1、一個(gè)日本人發(fā)動(dòng)治理變革阻礙中國(guó)車(chē)市7萬(wàn)中國(guó)職員被卷入了一場(chǎng)由一個(gè)日本人發(fā)動(dòng)治理變革之中。而他一旦成功，將直接阻礙中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)乃至全球市場(chǎng)格局1999年3月一天，一位黎巴嫩裔法國(guó)男人出現(xiàn)在了東京日產(chǎn)汽車(chē)公司總部?！氨M管他登陸時(shí)并沒(méi)有帶來(lái)武裝直升機(jī)和其他最新西方奇異裝置，但卡洛斯戈恩到來(lái)與1854年美國(guó)海軍準(zhǔn)將馬太佩里黑船叩開(kāi)日本國(guó)門(mén)一樣預(yù)示著變化開(kāi)始?！焙髞?lái)，一位西方記者如此描繪戈恩對(duì)日本意義。2003年6月9日，7萬(wàn)名東風(fēng)汽車(chē)公司職員手里都拿到了一本名為再生小冊(cè)子，而作者正是這位日產(chǎn)CEO戈恩。他和時(shí)任東風(fēng)集團(tuán)總經(jīng)理苗圩共同導(dǎo)演了一場(chǎng)涉及近10萬(wàn)人，總資產(chǎn)167億人民幣（約合2100億日元）跨

2、國(guó)大并購(gòu)。其結(jié)果便是中國(guó)最大也是最年輕合資公司東風(fēng)汽車(chē)有限公司（DFL）誕生。這也意味著，另一場(chǎng)變化拉開(kāi)了大幕。在中國(guó)汽車(chē)業(yè)進(jìn)展史上，從沒(méi)有一個(gè)上升到集團(tuán)層面如此大規(guī)模整合重組。有著40年歷史中國(guó)第三大汽車(chē)集團(tuán)東風(fēng)在漫天非議之中，把最核心最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)拿出來(lái)，與一個(gè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境、中國(guó)國(guó)有企業(yè)幾乎完全陌生外來(lái)者進(jìn)行全面合資，同時(shí)給予外方平等股權(quán)，將最高決策權(quán)力拱手讓人。這是“賣(mài)國(guó)”嗎？這也是日本第二大汽車(chē)公司日產(chǎn)歷史上最大膽一次商業(yè)冒險(xiǎn)。剛剛從破產(chǎn)邊緣被挽救回來(lái)它要一下子拿出10億美元投入到一個(gè)陌生中國(guó)國(guó)企之中。盡管與東風(fēng)合作可能將是日產(chǎn)進(jìn)入中國(guó)并后來(lái)居上最后一次機(jī)會(huì)，但代價(jià)是否過(guò)于高昂？在日本，

3、專(zhuān)門(mén)多業(yè)內(nèi)人士和分析師對(duì)此次投資價(jià)值提出質(zhì)疑，他們認(rèn)為頂多不超過(guò)1000億日元。這亦是兩個(gè)歷史上心結(jié)頗深驕傲民族之間一次重要攜手。在另一起曾被業(yè)內(nèi)視為“天作之合”戴姆勒克萊斯勒合并案中，整整7年時(shí)刻，德國(guó)經(jīng)理人和美國(guó)經(jīng)理人都在為整合造成硬傷付出“血代價(jià)”。直到今天，戴姆勒克萊斯勒仍未實(shí)現(xiàn)當(dāng)初雙方設(shè)定目標(biāo)。東風(fēng)日產(chǎn)會(huì)可不能變成另一個(gè)戴姆勒克萊斯勒？所有問(wèn)題答案必須等到2007年才會(huì)最終揭曉。但在差不多過(guò)去27個(gè)月中，變化每天都在發(fā)生，一場(chǎng)中國(guó)汽車(chē)業(yè)從未有過(guò)巨大試驗(yàn)正在東風(fēng)有限靜悄悄地進(jìn)行，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）改善、KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）、CFL（跨職能團(tuán)隊(duì)）這些并不深?yuàn)W治理理念正點(diǎn)點(diǎn)滴滴

4、地滲透到東風(fēng)各條血脈之中，而這場(chǎng)旨在讓每一個(gè)東風(fēng)有限人脫胎換骨改造，其意義與價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越某一時(shí)期達(dá)成或者未達(dá)成目標(biāo)所帶來(lái)喜悅與遺憾。迄今為止，被稱(chēng)為“世界工廠”我們還在摸索如何從傳統(tǒng)廉價(jià)勞動(dòng)力、高消耗、低技術(shù)含量簡(jiǎn)單制造業(yè)向資金密集、技術(shù)密集和治理密集型尖端制造業(yè)進(jìn)化。中國(guó)汽車(chē)業(yè)合資合作道路差不多走了20年，但照舊沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力汽車(chē)制造商。2004年出爐中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)研究報(bào)告指出，中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力極弱，基于屬地化標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力是美國(guó)41.7%、日本42.4%、德國(guó)47.3%和韓國(guó)61.6%；世界范圍內(nèi)，汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)規(guī)模都在200萬(wàn)輛以上，而中國(guó)

5、最大汽車(chē)集團(tuán)一汽集團(tuán)產(chǎn)量也只是剛剛達(dá)到100萬(wàn)輛，差距巨大。正因?yàn)榇?，東風(fēng)向傳統(tǒng)開(kāi)戰(zhàn)勇氣和魄力值得稱(chēng)道?！巴酝鶉?guó)內(nèi)盛行通過(guò)子公司合資以點(diǎn)帶面企業(yè)變革模式不同，東風(fēng)有限重組進(jìn)行是一場(chǎng)完全從上至下治理理念升級(jí)換代“（科爾尼治理咨詢(xún)公司全球副總裁孫健語(yǔ)）。其困難程度與放大效果成正比，一旦成功，東風(fēng)有限完全有可能成為中國(guó)第一個(gè)具有國(guó)際級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力汽車(chē)制造公司，并使得所謂“日產(chǎn)雷諾東風(fēng)”金三角聯(lián)盟有了事實(shí)上可能，這將為中國(guó)汽車(chē)業(yè)進(jìn)軍全球市場(chǎng)趟出一條新道路。今天，這場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)兩個(gè)主設(shè)計(jì)師地位都差不多發(fā)生了變化。戈恩在日產(chǎn)成功讓雷諾董事會(huì)相信，他能夠成為全球首位同時(shí)擔(dān)任兩家汽車(chē)公司CEO人。而苗圩也已轉(zhuǎn)任武漢

6、市委書(shū)記。但兩個(gè)大人物一生英名仍然在專(zhuān)門(mén)大程度上系于這場(chǎng)靜悄悄革命最終成敗。而天平最終倒向何處，將由市場(chǎng)來(lái)做最后決定。而在過(guò)去兩年中，故事真正主角是一位工程師模樣日本中年男人：中村克己。2005年9月25日，距離東京有數(shù)千公里之遙中國(guó)內(nèi)陸小城十堰，東風(fēng)有限總部。除了迎面墻上巨大日文版中國(guó)地圖和桌上一字排開(kāi)日產(chǎn)車(chē)模，中村克己總裁辦公室看起來(lái)相當(dāng)一般。身穿蘋(píng)果綠休閑襯衫他半開(kāi)玩笑地告訴中國(guó)企業(yè)家：赴任之前，他最擔(dān)心是來(lái)中國(guó)后如何解決吃飯問(wèn)題。在十堰，他只有在世紀(jì)花園酒店才能找到惟一一家不那么正宗日本料理。幽默是對(duì)艱巨與沉重最好調(diào)劑。52歲中村克己專(zhuān)門(mén)難不記得2003年6月25日這一天。在東京成田機(jī)

7、場(chǎng)，當(dāng)他提著簡(jiǎn)單行李立即登機(jī)，前來(lái)送行戈恩與他握手擁抱，然后在他耳邊送上臨不贈(zèng)言：“從今天起，你名字就從日產(chǎn)職員名單上刪掉了，你確實(shí)是東風(fēng)有限人。一切靠天意吧?！痹谌债a(chǎn)派往東風(fēng)120名日本職員中，中村是惟一一個(gè)遭到如此待遇人。7月1日東風(fēng)有限開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，中村克己正式成為統(tǒng)領(lǐng)7萬(wàn)職員合資企業(yè)總裁。假如沒(méi)有戈恩，那個(gè)身形精干、目光銳利男人還將呆在日產(chǎn)設(shè)計(jì)部里等待論資排輩漫長(zhǎng)升遷。但眼下，他卻被戈恩放在被整個(gè)日產(chǎn)內(nèi)部公認(rèn)為最殘酷職位。在中村之前，中國(guó)項(xiàng)目由中村往常頂頭上司志賀俊之負(fù)責(zé)，而去年他們兩人一直被日本國(guó)內(nèi)認(rèn)為是日產(chǎn)COO（首席運(yùn)營(yíng)官）熱門(mén)人選。在內(nèi)部網(wǎng)上，中村得票率甚至高于志賀。然而戈恩最終選

8、擇了讓中村擔(dān)綱在中國(guó)事業(yè)，志賀出任日產(chǎn)COO?！皹I(yè)界最關(guān)懷是一個(gè)日本人到中國(guó)一個(gè)山溝里，他如何去跟7萬(wàn)中國(guó)職員慣性之間拔河。中村面臨挑戰(zhàn)與當(dāng)年戈恩十分相似”，一位來(lái)自日本匿名業(yè)內(nèi)人士講道。這是一場(chǎng)不可言敗戰(zhàn)爭(zhēng)。他要將一個(gè)有著沉重歷史包袱老牌國(guó)企改造成為一個(gè)能與日產(chǎn)雷諾并肩攜手國(guó)際級(jí)汽車(chē)制造商。2003年11月，東風(fēng)有限公布了中期事業(yè)打算，即“2三次方”打算：到2007年銷(xiāo)量為2003年兩倍，達(dá)到62萬(wàn)輛，銷(xiāo)售收入800億元；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到兩位數(shù)，即10；兩個(gè)合作伙伴高度融合。這絕不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單銷(xiāo)售翻番概念，在商用車(chē)領(lǐng)域，東風(fēng)不管是銷(xiāo)量和利潤(rùn)都要成為“中國(guó)第一，世界前三”；而在乘用車(chē)方面，東風(fēng)

9、日產(chǎn)必須成為向中國(guó)顧客提供高價(jià)值最好品牌之一。假如真有“天意”，那么過(guò)去兩年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)急劇變化差不多讓中村克己和那個(gè)合資企業(yè)每一個(gè)職員深刻體會(huì)到了“天意弄人”這句中國(guó)成語(yǔ)。中國(guó)汽車(chē)業(yè)“過(guò)去輝煌時(shí)代將可不能再來(lái)”，戈恩在日前東京車(chē)展上指出。中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)整體增長(zhǎng)率從2003年60掉到了2004年15甚至今年初一度開(kāi)起了倒車(chē)；宏觀調(diào)控，原材料漲價(jià)，石油緊缺，人民幣升值2，所有預(yù)料到?jīng)]有預(yù)料到負(fù)面因素都出現(xiàn)了。2004年，東風(fēng)有限旗下商用車(chē)業(yè)務(wù)產(chǎn)銷(xiāo)突破20萬(wàn)輛，完成年度目標(biāo)106.8%，利潤(rùn)雖未達(dá)標(biāo)，但好歹是國(guó)內(nèi)老大；乘用車(chē)部分銷(xiāo)量卻不如合資往常，只有6萬(wàn)輛，同比下降6.6%，市場(chǎng)占有率只有2.6%

10、，第一次跌出了行業(yè)“十強(qiáng)”，甚至遜色于出生只是五六年本土汽車(chē)企業(yè)奇瑞。而東風(fēng)汽車(chē)也首次跌到了三大集團(tuán)之外。一時(shí)刻，悲觀論調(diào)甚囂塵上。而頗具戲劇性是，今年前8個(gè)月局面出現(xiàn)掉轉(zhuǎn)，乘用車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量同比實(shí)現(xiàn)162%增長(zhǎng)，息稅前利潤(rùn)是預(yù)算目標(biāo)130；盡管受宏觀調(diào)控阻礙，商用車(chē)同比出現(xiàn)了21.4%負(fù)增長(zhǎng)，但銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率卻與對(duì)手進(jìn)一步拉開(kāi)了距離。東風(fēng)有限成為今年少數(shù)幾家跑贏大市廠商。中村用“東方不亮西方亮”形容過(guò)去兩年，在同意中國(guó)企業(yè)家采訪時(shí)他承認(rèn)，假如去年沒(méi)有超出預(yù)期原材料價(jià)格20上漲，東風(fēng)有限利潤(rùn)率將達(dá)到中期事業(yè)打算設(shè)定時(shí)期性目標(biāo)，而從現(xiàn)在嚴(yán)峻形勢(shì)看，今年完成目標(biāo)可能性也只有50。但長(zhǎng)期以來(lái)緊密跟蹤東風(fēng)

11、日產(chǎn)合資案科爾尼治理咨詢(xún)公司全球副總裁孫健認(rèn)為：“東風(fēng)有限最困難時(shí)期差不多過(guò)去了”。作為一名資深汽車(chē)業(yè)咨詢(xún)專(zhuān)家，孫健更看重是市場(chǎng)數(shù)字背后治理觀念和行為變化。優(yōu)先關(guān)注利潤(rùn)率而不是銷(xiāo)量，加強(qiáng)基礎(chǔ)治理，降低采購(gòu)成本，重視顧客中意度，中村在過(guò)去兩年逆市中所推行一切差不多上在為東風(fēng)有限打造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。世界聞名汽車(chē)評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)J.D.Power Asia Pacific（J.D. Power亞太公司）公布2005年中國(guó)汽車(chē)售后服務(wù)中意度調(diào)研（CSI）顯示，東風(fēng)日產(chǎn)以829高分名列榜首，高出行業(yè)平均分值33分。相比之下，不管人員規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都跟東風(fēng)特不相似一汽集團(tuán)，抗擊市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力顯然更差。擁有大眾、豐田、馬

12、自達(dá)等合作伙伴一汽一季度虧損5.7億元人民幣，上半年集團(tuán)盈利才區(qū)區(qū)1800萬(wàn)元人民幣。2001年，中村克己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)僅僅用了1億美元就開(kāi)發(fā)出針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)“TITAN”皮卡并大獲成功，他也因此成為日產(chǎn)明星。而這一次，戈恩押在他身上賭注增加了10倍，中村克己還能取得成功嗎？“我感受他不像是一個(gè)日本公司地區(qū)總裁或者首代，他更多時(shí)候是一個(gè)BOSS，一個(gè)決策者”，與中村克己私交甚篤日經(jīng)BP社北京支局長(zhǎng)田原真司稱(chēng)。外來(lái)者診斷中村：請(qǐng)依照2003年至2005年汽車(chē)銷(xiāo)售情況，談一談車(chē)型和用戶(hù)方面發(fā)生了哪些變化？經(jīng)銷(xiāo)商：往常在這一地區(qū)，我們東風(fēng)車(chē)占有率專(zhuān)門(mén)高，但最近市場(chǎng)出現(xiàn)了一些變化，比如長(zhǎng)安1.0就賣(mài)得比較好。

13、中村：是什么緣故導(dǎo)致用戶(hù)不買(mǎi)東風(fēng)車(chē)轉(zhuǎn)而買(mǎi)其它公司車(chē)呢？經(jīng)銷(xiāo)商：我們認(rèn)為東風(fēng)車(chē)使用成本過(guò)高，一臺(tái)東風(fēng)8萬(wàn)9萬(wàn)，而長(zhǎng)安每臺(tái)3.6萬(wàn)元，長(zhǎng)安車(chē)盡管車(chē)廂小，但架子高，適合運(yùn)冬蟲(chóng)夏草。中村：他們?cè)谶\(yùn)冬蟲(chóng)夏草這兩個(gè)月之外時(shí)刻要緊做什么用途？這段對(duì)話來(lái)自于一份中村與拉薩商用車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商座談實(shí)錄。他使用是典型戈恩式提問(wèn)法：“問(wèn)題是什么？”戈恩思路，確實(shí)是只要你找到了問(wèn)題，一定就能解決問(wèn)題。對(duì)中村而言，“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)地、現(xiàn)物”資訊特不重要。而他要緊工作確實(shí)是聽(tīng)和看。如何樣才能把公司做好？中村相信答案就在職員、經(jīng)銷(xiāo)商等這些利益與東風(fēng)休戚與共人當(dāng)中。中村對(duì)東風(fēng)診斷始于2002年4月，他以日產(chǎn)中國(guó)事業(yè)室負(fù)責(zé)人身份參與合資談判

14、，那時(shí)他幾乎每周都要在中日之間往返一次。在他看來(lái)，東風(fēng)有點(diǎn)像一個(gè)患有多年慢性病老病號(hào)，通過(guò)銀行多次輸血、國(guó)家?guī)状蝹D(zhuǎn)股使得企業(yè)沒(méi)有走到生死攸關(guān)地步，然而它規(guī)章、治理、技術(shù)儲(chǔ)備都比較弱，“差不多體質(zhì)較差”?！岸甓鬟M(jìn)入是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)日產(chǎn)，大伙兒危機(jī)意識(shí)專(zhuān)門(mén)強(qiáng)，因此日產(chǎn)復(fù)興打算能專(zhuān)門(mén)快得到認(rèn)同。”中村講道，“東風(fēng)有限在成立時(shí)候，大伙兒沒(méi)有如此危機(jī)感，因此建立一個(gè)共同目標(biāo)就更重要，要讓大伙兒明白，我們不是為了各自母公司在干，是在為東風(fēng)有限自己而干?！蓖ǔＶ写逡粋€(gè)月頂多只有兩個(gè)周末會(huì)在十堰，其它時(shí)刻他會(huì)跑到一個(gè)省去看市場(chǎng)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而東風(fēng)有限擁有40多個(gè)子公司和生產(chǎn)廠，大部分他都差不多去過(guò)兩次以上。每

15、到一個(gè)廠，研發(fā)出身中村必定要去車(chē)間走走。在現(xiàn)場(chǎng)，中村經(jīng)常聽(tīng)到是“我們往常確實(shí)是這么做”。一次當(dāng)他問(wèn)道，什么緣故工廠零部件庫(kù)存這么多，負(fù)責(zé)人立即推出火車(chē)晚點(diǎn)等各種理由。中村因此講：“我講庫(kù)存多，并不是批判大伙兒，而是講假如把庫(kù)存壓下去，我們工作會(huì)做得更好。我們?cè)谀莻€(gè)地點(diǎn)不是找問(wèn)題，而是找課題，把課題解決了，公司會(huì)變得更好?！卑丛蛩悖写迕堪肽陼?huì)與工會(huì)溝通一次，然而去年幾乎每個(gè)季度進(jìn)行一次，而且變?yōu)橹写逯鲃?dòng)提出。會(huì)上，中村把合資公司一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)和存在問(wèn)題和盤(pán)托出，關(guān)于工會(huì)反映一些涉及職員醫(yī)療保險(xiǎn)等福利方面改善，或是當(dāng)場(chǎng)作出決策或者明確表態(tài)目前難以辦到，決不回避。治理東風(fēng)“慢性病”，中村藥方則是從

16、2003年9月起導(dǎo)入數(shù)據(jù)化治理，讓一切透明化、讓目標(biāo)可視化。一開(kāi)始，在向中村匯報(bào)工作時(shí)，廠長(zhǎng)們預(yù)備幾乎全部是文字性介紹材料，“從頭到尾全要命，卻空泛而不得要領(lǐng)”。中村在最初去幾個(gè)廠出于禮貌還能耐著性子聽(tīng)完，后來(lái)他干脆表示，這些下次再講，請(qǐng)你直接把關(guān)鍵性數(shù)據(jù)告訴我。而一問(wèn)到數(shù)據(jù)，對(duì)方往往無(wú)以應(yīng)對(duì)。經(jīng)銷(xiāo)商和區(qū)域經(jīng)理也是如此，不僅拿不出關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，甚至連銷(xiāo)售目標(biāo)都用“我們努力，努力”來(lái)回答?！斑^(guò)去我們對(duì)數(shù)據(jù)不敏感，覺(jué)得日方要求每一筆數(shù)據(jù)、每一個(gè)圖表都要當(dāng)天統(tǒng)計(jì)、當(dāng)天分析是一種負(fù)擔(dān)，甚至上有政策下有對(duì)策?！睎|風(fēng)汽車(chē)有限公司商用車(chē)車(chē)架廠廠長(zhǎng)周建國(guó)坦承。然而，當(dāng)東風(fēng)人看到日方人員每次匯報(bào)用全部是數(shù)據(jù)，特不

17、清晰明了，覺(jué)得確實(shí)不一樣，因此回來(lái)立即開(kāi)始推行數(shù)據(jù)治理。”當(dāng)去年8月，中村第二次來(lái)到車(chē)架廠時(shí)，他為那個(gè)地點(diǎn)發(fā)生變化感到驚奇：“和我第一次來(lái)相比，現(xiàn)場(chǎng)面貌完全是兩回事。”在車(chē)架廠每一個(gè)車(chē)間里，不僅有用各種數(shù)據(jù)、圖表制作目視治理板，而且對(duì)每一個(gè)時(shí)期性目標(biāo)用數(shù)據(jù)表示，對(duì)完成情況進(jìn)行詳細(xì)標(biāo)注。而周建國(guó)匯報(bào)從幾十頁(yè)稿子變成不到十頁(yè)P(yáng)PT投影。但這只是數(shù)據(jù)治理第一步。整個(gè)東風(fēng)有限包括了十堰、襄樊、武漢和廣州四大基地，以及上海、江蘇等十多個(gè)項(xiàng)目，地域跨度特不大。地處深山中村必須解決企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”優(yōu)化問(wèn)題。年初，東風(fēng)有限商用車(chē)本部開(kāi)始“資金集中治理改革”，“這一做法，意在拔掉100多個(gè)專(zhuān)業(yè)廠、子公司小金庫(kù)，

18、讓這些單位從過(guò)去利潤(rùn)中心變?yōu)槌杀局行??！睎|風(fēng)有限總部一位高層解釋講道。此前，子公司各自治理現(xiàn)金預(yù)算、存貸款及收付款業(yè)務(wù)，預(yù)算申報(bào)編制和執(zhí)行無(wú)法專(zhuān)門(mén)好地結(jié)合，整個(gè)集團(tuán)資金余缺也無(wú)法相互調(diào)劑，財(cái)務(wù)成本卻專(zhuān)門(mén)高?，F(xiàn)在，資金將更透明高效地進(jìn)入財(cái)務(wù)部門(mén)，往常那種鈔票在半途中就走不動(dòng)了或找不到情況可不能再發(fā)生了。這番“資金集中治理改革”，在合資公司內(nèi)部被宣傳為“一個(gè)鈔票包政策”既然只有一個(gè)“鈔票包”，就只能由總部來(lái)掌握它“拉鏈”。中村錦囊里還有一個(gè)秘密武器確實(shí)是“領(lǐng)航打算”，東風(fēng)有限為之投入了1.5億-2億元?！邦I(lǐng)航打算”意味著什么？負(fù)責(zé)人小松篤司講：“通過(guò)先進(jìn)IT系統(tǒng)，在所有業(yè)務(wù)部門(mén)、板塊使用相同財(cái)務(wù)規(guī)

19、則，向經(jīng)營(yíng)治理層提供更準(zhǔn)確及時(shí)透明信息要緊與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)，即存貨及銷(xiāo)售治理等。比如現(xiàn)在對(duì)上月經(jīng)營(yíng)情況分析匯報(bào)需要本月第10天才能看到，以后只需要5天?！比债a(chǎn)藥方依照合資協(xié)議限定，中村沒(méi)有方法對(duì)7萬(wàn)人東風(fēng)有限進(jìn)行大刀闊斧地裁員。但關(guān)于全球只有13萬(wàn)職員日產(chǎn)而言，東風(fēng)依舊太臃腫了。假如要達(dá)到中期打算62萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量和10%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，也確實(shí)是講東風(fēng)必須達(dá)到國(guó)際級(jí)生產(chǎn)力水平，這意味著乘用車(chē)部門(mén)人均年產(chǎn)汽車(chē)20輛，而商用車(chē)部門(mén)也要達(dá)到人均年產(chǎn)6-7臺(tái)車(chē)，倒推下來(lái)，東風(fēng)最多保留5萬(wàn)職員為宜?！拔覀儽仨氁?，確實(shí)是依靠20%精英去推動(dòng)50%-60%中間層，把20消極怠工者改造或淘汰出去?！敝写逄寡浴PI是2

20、004年4月導(dǎo)入東風(fēng)有限關(guān)鍵績(jī)效考核制度。以一個(gè)商用車(chē)分公司廠長(zhǎng)為例，在他KPI指標(biāo)中包含權(quán)重有：制造費(fèi)用占20%，應(yīng)收賬款占5%，物流費(fèi)用、治理費(fèi)用各占10%，任何一部分目標(biāo)達(dá)不成，就意味著相應(yīng)比例工資無(wú)法拿到。公司目標(biāo)通過(guò)這些權(quán)重分解到每一個(gè)工廠、部門(mén)、班組，并給每個(gè)人設(shè)定個(gè)人必達(dá)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。負(fù)責(zé)KPI推進(jìn)東風(fēng)汽車(chē)有限公司人事規(guī)劃部部長(zhǎng)筱田文雄此前在日產(chǎn)從事了30年與職員評(píng)價(jià)有關(guān)工作。關(guān)于東風(fēng)有限KPI執(zhí)行現(xiàn)狀，他反應(yīng)并不中意。在他看來(lái)，KPI作用在于把目標(biāo)與薪金掛鉤，激發(fā)職員積極性，讓企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，但在合資企業(yè)，正是因?yàn)槟繕?biāo)與薪酬緊密結(jié)合，專(zhuān)門(mén)多人把必達(dá)目標(biāo)定得專(zhuān)門(mén)低，完不成也想

21、盡方法往上提，如此話KPI就失去了原有意義。KPI考核分為分ABCDE五個(gè)等級(jí)，其中C為及格，關(guān)于外聘人員包括120名日產(chǎn)外派人員來(lái)講，得到E則意味著離開(kāi)。去年，中村堅(jiān)決果斷地把兩名部長(zhǎng)級(jí)不日方人員送回國(guó)內(nèi)，而在同意本刊采訪時(shí)，中村表示，被送回去日方人員并不止這兩個(gè)，但關(guān)于來(lái)自東風(fēng)職員，他卻表示不能強(qiáng)迫執(zhí)行，要給大伙兒時(shí)刻自愿地去改變，因此得到E東風(fēng)職員是去學(xué)習(xí)而不是被裁掉。對(duì)中村這種“厚此薄彼”做法，筱田略帶隱諱地講：“某些時(shí)候，這是一種必要措施。”從去年至今，在同一個(gè)東風(fēng)有限車(chē)間里你可能會(huì)看到三種不同情景。最初為了參觀效應(yīng)，生產(chǎn)線過(guò)道收拾得專(zhuān)門(mén)整齊，零部件則被隨意堆放，且離生產(chǎn)線較遠(yuǎn)；去年

22、底，在車(chē)間內(nèi)幾條示范線上，和生產(chǎn)有關(guān)零部件和工具不僅擺放有序，而且工人閉著眼就能拿到；而現(xiàn)在，每一條線都成為了示范線?！傲悴考?kù)存越來(lái)越少，不僅減少了資金占用，也讓現(xiàn)場(chǎng)更加整齊、通暢。”周建國(guó)講。如此場(chǎng)面正是東風(fēng)有限QCD總部總部長(zhǎng)三野豐所樂(lè)于見(jiàn)到，他任務(wù)確實(shí)是在東風(fēng)有限全面導(dǎo)入QCD（質(zhì)量、成本、交付時(shí)刻）改善活動(dòng)。然而一開(kāi)始，許多工廠對(duì)QCD改善存有抵觸情緒，覺(jué)得“日產(chǎn)QCD有什么了不起，東風(fēng)往常也做過(guò)類(lèi)似工作”，一推行什么就覺(jué)得“那是在日本，那個(gè)地點(diǎn)是中國(guó)”，而來(lái)自日產(chǎn)派駐員則常常向中村抱怨，中方工作和改進(jìn)精度不夠，而且經(jīng)常找理由找借口。中村回應(yīng)：“你不能因?yàn)樗麤](méi)有體驗(yàn)過(guò)日產(chǎn)水平就講他能

23、力不夠，大伙兒培養(yǎng)成長(zhǎng)過(guò)程不同，有事我們能做，中方不能做，但有事我們做不到而中方能做。要改變現(xiàn)狀首先要承認(rèn)差異存在?！爆F(xiàn)在，中村關(guān)于QCD改善一句話幾乎讓每個(gè)專(zhuān)業(yè)廠、子公司廠長(zhǎng)一字不差復(fù)述：“假如一個(gè)企業(yè)沒(méi)有QCD改善，哪那個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再有本領(lǐng)也會(huì)失?。患偃绨裃CD改善當(dāng)作運(yùn)動(dòng)、或者口號(hào)而不持之以恒，企業(yè)也會(huì)失敗。”QCD改善一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，即對(duì)每一道工序、職員每一個(gè)動(dòng)作制定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行時(shí)刻、距離量化，比如拿一樣?xùn)|西用右手依舊左手，移動(dòng)一步是幾厘米、從一處到另一處要走幾步都有硬性規(guī)定。通過(guò)不斷提高熟練程度來(lái)提高效率。關(guān)于一條過(guò)去有八道工序、最長(zhǎng)一道需要1分半鐘生產(chǎn)線來(lái)講，現(xiàn)在減掉了一

24、個(gè)工位、兩個(gè)工人，生產(chǎn)周期縮短了200秒。而整個(gè)商用車(chē)公司整車(chē)生產(chǎn)，過(guò)去是1小時(shí)3臺(tái)，現(xiàn)在是5臺(tái)。今年上半年，原材料漲價(jià)6.38%,其中4.5%左右通過(guò)降成本被消化掉。然而如此成績(jī)?cè)谌柏S那兒依舊難以取得高分?！凹偃绾蜄|風(fēng)有限這兩年目標(biāo)相比，能夠打85分，然而和日產(chǎn)全球水平相比，達(dá)標(biāo)程度只有40%?！比柏S講。然而即使是一絲不茍三野豐也在QCD改善推進(jìn)中做了一定妥協(xié)。過(guò)去，東風(fēng)對(duì)取得成果部門(mén)有實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)適應(yīng)，最少20塊，最多時(shí)候5000塊，且上不封頂。但在日方看來(lái)改善工作是職員責(zé)任和義務(wù)，平常精神鼓舞、口頭表?yè)P(yáng)一下，定期通過(guò)KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核）來(lái)體現(xiàn)對(duì)職員獎(jiǎng)勵(lì)。盡管并不認(rèn)同，但物質(zhì)鼓舞做法

25、至今沒(méi)有完全取消。生死一刻吉田衛(wèi)左手上帶有一串手鏈，其中一個(gè)珠子上刻有一條龍，這是身為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司總經(jīng)理他在今年1月份帶上，他希望今年乘用車(chē)業(yè)務(wù)能夠像“躍過(guò)龍門(mén)鯉魚(yú)”一樣，打個(gè)漂亮翻身仗。然而，正是在去年此刻，上至中村、吉田衛(wèi)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司副總經(jīng)理任勇（現(xiàn)擢升為東風(fēng)有限副總裁并兼原職），下到乘用車(chē)公司每一個(gè)職員，大伙兒臉上都難覓笑容。一個(gè)東風(fēng)有限職員對(duì)本刊回憶講，合資前風(fēng)神時(shí)代是中國(guó)汽車(chē)行業(yè)一個(gè)神話，合資后讓日方來(lái)管，一下不行了；甚至覺(jué)得是中方負(fù)責(zé)商用車(chē)在扶持乘用車(chē)，感到心理不平衡。廣州風(fēng)神汽車(chē)有限公司從2000年誕生，就實(shí)現(xiàn)當(dāng)年成立、當(dāng)年出車(chē)、當(dāng)年盈利。截至合資前三年間，以230

26、0萬(wàn)資金賺取了45個(gè)億利潤(rùn)。風(fēng)神在東風(fēng)是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立體系，有著自己文化和治理方式，并專(zhuān)門(mén)早就因?yàn)橐搿八{(lán)鳥(niǎo)”緣故，聘請(qǐng)日產(chǎn)專(zhuān)家進(jìn)行QCD、KPI等各項(xiàng)指標(biāo)導(dǎo)入。市場(chǎng)感受一流任勇則是那個(gè)團(tuán)隊(duì)核心人物之一。關(guān)于合資，風(fēng)神內(nèi)部期望專(zhuān)門(mén)高，希望立即能看到112效果，日方也希望能盡快熟悉中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)展一些中國(guó)文化培訓(xùn)。合資最初6個(gè)月可謂是雙方蜜月期：在花都興建著投資18個(gè)億、產(chǎn)能15萬(wàn)輛新工廠；投資6個(gè)億改造襄樊輕型卡車(chē)廠，作為天籟生產(chǎn)基地；研發(fā)中心、發(fā)動(dòng)機(jī)廠籌建進(jìn)入啟動(dòng)期；并制定一些新會(huì)議制度、決策流程等等。過(guò)去風(fēng)神公司只有十幾個(gè)部門(mén)，以流程決定組織，強(qiáng)調(diào)是決策效率高和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度。派駐東風(fēng)日產(chǎn)日方

27、人員大多來(lái)自日產(chǎn)總社，考慮問(wèn)題動(dòng)身點(diǎn)是一個(gè)幾百萬(wàn)輛級(jí)大公司如何運(yùn)作、如何劃分流程。企業(yè)組織價(jià)格一下擴(kuò)張到幾十個(gè)，而且這種架構(gòu)是在合資談判中就確定，依照對(duì)以后設(shè)想，用組織套用流程。往常風(fēng)神是一個(gè)完全獨(dú)立市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，但合資以后，幾乎所有關(guān)鍵性職能都被收到了總部，比如財(cái)務(wù)、商品企劃、研發(fā)等等。然而對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)要求卻和過(guò)去一樣，是個(gè)利潤(rùn)責(zé)任體?！斑@就像一個(gè)企業(yè)沒(méi)了手腳，但還要它快速前進(jìn)?！睎|風(fēng)日產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、商品企劃四個(gè)總部總部長(zhǎng)都由日方擔(dān)任。分工上，由吉田負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，任勇負(fù)責(zé)生產(chǎn)。一位東風(fēng)日產(chǎn)職員對(duì)本刊講：“風(fēng)神成功專(zhuān)門(mén)大程度上是營(yíng)銷(xiāo)致勝，市場(chǎng)應(yīng)對(duì)和營(yíng)銷(xiāo)策劃是任總他們最擅長(zhǎng)，而日產(chǎn)長(zhǎng)項(xiàng)是制造與技

28、術(shù)。”在日產(chǎn)看來(lái)，風(fēng)神有成功過(guò)去，但產(chǎn)銷(xiāo)量只有6萬(wàn)，和日產(chǎn)全球300萬(wàn)銷(xiāo)量相比只是游擊隊(duì)。東風(fēng)日產(chǎn)要導(dǎo)入是大軍團(tuán)運(yùn)作方式，而且他們運(yùn)作手段在全球市場(chǎng)上差不多取得了成功。2004年車(chē)市結(jié)束了連續(xù)兩年井噴，突然變冷。進(jìn)入4月份以后，東風(fēng)日產(chǎn)僅有兩個(gè)車(chē)型藍(lán)鳥(niǎo)和陽(yáng)光滯銷(xiāo)情況日益嚴(yán)峻。陽(yáng)光依舊東風(fēng)日產(chǎn)于2003年7月推出首款車(chē)型，當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)車(chē)型只有寶來(lái)和美福來(lái)，但進(jìn)入2004年，凱越、伊蘭特、花冠等新車(chē)層出不窮，而且大打價(jià)格戰(zhàn)，上海通用宣稱(chēng)：“要水淹七軍”，而東風(fēng)日產(chǎn)正是渡河其半。但日方堅(jiān)持認(rèn)為不能隨風(fēng)降價(jià)，否則不僅會(huì)降低用戶(hù)信任度，而且依照中期事業(yè)打算制定當(dāng)年利潤(rùn)目標(biāo)將無(wú)法達(dá)到。事實(shí)上，“目標(biāo)性”是貫穿

29、日產(chǎn)全球體系文化，一旦確定目標(biāo)，不管狀況如何變，都堅(jiān)持不變，決不妥協(xié)。而風(fēng)神過(guò)去賴(lài)以成功，正是快決策、快執(zhí)行，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員而言，沒(méi)有什么長(zhǎng)期或者不能改打算。那時(shí)每天排滿(mǎn)會(huì)議，但會(huì)上日方提出解決方法，中方聽(tīng)著全然不是那么回事。中方認(rèn)為只要降1萬(wàn)-2萬(wàn)，市場(chǎng)立即能有改觀，但一個(gè)降價(jià)決策，吉田衛(wèi)和任勇統(tǒng)一意見(jiàn)后要報(bào)告東風(fēng)有限，中村詳細(xì)聽(tīng)過(guò)匯報(bào)后，還要在總部進(jìn)行分析，回來(lái)之后市場(chǎng)都過(guò)去了。2004年6月30日，戈恩來(lái)到花都，任勇報(bào)告核心內(nèi)容確實(shí)是組織機(jī)構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀。對(duì)此，在后來(lái)董事會(huì)上，戈恩表示了認(rèn)同，并提出“組織是工具，應(yīng)該依照實(shí)際情況而變化”。到了2004年8月，東風(fēng)日產(chǎn)進(jìn)入最低谷，庫(kù)存積壓最多

30、時(shí)達(dá)到2萬(wàn)，都差不多快堆到廠外。在一次會(huì)議上，吉田衛(wèi)如此講道：“任總，風(fēng)神前幾年一直運(yùn)作特不行，當(dāng)時(shí)你們?cè)谑袌?chǎng)方面是如何一種做法，什么緣故現(xiàn)在這么糟。任總看是不是有比較好點(diǎn)子。”立即，由任勇主導(dǎo)，東風(fēng)日產(chǎn)與央視在10天之內(nèi)策劃了一臺(tái)同一首歌節(jié)目，耗資數(shù)百萬(wàn)，門(mén)票全部送出。參與現(xiàn)場(chǎng)數(shù)千名職員每人訂做一件印有“藍(lán)鳥(niǎo)”車(chē)大紅T恤衫。“做那個(gè)節(jié)目有兩個(gè)目，一是調(diào)動(dòng)職員士氣，那時(shí)職員對(duì)企業(yè)中意度嚴(yán)峻下降，而且立即就要停產(chǎn)。在最困難時(shí)候，要建立大伙兒信心?！比斡轮v，“另一個(gè)用意確實(shí)是為藍(lán)鳥(niǎo)至尊上市做宣傳?！边@臺(tái)節(jié)目在央視重播了十二次，創(chuàng)下同一首歌紀(jì)錄，而職員也覺(jué)得，從這次活動(dòng)開(kāi)始，風(fēng)神往日速度回來(lái)了。吉田

31、衛(wèi)全程參加了整個(gè)活動(dòng)，他承認(rèn)：“要讓我們做，確實(shí)做不到那個(gè)程度，也可不能這么大膽?！币彩菑哪菚r(shí)起，東風(fēng)日產(chǎn)開(kāi)始對(duì)一些既定打算進(jìn)行調(diào)整。打算年底上市天籟則提早9月底推出，一下子榮獲了年度車(chē)型獎(jiǎng)和其它14個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。確立了作為“高檔車(chē)”市場(chǎng)定位。到現(xiàn)在，除了研發(fā)職能以外，東風(fēng)日產(chǎn)差不多還原為一個(gè)全價(jià)值鏈機(jī)構(gòu)。在權(quán)限分配上，任勇從主管生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向市場(chǎng)，日方則在生產(chǎn)制造方面更加深入導(dǎo)入NPW（日產(chǎn)生產(chǎn)方式），以求盡快達(dá)到日產(chǎn)全球體系領(lǐng)先水平。2004年10月14日，任勇做了一次最痛苦報(bào)告東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠限產(chǎn)報(bào)告，整個(gè)工廠停產(chǎn)一個(gè)半月。在這段時(shí)期里，東風(fēng)日產(chǎn)治理層做了大量反思工作。用任勇話講是：“經(jīng)歷了慘痛

32、失敗中日雙方終于又回到同一個(gè)桌面上去討論問(wèn)題?！盌FL流2005年1月，東風(fēng)日產(chǎn)20多名高層集中在東莞一個(gè)度假村里召開(kāi)了一次封閉式會(huì)議，集中討論中日雙方融合問(wèn)題。會(huì)上，任勇提出從高層開(kāi)始不要再分中方日方了，不要從文化背景角度談問(wèn)題，要就問(wèn)題談問(wèn)題，假如東風(fēng)日產(chǎn)失敗一切都無(wú)從談起。在兩天會(huì)議中，中日雙方推心置腹，客觀地對(duì)各自?xún)?yōu)勢(shì)與不足進(jìn)行剖析。一位日方人員提出：現(xiàn)在目標(biāo)確實(shí)是要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)能融合中日雙方優(yōu)點(diǎn)“東風(fēng)日產(chǎn)治理方法”。東莞會(huì)議之后，東風(fēng)日產(chǎn)成立了“東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)”編寫(xiě)事務(wù)局，開(kāi)始進(jìn)行行動(dòng)綱領(lǐng)編寫(xiě)。期間，中村克己對(duì)吉田衛(wèi)和任勇表示，那個(gè)綱領(lǐng)最大意義是在制定過(guò)程中，中日雙方能把自己真實(shí)方法講出來(lái)，最終達(dá)成一致。比如在討論進(jìn)口KD件價(jià)格問(wèn)題上，過(guò)去中方確信要求壓價(jià)，但日方會(huì)認(rèn)為，壓價(jià)格對(duì)母公司不利，然而現(xiàn)在吉田在與任勇討論時(shí)候，決可不能表示那個(gè)價(jià)格到那個(gè)地點(diǎn)差不多了，相反，他們壓價(jià)力度比任勇還狠，時(shí)常為此和日產(chǎn)“吵架”。因?yàn)?，大伙兒目一致，“為合資企業(yè)增加價(jià)值”。在苗圩從東風(fēng)