1、本文格式為Word版，下載可任意編輯 2022年4月企業(yè)管理 2022年4月高等教導(dǎo)自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試 企業(yè)管理接洽試卷 (課程代碼00154) 本試卷共4頁(yè)，總分值100分，考試時(shí)間150分鐘。 考生答題留神事項(xiàng)： 1本卷全體試題務(wù)必在答題卡上作答。答在試卷上無(wú)效，試卷空白處和后面均可作草稿紙。2務(wù)必注明大、小題號(hào)。使用O.5毫米黑色字跡簽字筆作答。 3合理安置答題空間，超出答題區(qū)域無(wú)效。 一、簡(jiǎn)答題：本大題共5小題，每題6分，共30分。 1現(xiàn)代接洽與過(guò)去閱歷接洽的本質(zhì)識(shí)別表現(xiàn)在哪些方面？ 2目前中國(guó)接洽市場(chǎng)被西方接洽公司壟斷的理由是什么？ 3接洽戰(zhàn)略分析理應(yīng)研究的問(wèn)題有哪些？ 4管理

2、接洽需要的外部數(shù)據(jù)的來(lái)源有哪些？ 5總體來(lái)講，接洽師理應(yīng)扮演哪幾種角色？ 二、分析題：本大題共4小題，每題10分，共40分。 6方案實(shí)施過(guò)程中，接洽人員給企業(yè)應(yīng)供給哪些扶助？ 7試分析企業(yè)老化期穩(wěn)定階段的特征和管理重點(diǎn)。 8歷史上，福特汽車公司在向市場(chǎng)投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。全體的數(shù)字都顯示，這種型號(hào)的汽車正是市場(chǎng)所需要的。可當(dāng)時(shí)顧客添置從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛(ài)好添置這一處境的變化，都被疏忽了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕獲到的時(shí)候，為時(shí)已晚福特已經(jīng)將這種型號(hào)汽車投放市場(chǎng)而遭到了失敗。 試分析福特公司失敗理由。 9試分析管理接洽績(jī)效評(píng)估的方法及其內(nèi)容。 三

3、、綜合題：本大題共2小題，每題15分，共30分。 10.材料： 雙匯春都兩種管理兩種結(jié)果 我國(guó)兩大肉類加工企業(yè)雙搜集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙搜集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅5.02億元，比上年增長(zhǎng)69.5%，步入快速進(jìn)展軌道；春都集團(tuán)去年虧損6982萬(wàn)元，連續(xù)兩年展現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入窘境。同是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國(guó)名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的急速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。 雙搜集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468

4、萬(wàn)元，企業(yè)累計(jì)虧損534萬(wàn)元，而洛陽(yáng)肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是2000萬(wàn)元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬(wàn)元。1986年，中國(guó)第一根火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)成11.599億元、1.082億元，而雙搜集團(tuán)僅為8.57億元和7045萬(wàn)元。無(wú)論從各方面都處于劣勢(shì)的雙搜集團(tuán)，為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團(tuán)卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)？ 雙搜集團(tuán)提防決策管理，而春都集團(tuán)卻屢屢失誤。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙搜集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上工程擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)急速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等精細(xì)聯(lián)系的產(chǎn)

5、業(yè)群體，1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅2.95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而 春都集團(tuán)在進(jìn)展中盲目貪大求快，不僅收購(gòu)和兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州區(qū)食品公司等10多家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使春都背上了深重的包袱，而且在條件不成熟的處境下，還投巨資上了茶飲料工程等10多個(gè)大型工程，由于缺乏滾動(dòng)資金，這些工程大都無(wú)法啟動(dòng)。 在資金管理上，雙搜集團(tuán)對(duì)工程用心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、裁減倉(cāng)庫(kù)存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對(duì)原料購(gòu)買(mǎi)實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙搜集團(tuán)靠嚴(yán)格的資金管理取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，投資者的回報(bào)率高達(dá)35%至70%。而春都集團(tuán)的12億元貸款中，有6.6億元被工程占用

6、，2.3億元用于添置或兼并虧損企業(yè)，2億元是長(zhǎng)期外欠貨款，也就是說(shuō)有10.9億元資金退出了市場(chǎng)，用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的缺乏1/10。春都集團(tuán)在本金管理、人事管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量管理、根基管理等方面與雙搜集團(tuán)的差距更大。在營(yíng)銷管理上，雙搜集團(tuán)提出了“踏遍千山萬(wàn)水、歷盡千辛萬(wàn)苦、走進(jìn)千家萬(wàn)戶、說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ)”的找市場(chǎng)營(yíng)銷策略，而春都集團(tuán)那么“在全國(guó)不設(shè)一兵一卒”。在根基管理上，雙搜集團(tuán)建立健全了財(cái)務(wù)部垂直管理、審計(jì)部日常監(jiān)視的財(cái)務(wù)管理體制，使財(cái)務(wù)管理走上了模范化、制度化、法制化軌道，而春都集團(tuán)財(cái)務(wù)上報(bào)數(shù)據(jù)虛假，該集團(tuán)債轉(zhuǎn)股處境匯報(bào)上顯示1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)-4994萬(wàn)元，而上報(bào)省貿(mào)易廳的數(shù)字是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20

7、55萬(wàn)元。對(duì)春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來(lái)，春都在進(jìn)展中切實(shí)是輕視了管理?！倍p匯總裁萬(wàn)隆也不避諱，他說(shuō)：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。 試分析：雙匯是如何贏在管理上的？ 11.材料： 通用電氣公司管理制度的變遷 50年頭初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò)20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的進(jìn)展，需要革新組織布局。于是公司總裁卡迪納先生抉擇實(shí)施分權(quán)制度，該分權(quán)制度由斯密迪一手計(jì)劃，斯密迪行伍出身，分外強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，斷定有阻力，所以，務(wù)必由他說(shuō)了算，基層人員要十足按照，不能有異議。 斯密迪的制度有以下

8、幾點(diǎn)： 第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門(mén)，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)小公司。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元是時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，務(wù)必分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)。 其次點(diǎn)，以部門(mén)經(jīng)營(yíng)的好壞要有概括的量化指標(biāo)。斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：

9、一個(gè)是利潤(rùn)；一個(gè)是部門(mén)長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很輕易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際處境也測(cè)度不了。 第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)更加提防滾動(dòng)才能的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做大量方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能去做核能的生意，讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的滾動(dòng)才能。 后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰見(jiàn)了困難。1966年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等全體業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè) 務(wù)部門(mén)，其中，任何一個(gè)部門(mén)都不成能承包全體這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不務(wù)必成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門(mén)通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，彼此獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門(mén)去添置各種設(shè)備時(shí)，各部門(mén)為了最