是狹隘的,正確的做法應該是，不僅考慮并購對象的現(xiàn)值是否合適，還要考慮若干年以后是否能夠保值,不應

42、該匆忙上馬收購,幸免航母情節(jié)帶給自己的決策失誤。.舊瓶裝新酒現(xiàn)象這種現(xiàn)象的實質反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與內部組織結構的關系。組織是戰(zhàn)略實施的保障,一個企業(yè)戰(zhàn)略制定以后,組織結構必須跟著進行相應地調整;否則，就如同換湯不換藥，沿用舊的組織機構是無法確保新的戰(zhàn)略內容的實施以及戰(zhàn)略目標的達成的。8.趕鴨子上架現(xiàn)象這種現(xiàn)象的實質反映的是企業(yè)人才與戰(zhàn)略的辯證關系。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須與自身的人才儲備狀況以及以后進展需求緊密結合,將人才作為考慮戰(zhàn)略方向最重要的一個要素來對待。否則,戰(zhàn)略制定的再好,也是全然無法實施的。要幸免“趕鴨子上架”這種現(xiàn)象，應該從以下兩個角度來進行有意識的安排和部署: 強化在崗學習,提高崗位勝

43、任度在企業(yè)人力資源治理中有如此一個悖論,即“人總是被擢升到他不能勝任的崗位上去”：人由于在基層的突出表現(xiàn),被擢升到一個治理崗位上，但在他初來乍到之時，他在那個崗位上的勝任程度是專門低的;隨著他對那個崗位的日漸熟悉,能力發(fā)揮出來制造了不錯的業(yè)績，他又會被進一步提升到更重要的崗位上去。正是沿著如此一條道路,企業(yè)中的職員得到了個人的成長和進展;這又意味著解決不勝任問題、提升崗位勝任度就必須加強在崗培訓，通過不斷的學習來超越自我。提早培養(yǎng)領軍性人才那個舉措確實是指為了配合今后企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇及實施,需要未雨綢繆地提早培養(yǎng)那些領軍性的人才，利用這些人才的綜合素養(yǎng)來應對以后變化的驚濤駭浪。但由于環(huán)境變化

44、的不可預知性，如此的領軍人物是較難選擇和培養(yǎng)的,這就需要分析和總結出社會總體進展以及行業(yè)對人才要求的變化趨勢并結合本企業(yè)的文化傳承來實施長期的教導。事后諸葛亮現(xiàn)象所謂“事后諸葛亮”確實是在企業(yè)戰(zhàn)略制定之后,出現(xiàn)問題容易發(fā)牢騷以及相互埋怨。能夠通過兩個方面的舉措來規(guī)避這種現(xiàn)象： 解決方案一:建立正確的戰(zhàn)略制定及審計系統(tǒng)戰(zhàn)略審計系統(tǒng)能夠包括定期召開戰(zhàn)略研討會、設計健全的審查程序以及安排相應職能的崗位人員等。如此能夠有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略,從而把事后的情況放在事中來做，幸免了事后評價。這是從制度體系的保證上來解決那個問題。 解決方案二：培養(yǎng)良好的文化氛圍為了幸免“事后諸葛亮”，在企業(yè)內部的文化方

45、面,應該培養(yǎng)出事先提早爭論，慎重考慮和決策;事中過程審計和管控；事后所有人員共同承擔責任，不互相推諉埋怨的一種氛圍。10.見樹不見林現(xiàn)象這種現(xiàn)象實際上是指,專門多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中,對所形成的戰(zhàn)略指標機械地使用,完全沉醉于指標本身所指代的狹義內容，而沒有意識到指標關于整個指標體系的支持作用?！景咐縄文化的推行企業(yè)在進展過程中，會使用到專門多的治理工具，最近幾年討論比較多的關鍵業(yè)績指標（KPI)確實是其中之一。那么聯(lián)想甚至一度提出過,在企業(yè)里要推關鍵業(yè)績指標導向的文化(KPI文化)。KP理論的內容是每一個組織或者每一個崗位，都要有關鍵業(yè)績指標;通過關鍵業(yè)績指標,來使職員能夠專門清晰地明白當

46、前的要緊任務以及能夠得到如何樣的薪酬回報。從KI延伸出來，我們能夠發(fā)覺單一指標關于引導企業(yè)的治理實踐是特不重要的。然而,企業(yè)在實際運用中對關鍵業(yè)績指標的核心含義卻并沒有專門好地理解。實際上,關鍵業(yè)績指標要求的是在任何一個崗位要有少而精的指標；而與此同時,這些指標再往下分拆的時候,并不是完全地進行拷貝，而是應該形成一個指標庫或指標群,由它們來共同支撐上一級的關鍵業(yè)績指標。第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟企業(yè)家應該考慮的戰(zhàn)略問題現(xiàn)代的企業(yè)家應該考慮的五個戰(zhàn)略問題：1.我們正位于何處那個問題能夠通過在企業(yè)內部進行大范圍的交流、調研,了解情況來獲得答案。2.我們想要到何處考慮那個問題的時候,需要強調的一點是那

47、個行進的方向可能會受到企業(yè)高管層不同人員個性、偏好以及對企業(yè)使命的認知等因素的引導，甚至還會受到一些傳統(tǒng)治理思想、文化和意識的阻礙。3.我們可能到何處那個方面考慮的最終結果，既跟國家宏觀的環(huán)境有關，也跟所處行業(yè)以及企業(yè)內部的管控條件有關。4.我們應該到何處在考慮這一點的時候要注意“有所為，有所不為”,應該要做出選擇；從某種意義上而言,所制定的戰(zhàn)略確實是一種選擇。5.我們如何樣到那兒在對前邊內容進行系統(tǒng)考慮之后，那個方面實際上確實是如何調整各個方面的資源來實施新的戰(zhàn)略問題了。制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法一個符合企業(yè)實際的進展戰(zhàn)略究竟如何來制定呢？在那個地點簡單地介紹一下:差不多思路 學會應用一些工具制定企

48、業(yè)的戰(zhàn)略,首先需要掌握一些相關的治理工具，比較經典的包括波士頓矩陣、GE的九象限矩陣等,這些工具對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有特不大的關心。 理解差不多的戰(zhàn)略類型制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要理解一些戰(zhàn)略的類型，例如前項一體化戰(zhàn)略、后項一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、家庭型戰(zhàn)略、退出型戰(zhàn)略。以此為基礎,能夠對企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型有一個初步的把握。 遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個環(huán)節(jié)，確實是應該遵循一個大概的步驟:首先,分析宏觀的環(huán)境以及行業(yè)的情況；其次,分析并把握競爭對手的實力；最后,深入到微觀的層面,梳理企業(yè)本身所具備的資源。通過這三點要緊的分析,能夠推導出企業(yè)以后的進展方向以及愿景等內容；接著,能夠將戰(zhàn)略與每一

49、個會計年度的具體工作結合起來,得到一個規(guī)范的戰(zhàn)略框架和內容。戰(zhàn)略制定完成之后有一個更重要的內容,即在整個戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要時期性地對戰(zhàn)略進行審計，評估目前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況并研究環(huán)境的變化以預備必要的戰(zhàn)略調整。如此才能夠確保企業(yè)沿著既定的方向可持續(xù)地、漸進式地進展下去?！咀詸z31】請依照您對本講內容的理解,具體排列出企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇應該包含的內容，并構思戰(zhàn)略制定與選擇的差不多流程。_HYPERLINK N:整理后http：6kjy11htckda3-.htm見參考答案3-12北大縱橫的戰(zhàn)略實踐下面以北大縱橫為例,具體地分解企業(yè)戰(zhàn)略的要緊內容：在什么方向去做這是首先需要解決和

50、明確的問題,北大縱橫制定的戰(zhàn)略方向包括以下內容： 方向標的:成為中國知識服務業(yè)的一面旗幟；主營（核心)業(yè)務：牢牢地占據戰(zhàn)略咨詢這一制高點，同時側重戰(zhàn)略實施中的組織結構調整,人力、營銷、財務體系的建立,積極推進企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設，詳見圖3和圖-2； 實施相關多元化:培訓、行業(yè)研究、治理軟件、市場調查、獵頭、出版、網站、認證。 達到什么目標那個問題是確定在既定的進展方向上企業(yè)應該要做到的程度，北大縱橫目標包括以下三個層次:（1）長期目標(愿景）:成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)。在長期目標的指導之下,還有三個更為具體的細分：客戶尊重要爭取到客戶的尊重,首先,需要從業(yè)人員有較高的差不多素養(yǎng);其次

51、,需要從業(yè)人員具備較高的敬業(yè)精神；再次，作為知識服務業(yè)的一份子，要能夠為客戶提供高質量的咨詢報告，幫企業(yè)解決實際問題。同行尊重要爭取到同行的尊重,首先,需要自身保持謙虛;其次,以實際行動努力與業(yè)內的其他企業(yè)一起打造良性競爭行業(yè)環(huán)境；再次，需要對行業(yè)的進展有貢獻。 職員尊重要爭取職員的尊重,需要做到像學校一樣不斷培養(yǎng)人，像家庭一樣不斷關懷人，像軍隊一樣嚴格要求人。(2）中期目標：到2008年完成三次創(chuàng)業(yè)，擁有500名具有碩士博士學歷的職員,實現(xiàn)超億元的業(yè)務收入。（3)年度目標：在中期目標的基礎上，按照年度設計具體的分拆目標體系。 靠什么方式實現(xiàn)沒有落實戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式,那么戰(zhàn)略將成為一個華而不實的

52、空架子。北大縱橫的戰(zhàn)略實現(xiàn)方式能夠描述為: 對外，頂天立地的營銷模式 對內,合伙人的治理模式圖3-1 北大縱橫能力分析圖圖3- 北大縱橫工作中心圖第六講 企業(yè)文化的特性和類型這一講，我們進入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第二個要素企業(yè)文化的探討。企業(yè)文化的誕生與進展(上)要理解企業(yè)文化關于企業(yè)打造核心競爭力的重要作用,首先就必須了解其誕生與進展的歷程。(一）企業(yè)文化存在的客觀性就如同每個人一出生就有思想有靈魂一樣，企業(yè)文化也是在企業(yè)組織誕生的第一天就存在的，對企業(yè)而言具有與生俱來的客觀性。然而,專門多企業(yè)的治理者和領導者卻沒有如此一種認識，沒有能夠從企業(yè)成長的伊始就開始考慮企業(yè)文化的建設問題，而是

53、直到企業(yè)差不多形成了一定的規(guī)模之后，才意識到應該著手那個問題的解決,但現(xiàn)在,改造企業(yè)文化就會有相當?shù)碾y度了。伴隨企業(yè)一同成長的企業(yè)文化，通常有以下的幾種類型,詳見圖4-：圖41 客觀存在的企業(yè)文化的類型示意圖【圖解】在那個圖中,把伴隨企業(yè)而進展起來的企業(yè)文化分成了四個象限，每個象限都有各自的特點和緣由：第一象限，確實是有目的地建立了良好的企業(yè)文化,這是我們想讓企業(yè)家?guī)ьI企業(yè)做到的。第二象限,確實是缺乏目的性，然而不知不覺的在企業(yè)里也能形成一種大伙兒都普遍感受不錯的文化,這實際上純粹是依靠運氣。第三象限,確實是指在企業(yè)文化方面全然沒有投入精力去考慮和建設，出現(xiàn)問題了也沒有出臺相應的解決措施，自然

54、可不能有專門好的結果，這是我們所否定的。第四象限，確實是指企業(yè)盡管有打造良好企業(yè)文化的明確目的，然而卻沒有認識到企業(yè)文化的規(guī)律性，缺乏對企業(yè)文化深入的理解，反而塑造出負面的文化，即所謂的“好心辦壞事”。（二）企業(yè)文化建設的重要性企業(yè)文化不能只從字面上理解。就其廣義上講,它是企業(yè)物質文明和精神文明成果的總和，就其本質來講是一種“以人為本的,通過實踐并有實效的治理思想。企業(yè)文化是推動企業(yè)進展的重要治理武器，它的重要性能夠表現(xiàn)在如下的方面:能帶動職員樹立明確目標，并在為此目標而奮斗的過程中保持步調一致； 能夠在職員中營造出非同平常的積極性，企業(yè)價值觀念和行為方式使他們情愿為企業(yè)出力；還提供了必要的企

55、業(yè)組織結構和治理機制，從而更好地激勵職員； 為企業(yè)生產經營決策提供正確的指導思想和健康的精神氣氛?！景咐縀價值觀的推行E前總裁杰克韋爾奇曾講過,“在企業(yè)進展的不同時期，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)進展的原動力,企業(yè)文化是核心競爭力”,并提出至今仍被視為GE命根子的價值觀“堅持誠信,注重業(yè)績,渴望變革”。以“注重業(yè)績”為例，在如此的價值觀指導下，GE設計了一系列制度性的安排，其強調的核心確實是最聞名的“二七一原則”，即“企業(yè)中業(yè)績最好的0%給予重賞，業(yè)績表現(xiàn)處于中等的7%給予一般性的表揚，剩下的10%則強制淘汰”。關于G那個如此優(yōu)秀的企業(yè)而言，強制淘汰制事實上是一件特不痛苦的情況，往往進行到最后淘汰

56、任何一個人都會變得極其困難。然而,E卻堅持了下來，因為注重業(yè)績獲得超過同行的業(yè)績是其全然的價值觀和導向，即便特不殘酷,然而G依舊在義無反顧地堅持。也正是由于如此的緣故,GE的人才結構才得到了強制性的不斷優(yōu)化，從而使得GE在過去的20年中獲得了近乎完美的持續(xù)進展。【案例2】海爾的企業(yè)文化再看看我國的企業(yè)海爾。海爾CEO張瑞敏曾經講:“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，企業(yè)進展的靈魂是企業(yè)文化,而企業(yè)文化最核心的內容是價值觀?！睆埲鹈粼诤柕钠髽I(yè)文化建設中扮演了牧師的角色，他不斷地布道，使職員不僅同意了企業(yè)文化,同時使其自身價值和企業(yè)的目標實現(xiàn)了一個完美的結合。海爾聞名的“休克魚”理論,實際上

57、正是海爾通過企業(yè)文化的輸出，激活了那些半死不活、處于休眠狀態(tài)的國有企業(yè)，使它們重新煥發(fā)青春和活力。海爾的企業(yè)文化和精神在其所有職員的身上都有所體現(xiàn),他們的精神風貌以及舉手投足都讓人感受耳目一新，一眼就能分辨出是海爾人。能夠講,海爾每一個職員差不多上海爾文化的一個符號,是海爾文化的一個代言人。第七講 企業(yè)文化的價值和載體企業(yè)文化的誕生與進展(下)（三)企業(yè)文化實踐的探究與進展1始于日本企業(yè)文化的實踐最早是開始于日本企業(yè),戰(zhàn)后日本的迅速崛起和進展,正是由于日本企業(yè)內部普遍存在一種特不明顯的企業(yè)文化特征,例如“以廠為家”、“采取年功序列制”、“終生雇傭制”等。能夠講,企業(yè)文化在日本企業(yè)進展中起到了至

58、關重要的作用。2.蓬勃進展于美國日本企業(yè)對企業(yè)文化的實踐成果專門快引起了美國企業(yè)的注意，因此,美國企業(yè)在上世紀七八十年代開始領先在全球范圍內著手研究企業(yè)文化治理并打造自己的企業(yè)文化，希望通過運用如此的治理手段來推動本國企業(yè)的進展。3.中國企業(yè)的嘗試而我國則是從上世紀90年代初開始推動企業(yè)文化工作的，國內最早的實踐者是廣東太陽神,首先給我國企業(yè)注入了一個新的觀念，即企業(yè)打品牌要有一個自己統(tǒng)一的形象和識不系統(tǒng),也確實是企業(yè)文化的最外在的表現(xiàn)形式。4.中美企業(yè)文化建設的區(qū)不從走過的進展道路來看，美國企業(yè)和中國企業(yè)在企業(yè)文化建設方面有兩點差異: 時刻點不同我國企業(yè)有關企業(yè)文化的探討比美國企業(yè)晚了二三十

59、年左右的時刻。突破點不同企業(yè)文化是分為三個層面而統(tǒng)一于企業(yè)治理之中的，按照那個劃分，美國企業(yè)是從核心層理念層開始著手的,而中國企業(yè)則是從外在的統(tǒng)一形象識不系統(tǒng)開始的。圖4-2 統(tǒng)一于企業(yè)治理中的文化治理的三個層面示意圖【自檢4-】請依照您對本講內容的理解以及自身的體會，闡述企業(yè)文化治理三個層面應該包含的內容以及它們三者之間的相互關系。_企業(yè)文化的類型隨著企業(yè)的規(guī)模增長以及在行業(yè)內地位的變化,其企業(yè)文化的內涵也不斷地發(fā)生著變化。盡管每一時期的企業(yè)文化主題存在差異，但差不多上在為企業(yè)的凝聚力以及其進展而服務的。大致上,企業(yè)文化能夠劃分為以下四種類型：1創(chuàng)業(yè)型文化這種企業(yè)文化類型是最初級的,它強調的

60、是堅強、勤奮、敢闖敢拼、興奮人心。2.進展型文化這種企業(yè)文化通常出現(xiàn)在快速增長的企業(yè)中,追求的是創(chuàng)新以及在企業(yè)進展過程中的誠信守法、踏實穩(wěn)重。3.穩(wěn)定型文化當企業(yè)進展到了一定規(guī)模，但還沒有躋身行業(yè)領域的最前列時,就會形成穩(wěn)定型的企業(yè)文化。這種文化追求的是規(guī)范、主動協(xié)作以及較強的服務意識。4.領導型文化這種企業(yè)文化的特點是追求卓越,強調個人增值以及溝通和平等。世界五百強的企業(yè)文化往往就具備如此的特點。企業(yè)文化的建設過程(一）進行企業(yè)文化的建設是一件困難專門大的工作,需要在過程中把握一些原則和方法:（一）推斷企業(yè)文化優(yōu)劣的標準進行企業(yè)文化的建設，首先應該清晰地了解自己企業(yè)的企業(yè)文化的差不多狀況是否