1、第2章 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略主要內(nèi)容1現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的特點(diǎn)（）2企業(yè)的生存與發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（）3生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（）4生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略（）5. 精益生產(chǎn)（）6流程再造（）7. 循環(huán)經(jīng)濟(jì)（）8. 價(jià)值工程（）關(guān)鍵詞生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略（Strategy of Production & Operations） 柔性（Flexibility）流程再造（Process reengineering） 精益生產(chǎn)（Lean production）2.1 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的含義與作用2.1.1 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略含義生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是指在企業(yè)（或其他形式的組織）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過(guò)生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)

2、目標(biāo)的戰(zhàn)略。生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)各種資源要素和內(nèi)外環(huán)境的分析結(jié)果，對(duì)與生產(chǎn)運(yùn)作管理及生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)有關(guān)的基本問(wèn)題進(jìn)行分析與判斷，確定總的指導(dǎo)思想及一系列決策原則。 它解決三個(gè)基本問(wèn)題：生產(chǎn)什么什么樣產(chǎn)品？即產(chǎn)品戰(zhàn)略；如何生產(chǎn)？即流程戰(zhàn)略、選址與布局戰(zhàn)略；何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？即競(jìng)爭(zhēng)策略(低成本、高質(zhì)量、差異化等)。服務(wù)類(lèi)型企業(yè)同樣需要生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略，如全融機(jī)構(gòu)服務(wù)流程的設(shè)計(jì)。 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的基本類(lèi)型為基于成本、基于質(zhì)量和基于時(shí)間戰(zhàn)略。2.1.2 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的作用1企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的層次企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次，一是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，涉及公司使命(企業(yè)存在的理由)公司經(jīng)營(yíng)方針、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃等。二是事業(yè)部戰(zhàn)略，涉

3、及產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位等。三是只能戰(zhàn)略，涉及具體財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源和生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能戰(zhàn)略。2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)支持企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具體體現(xiàn)為四個(gè)方面：時(shí)間、成本、質(zhì)量和服務(wù)，即TQCS；運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)為四個(gè)方面：時(shí)間、成本、質(zhì)量和柔性，即TQCF。2.1.3 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略制定的影響因素 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略制定的影響因素主要分為：企業(yè)外部因素即宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀環(huán)境；企業(yè)內(nèi)部因素即企業(yè)內(nèi)部條件；企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 1企業(yè)外部因素（1）經(jīng)濟(jì)狀況。（2）政治狀況。（3）法律環(huán)境。（4）技術(shù)環(huán)境。（5）自然環(huán)境。（6）競(jìng)爭(zhēng)狀況。（7）公眾環(huán)境。2企業(yè)內(nèi)部因素（1）人力資源狀況。管理

4、者和工人的技術(shù)與管理創(chuàng)新能力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力等。（2）技術(shù)、設(shè)備工裝狀況。企業(yè)技術(shù)水平、設(shè)備工裝狀態(tài)與先進(jìn)程度等。（3）資金狀況來(lái)源。資本構(gòu)成、財(cái)務(wù)狀況是否良好、有穩(wěn)定資金來(lái)源等情況。（4）企業(yè)管理水平。企業(yè)規(guī)章制度完善和執(zhí)行情況、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和前景等因素。3企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)作為生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)建立質(zhì)量屋，實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，運(yùn)用孫子兵法、柔道戰(zhàn)略、太極戰(zhàn)略等謀略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.2 現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境1. 經(jīng)濟(jì)全球化2. 技術(shù)進(jìn)步加速3. 基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)4. 環(huán)境問(wèn)題日益突出5. 現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的特點(diǎn)（1）產(chǎn)品生命周期明顯縮短1. 經(jīng)濟(jì)

5、全球化交通和通訊使地域和文化差距縮短，“地球村”企業(yè)在全球范圍尋求市場(chǎng)和資源時(shí)裝設(shè)計(jì)商布萊斯：羊毛是澳大利亞的，設(shè)計(jì)在意大利，圖樣傳真到香港，生產(chǎn)在大陸，空運(yùn)到紐約，分銷(xiāo)給各百貨公司書(shū)籍：用美國(guó)的軟件寫(xiě)作，用加拿大的紙張，韓國(guó)的油墨，德國(guó)的印刷機(jī)，銷(xiāo)售到世界各地中國(guó)大陸正在成為世界制造工廠1.經(jīng)濟(jì)全球化（續(xù)）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，跨越國(guó)界尋找合伙人戴姆勒奔馳與克萊斯勒公司的合并福特與日產(chǎn)共同設(shè)計(jì)小型汽車(chē)AT&T，松下，蘋(píng)果、摩托羅拉，菲利普和索尼聯(lián)合為下一代計(jì)算機(jī)技術(shù)創(chuàng)立2個(gè)通訊標(biāo)準(zhǔn)“通用魔術(shù)”計(jì)劃全球公司沃爾瑪從墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中國(guó)發(fā)展，要為全世界提供低價(jià)商品生產(chǎn)運(yùn)作全球化的趨勢(shì)全球

6、化原因國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本高交通運(yùn)輸、通訊的發(fā)展新技術(shù)革命金融體制的開(kāi)放和資本市場(chǎng)的全球化全球化趨勢(shì)企業(yè)在全球設(shè)置生產(chǎn)基地在全球采購(gòu)物料產(chǎn)品多國(guó)生產(chǎn)協(xié)作跨國(guó)產(chǎn)品的流動(dòng)越來(lái)越多。通用萊曼斯汽車(chē)全球化下的中國(guó)經(jīng)濟(jì)-世界工廠中國(guó)目前已有100多種商品的產(chǎn)量居世界第一 以2001年為例，彩電的產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的29%；洗衣機(jī)占世界的24%；冰箱占世界的16%，空調(diào) 世界30%；電風(fēng)扇和照相機(jī)世界份額均超過(guò)50%。電話(huà)機(jī)產(chǎn)量為占世界的50%；顯示器占世界42%；鐘表世界75%。在紡織業(yè)，占世界70%。青霉素和土霉素的世界份額分別為60%和65%，維生素為50%。拖拉機(jī)和集裝箱占世界份額的83%。全球500強(qiáng)大

7、公司正大舉進(jìn)軍中國(guó)，把生產(chǎn)基地甚至研究與開(kāi)發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)。 在2002年中國(guó)吸收的外國(guó)直接投資達(dá)527億美元，超過(guò)美國(guó)成為世界第一大投資吸收國(guó)。根據(jù)美國(guó)AT卡尼咨詢(xún)公司的最新調(diào)查表明，中國(guó)現(xiàn)在已取代美國(guó)，成為外國(guó)公司的首選投資地，許多跨國(guó)公司把中國(guó)作為全球制造平臺(tái)。在2002年，外資企業(yè)工業(yè)產(chǎn)值占上海市工業(yè)總產(chǎn)值的59.1%，出口值占全市出口額的59.8%。2.技術(shù)進(jìn)步加速任何可行的新點(diǎn)子幾天內(nèi)就被模仿，電子行業(yè)專(zhuān)利難以保護(hù)信息技術(shù)翻天覆地的變化因特網(wǎng)，全球網(wǎng)，電子郵件以光速傳遞信息光纖電纜每根細(xì)如發(fā)絲的纜線傳送速度每秒鐘6個(gè)兆位元，拿實(shí)際事物比喻，表示一份地方報(bào)紙的內(nèi)容，累計(jì)出版1800年

8、之后，只要一秒鐘就傳遞完畢。 時(shí)間單位由天變成分秒，全日全時(shí)工作3. 基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)新技術(shù)的快速擴(kuò)散使產(chǎn)品生命周期大大縮短，進(jìn)入市場(chǎng)的速度幾乎成為唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源電話(huà)發(fā)明后經(jīng)過(guò)75年，全球使用者才達(dá)到5000萬(wàn)人；移動(dòng)電話(huà)與電視只經(jīng)過(guò)12年，因特網(wǎng)僅4年，就達(dá)到同樣數(shù)量的使用人數(shù)。 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家Little的研究表明，一種新產(chǎn)品推向市場(chǎng)每晚6周，這將導(dǎo)致其整個(gè)生命周期內(nèi)利潤(rùn)下降1527%，而且隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，相對(duì)的損失還將增加。3.基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（續(xù)）戰(zhàn)場(chǎng)上沒(méi)有常勝將軍，商場(chǎng)上沒(méi)有不受挫折的公司20世紀(jì)初美國(guó)100家大公司，現(xiàn)在只剩16家1986年，IBM在財(cái)富上連續(xù)第4年名列榜首，

9、1995年跌到281位英特爾（Intel）1998年曾輸給競(jìng)爭(zhēng)者1995年，康柏(Compaq)坐上了個(gè)人電腦銷(xiāo)售頭把交椅，1998年收購(gòu)DEC,1999年跌落下來(lái)4. 環(huán)境問(wèn)題日益突出在制造各種產(chǎn)品的過(guò)程中，要消耗自然資源和能源，產(chǎn)出有用物（產(chǎn)品）和無(wú)用物（廢水、廢氣、廢渣和噪音）。無(wú)用物直接排入江河、大海和大氣中，造成空氣和水質(zhì)污染，使人類(lèi)和各種生物受害。有用物隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，很快成為人們要拋棄的東西（垃圾），垃圾處理不當(dāng)，又污染空氣和水源。大氣中臭氧層的破壞，溫室效應(yīng)，酸雨蔓延，地球的“肺”（熱帶雨林）和“腎”（濕地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空氣和水質(zhì)污染，工業(yè)垃圾和生活

10、垃圾遍地都是。5.現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的特點(diǎn)1. Product Life Cycles (shorter)產(chǎn)品生命周期明顯縮短2. Kinds of Product (a lot of)產(chǎn)品品種越來(lái)越多 3. Structure of Product cost change (direct labor down, others up) 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化 4. Delivery (shorter)交貨期越來(lái)越短 2.3 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略?xún)?nèi)容2.3.1 生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略主要包括3個(gè)方面內(nèi)容: 生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略；產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)；生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)策略。1生產(chǎn)運(yùn)作的總

11、體戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略包括五種常用的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略：自制或購(gòu)買(mǎi)、低成本和大批量、多品種和小批量、高質(zhì)量、混合策略。 （1）自制或購(gòu)買(mǎi) （2）低成本和大批量 采用這種策略需要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，而不是個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。 （3）多品種小批量（4）高質(zhì)量 質(zhì)量問(wèn)題日益重要，元論是采取低成本，大批量策略還是多品種小批量策略，都必須保證質(zhì)量。尤其是現(xiàn)在人們的生活水平都在不斷地提高，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求也在不斷地提高。 （5）混合策略 將上述幾種策略綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)多品種、低成本、高質(zhì)量，可以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在人們提出的“個(gè)性?xún)捍罅可a(chǎn)”或稱(chēng)“大量定制生產(chǎn)”，既可以滿(mǎn)足用戶(hù)多種多樣的需術(shù)，又具有大量生產(chǎn)的

12、高效率，是一種新的生產(chǎn)方式。 2.3.2 產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)（1）做跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者。 企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)是做新技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者還是跟隨者，是兩種不同的策略。領(lǐng)導(dǎo)者：要刨新、投人大、風(fēng)險(xiǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)新潮流處于領(lǐng)先地位。跟隨者：仿制、花費(fèi)少、風(fēng)險(xiǎn)小，技術(shù)處于領(lǐng)導(dǎo)者下方。 （2）自己設(shè)計(jì)還是請(qǐng)外單位設(shè)計(jì)。 同自制或購(gòu)買(mǎi)決策一樣，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)也可以自己做或請(qǐng)外單位做。一般來(lái)說(shuō)，涉及獨(dú)到技術(shù)必須自己做。 （3）花錢(qián)買(mǎi)技術(shù)或?qū)＠?利用大學(xué)和研究所的成果來(lái)節(jié)約研究與開(kāi)發(fā)的費(fèi)用不失為一種聰明的辦法。企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)大學(xué)或研究所的生產(chǎn)許可證、專(zhuān)利權(quán)和設(shè)計(jì)，不僅少冒風(fēng)險(xiǎn)，而且節(jié)約了開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)時(shí)間。 2.

13、3.3 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行有先天的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要內(nèi)容，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟，生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有四個(gè)方面的策略，即選址策略，考慮哪些主要因素，是靠近市場(chǎng)，還是接近顧客，如何評(píng)價(jià)方案優(yōu)劣，怎樣選址等；選好廠址后部門(mén)、單位，設(shè)施、設(shè)備如何布置最經(jīng)濟(jì)、效率最高是布置需要解決的問(wèn)題；工作崗位如何劃分，工作內(nèi)容是那些，怎樣劃分成本最低，生產(chǎn)效率最高，質(zhì)量最好等內(nèi)容均需在崗位設(shè)計(jì)策略中解決；、工作考核和報(bào)酬。2.4 豐田成功生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的啟示2.4.1 豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生1950年春，豐田英二到底特律進(jìn)行兩三個(gè)月的考察，他意識(shí)到美國(guó)的生產(chǎn)方式雖

14、然先進(jìn)，但仍有改善余地，需要采用更靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。與大野耐一共同研究是和日本的生產(chǎn)方式。豐田英二和大野耐一開(kāi)始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場(chǎng)管理方法，如目視管理法、一人多機(jī)，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。2.4.2 精益生產(chǎn) 為了進(jìn)一步揭開(kāi)日本汽車(chē)工業(yè)成功之謎，1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500萬(wàn)美元，在丹尼爾魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，用了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國(guó)家的近90個(gè)汽車(chē)裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份公開(kāi)的簡(jiǎn)報(bào)和資料，并對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，最后于1990年著出了改變世界的機(jī)器一書(shū)，第一

15、次把豐田生產(chǎn)方式定名為 LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式. 2.4.3 精益思想、特點(diǎn)、核心、理念及做法1.精益生產(chǎn)的含義 精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精少而精，不投入多余生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)時(shí)間生產(chǎn)必要的產(chǎn)品；益所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。2特點(diǎn)、核心 特點(diǎn)消除一切浪費(fèi)；追求精益求精和不斷改善；去掉一切不增值的崗位。核心是精簡(jiǎn)。什么是浪費(fèi)？ 豐田汽車(chē)公司的說(shuō)法，凡是超過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。不增加價(jià)值的活動(dòng)也是浪費(fèi)，通常為把大浪費(fèi):過(guò)量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫(kù)存、過(guò)程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及

16、忽視員工創(chuàng)造力。3思想首先確立一個(gè)要達(dá)到的理想狀態(tài)，然后去想怎么辦？馬上行動(dòng)；消除一切浪費(fèi)；提高效率；創(chuàng)造價(jià)值。4理念 持續(xù)改進(jìn)；成本無(wú)底線改善無(wú)止境；成本取決于制造的方法；質(zhì)量無(wú)極限，沒(méi)有最好的，只有更好的；只有想不到的事，沒(méi)有做不到的事。 5.做法（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化 （2）組織混流生產(chǎn) （3）減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間(Setup time) （4）建立多功能制造單元 （5）準(zhǔn)時(shí)采購(gòu) （6）從根源上保證質(zhì)量（7）實(shí)施防錯(cuò)法 （8）全面生產(chǎn)維修 2.4.4 精益生產(chǎn)效果50多年來(lái)精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時(shí)間減少 90% ； 精益生產(chǎn)讓庫(kù)存減少 90%； 精生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高

17、60%； 精益生產(chǎn)使市場(chǎng)缺陷減少 50% ； 精益生產(chǎn)讓廢品率降低 50%； 精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升 50%； 美國(guó)汽車(chē)工業(yè) WIP每年周轉(zhuǎn)10次； 1982年 豐田WIP每年周轉(zhuǎn)次數(shù)300次；70年，豐田生產(chǎn)車(chē)罩調(diào)整時(shí)間為10分鐘（目前是3分鐘）；美國(guó)6小時(shí)、德國(guó)4小時(shí)。 邁克爾.哈默把再造工程定義為“對(duì)企業(yè)過(guò)程的根本性的再思考和重新設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵 指標(biāo)獲得巨大的改善?！钡谌?jié) 企 業(yè) 流 程 再 造2.5 企業(yè)流程再造 Reengineering 一、企業(yè)流程再造的本質(zhì)2.5 企業(yè)流程再造Business Process Reengineerin

18、g2.5.1 企業(yè)流程再造的含義邁克爾.哈默把再造工程定義為“對(duì)企業(yè)過(guò)程的根本性的再思考和重新設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)獲得巨大的改善?！?2.5.2 流程再造的步驟1. 案情陳述變革的必要性應(yīng)以教育和交流活動(dòng)的方式讓公司每個(gè)雇員都知道。必須清楚說(shuō)明兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：(1)變革的必要(2)未來(lái)展望精益生產(chǎn)一個(gè)重要理念就是設(shè)計(jì)一個(gè)理想目標(biāo)，然后努力奮斗。2.成立再造小組3. 確定再造流程4.關(guān)鍵流程的認(rèn)識(shí)案例:例如意大利的班尼頓針織品公司流程再造商品策劃絲染色織布剪裁縫制（款式及顏色）（先染）織布剪裁縫制款式策劃顏色策劃布染色（后染）5過(guò)程創(chuàng)造設(shè)計(jì) 過(guò)程再設(shè)計(jì)要求

19、一切重來(lái)、過(guò)程再造要拋棄原有的規(guī)則、程序和價(jià)值觀才能實(shí)現(xiàn)。常用的創(chuàng)意思考方法有：（1）測(cè)定基準(zhǔn)法 測(cè)定基準(zhǔn)法就是借助一定的方法和工具，測(cè)算、確定先進(jìn)目標(biāo)值，把它作為再造工作的奮斗目標(biāo)。例如將那些出類(lèi)拔萃的企業(yè)作為測(cè)定基準(zhǔn)點(diǎn)，趕上或超過(guò)它。（2）零基思考法零基就是從零開(kāi)始，從新打鼓另開(kāi)張，在重新設(shè)計(jì)流程過(guò)程中，忽略現(xiàn)有流程的存在，而從所期望的目標(biāo)出發(fā)，重新思考并設(shè)計(jì)流程。（3）價(jià)值鏈分析法就是在分析企業(yè)流程及流程中活動(dòng)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)后再設(shè)計(jì)流程。在企業(yè)流程中有三種活動(dòng)：增值活動(dòng)（使產(chǎn)品具有實(shí)用價(jià)值的工作）；非增值（不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)）活動(dòng)；無(wú)效活動(dòng)。 （4）改善心智模式 6實(shí)施再造后的過(guò)程 再造后要

20、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，分析成功的地方，把他標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。把存在的缺陷和暫時(shí)無(wú)法解決的問(wèn)題，留給以后解決，作為以后流程再造的對(duì)象。 案例：位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信公司在1993年初，對(duì)服務(wù)部門(mén)進(jìn)行分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，顧客的問(wèn)題能得到立刻解決的可能性?xún)H為15%。該公司4/5的收入來(lái)自電話(huà)業(yè)務(wù)。面對(duì)更小更靈活的競(jìng)爭(zhēng)者，公司決定改變過(guò)去的服務(wù)方式通訊員接線生接到客戶(hù)電話(huà)并記錄信息技術(shù)員通訊員信息轉(zhuǎn)交控制中心的通訊員能否現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題收到信息并檢查有問(wèn)題的線路技術(shù)人員信息轉(zhuǎn)交技術(shù)人員調(diào)度維修人員并安排時(shí)間通知客戶(hù)解決問(wèn)題并通知客戶(hù)否是 建立“一站式服務(wù)”，即打一個(gè)電話(huà)就能 解全部問(wèn)題。該公司特別訓(xùn)練了“前端技師” 在他們接聽(tīng)