1、1項目組織凡事預則立、不預則廢張超勇 副教授華中科技大學機械學院工業(yè)工程系說 明項目一旦確立，首先將要面臨兩個問題。第一，必須確定項目與公司的關系，即項目的組織結構；第二，必須確定項目內(nèi)部的組成。本課將從組織的一般概念出發(fā)，重點介紹三種主要的項目組織結構形式，即職能式、項目式和矩陣式組織結構，以及它們的優(yōu)缺點。還將討論選擇合適的項目組織形式所要考慮的一些關鍵因素。什么是組織管理？“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz組織的特征目的性：目的是組織產(chǎn)生的原由和使命的體現(xiàn)專

2、業(yè)化分工：組織在分工的基礎上形成依賴性：組織內(nèi)部職位相互聯(lián)系等級制度：組織存在一個上下級關系開放性：組織與外部環(huán)境存在資源及信息交流環(huán)境適應性：組織必須適應外部大環(huán)境才能發(fā)展組織的定義與過程組織（名詞）= 組織結構描述組織的框架體系有意識形成的職務或職位的結構復雜性：組織分化的程度正規(guī)化：依照規(guī)則和程序引導員工行為的程度集權化與分權化：決策權力的分布組織（動詞）= 組織設計管理人員設立或變革一個組織的結構組織與目標的關系目 標 組 織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度

3、和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神8項目組織項目組織定義為，為完成特定的項目任務而建立起來的，從事項目具體工作的組織。項目組織是在項且生命期內(nèi)臨時組建的，是暫時的，只是為了完成特定的項目目標而組建的。大多數(shù)在早期階段進行，但是需要評審和修正Organizational Planning 項目是一次性的活動，客觀上同樣存在著組織設計、運行、更新和終結的生命周期。項目組織具有它自己的特點。1. 項目組織具有生命周期 。項目組織與項目一樣有其生命周期，要經(jīng)歷建立、發(fā)展和解散的過程。項目組織一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目組織2. 項目組織

4、具有柔性 。項目要有機動靈活的組織形式和用人機制。項目組織萬不能是：來了走不 得，定了變不得，不用去不得，用的進不得。3. 項目組織具有適應項目一次性的特點 。項目組織與其他組織 (例如政府機關、軍隊、醫(yī)院或?qū)W校)不一樣，具有臨時性。4. 項目組織講求專業(yè)化。專業(yè)化可使成員提高工作效率，提高熟練程度5. 項目組織注重權威和統(tǒng)一指揮。11項目組織的類型職能型項目型矩陣型弱勢矩陣強勢矩陣均勢矩陣混合型Organizational Planning 職能型組織社會化大生產(chǎn)、專業(yè)化分工的結果。該結構呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。職能式組織結構最顯著的特點：

5、管理層次比較分明。把不同專業(yè)力量集中在一起是特定的職能人們從事某種特定的活動運用職能型組織結構的企業(yè)基本上生產(chǎn)、銷售標準產(chǎn)品，很少涉足外部項目13Organizational Planning 項目協(xié)調(diào)CEO總經(jīng)理營銷職能部門經(jīng)理財務職能部門經(jīng)理生產(chǎn)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員研發(fā)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能型組織14職能型組織中的項目成員Organizational Planning 15職能型組織的優(yōu)點資源集中優(yōu)勢，保障供給和質(zhì)量便于相互交流與創(chuàng)造性的解決問題可以保持項目的連續(xù)性項目工作與本職工作融為一體，減少因為項目不確

6、定性引起的不確定性Organizational Planning 16職能型組織的缺點不關注客戶利益,責任不明確,項目常常得不到很好的對待項目成員積極性不高各職能部門間缺乏交流與客戶溝通較困難Organizational Planning 項目型組織在這種組織形式中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。每個部門都有自己的項目經(jīng)理及其下屬的職能部門。當環(huán)境迅速變化時，專業(yè)分工和集中管理是職能型組織所帶來的問題就突出了起來。項目型結構突出的特點集中決策、分散經(jīng)營這種項目式的組織結構常用于一些項目多、規(guī)模大的公司。18項目型組織Organizational Planning 項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理CCEO

7、總經(jīng)理項目經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員19項目型組織中的項目成員Organizational Planning 20項目型組織的優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權負責，可以方便調(diào)用項目資源項目成員能夠充分發(fā)揮團隊精神決策速度快，能對客戶及時響應項目成員避免多重領導Organizational Planning 21項目型組織的缺點資源配置重復，可能成本低效相對獨立，知識和技能在項目之間交流程度低。相對封閉，公司政策難以貫徹缺乏事業(yè)上的連續(xù)性與安全感Organizational Planning 矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目組結合而成

8、一個矩陣，把集權和分權結合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關系。在職能部門積累專業(yè)技術的長期目標和項目的短期目標之間找到適宜的平衡點。將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項目組織型的橫向優(yōu)勢有效結合起來注重項目與客戶 + 充分發(fā)揮企業(yè)資源適用于既有標準產(chǎn)品又有項目矩陣型組織矩陣型組織Organizational Planning 執(zhí)行主管職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員項目主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)24需要有項目經(jīng)理與職能部門負責人的共同協(xié)作，將兩者很好地結合起來，根據(jù)協(xié)作的不同程度，矩陣組織可以分為弱矩陣組織、中矩陣組織和強矩陣組織。 強勢矩陣組織：項目

9、經(jīng)理的權力 職能經(jīng)理權力 平衡矩陣組織：項目經(jīng)理的權力 職能經(jīng)理權力 弱勢矩陣組織：項目經(jīng)理的權力 職能經(jīng)理權力Organizational Planning 矩陣型組織三種類型的權力變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目型項目經(jīng)理權限職能經(jīng)理權限大小大小26矩陣型組織的優(yōu)點有專職的項目經(jīng)理避免資源的重置性浪費既有利于服務客戶、又有利于貫徹公司政策減少項目成員顧慮Organizational Planning 27矩陣型組織的缺點項目與職能部門的責權不清互相爭奪資源兩個領導Organizational Planning 項目組織形式的選擇在具體的項目實踐中，究竟選擇何種項目的組織形式?jīng)]有一個可循

10、的公式，一般在充分考慮各種組織結構的特點、企業(yè)特點、項目特點和項目所處的環(huán)境等因素的條件下，然后才能做出較為適當?shù)倪x擇。不同類型組織的優(yōu)缺點比較Organizational Planning 組織結構優(yōu)點缺點職能式?jīng)]有重復活動職能優(yōu)異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶項目式能控制資源向客戶負責成本較低項目間缺乏知識信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關系需要平衡權力項目組織結構及其對項目實施的影響職能式矩陣式項目式弱矩陣中矩陣強矩陣項目經(jīng)理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權全職工作人員的比例幾乎沒有025%15%60%5

11、0%95%85%100%項目經(jīng)理投入時間半職半職全職全職全職項目經(jīng)理的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職半職全職全職31決定組織機構選擇的關鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技術標準復雜新復雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單對內(nèi)部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等弱時間限制性弱中等強在項目組織形式的選擇時，需要了解哪些因素制約著項目組織的實際選擇。下表列出了一些可能的因素與組織形式之間的關系。項目組織形式的選擇針對不確定性較低、所用技術規(guī)范、持續(xù)時間短的小項目應該采用職能型組織結構，因為它層次清晰，可以

12、充分利用公司內(nèi)部資源。對于環(huán)境變化大、技術創(chuàng)新性強的大型項目，應該采用項目型組織結構，因為每個項目都下設了很多職能部門，可以進行有效的協(xié)調(diào)和配合，適應環(huán)境的變化。矩陣型組織結構適用于技術復雜、風險程度較大的大型項目。如組織既有標準產(chǎn)品又有項目，矩陣型結構是比較合適的。案 例以W 公司的A 項目為例，從項目組織結構選擇的角度分析項目失敗的原因。（一）A項目概況。W 公司是一家設備制造企業(yè)。2004 年W 公司建立的合資公司，參加鐵道部組織的公開招標，并最終獲得了200km/h高速列車的部分訂單，項目命名為A 項目。（二）A項目組織結構的選擇與實施結果。W 公司的組織結構模式是職能型組織結構。W公

13、司曾采用該組織結構成功完成了一些項目，并發(fā)展起了成熟的供應鏈。鑒于以往成功經(jīng)驗，W 公司決定采用職能型的項目組織來實施A 項目。公司從設計、工藝、采購和生產(chǎn)等各職能部門抽調(diào)人員及其他資源，組成項目實施組織。項目組織中的成員僅向各自的職能部門經(jīng)理匯報，正式的溝通以沿著命令鏈的垂向溝通為主。一旦需要協(xié)調(diào)其他職能部門的工作，項目組成員需要向職能部門的經(jīng)理匯報，由處于職能部門頂層的職能經(jīng)理來協(xié)調(diào)，然后將協(xié)調(diào)的結果傳達給項目組成員。W 公司過去成功完成的項目其規(guī)模不大、項目持續(xù)的時間在一年以內(nèi)、外部環(huán)境也相對穩(wěn)定、對客戶的要求和供應商的能力都有深刻的認識。而W 公司的大型A 項目，技術非常復雜，而且項目

14、活動的地理位置、語言和文化都有差異。W 公司沒有從項目本身及其內(nèi)外部環(huán)境進行仔細考慮，而是盲目教條地采用職能型組織結構對項目進行實施，導致了項目的失敗。案 例例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？項目練習1、請畫出自己所在單位的組織

15、結構圖2、畫出你曾參與過的一個項目的組織結構圖36項目團隊介 紹 團隊是一組個體成員為實現(xiàn)一個共同目標而協(xié)同工作，團隊工作就是是團隊成員為實現(xiàn)這一共同目標而共同努力。項目團隊工作是否有效會直接影響項目的成敗，盡管需要計劃及項目經(jīng)理的工作技能是必需的，但人員項目經(jīng)理和項目團隊才是項目成功的關鍵。項目成功需要一個有效工作的項目團隊。成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。38概述什么是團隊 T-Together E-Everyone A-Achieve M-More39群體與團隊的區(qū)別群體目標：單個相加責任：個體取向協(xié)同：一般中性技能：隨機結合團隊目標：集體績效責

16、任：集體取向協(xié)同：積極配合技能：相互補充40團隊角色工兵團長開路先鋒智多星監(jiān)控/評價事務長軍醫(yī) 把個人偏好與團隊角色要求適當匹配，使團隊成員各盡其能。最佳團隊：西天取經(jīng)四師徒41警察是英國人廚師是法國人修理汽車的是德國人行政管理者是瑞士人情人是意大利人警察是德國人廚師是英國人修理汽車的是法國人行政管理者是意大利人情人是瑞士人地 獄天 堂42團隊建設Team Development43Team Development目錄為什么要進行團隊建設?團隊的涵義團隊建設團隊的發(fā)展階段項目團隊績效44為什么要進行團隊建設?TeamGroup一個中國人是一條龍三個中國人是一條蟲？112Team Develop

17、ment45團隊的涵義團隊實際上就是在一起工作的人的集體。一個有實力的團隊實際上是全體成員為達到一個共同的目的彼此密切配合的產(chǎn)物。 有一個共同的目標 成員樂于一起工作 保證達到項目的目標 擁有不同專業(yè)和經(jīng)驗背景的成員對項目做出承諾，服從項目經(jīng)理領導Team Development46為什么要進行團隊建設?項目個體在背景、能力、需求以及專業(yè)興趣上有很大差異項目處于困難或困境Team Development47什么是團隊建設 團隊建設就是通過計劃，認真研究如何鼓勵有效的工作實踐，同時減少破壞團隊能力和團隊資源，以及克服項目中出現(xiàn)的困難和障礙的過程。 團隊建設的目的是使團隊產(chǎn)生協(xié)同性和共生性，使團隊

18、成員能夠在一起工作，在一個組織環(huán)境里實施他們的職責，同時又適度競爭，也會存在一定的矛盾。 Team Development48 人數(shù)不多 互補技能 共同目標 共同任務 共同責任 高度協(xié)同出色的領導 團隊是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。項目團隊49如何進行團隊建設促進團隊成員相互了解、信任、依賴定期召開團隊會議通過各種方法提高士氣（大力宣傳項目的重要性、項目的重要價值）培養(yǎng)成員以“團隊目標為自己目標的理念”培養(yǎng)團結精神注重團隊成員個人能力培養(yǎng) 其中：培訓、考評、激勵Team Development50項目成員的培訓崗前培訓安全基本技能操作方法等崗上培訓專門培訓特殊技能培訓

19、Team Development51項目成員的考評制定績效考評項目激勵的依據(jù)需要一套科學可行的評估辦法Team Development52項目成員的激勵給予適當?shù)莫剟钆c激勵獎勵與激勵應當遵循的原則：要和項目目標相聯(lián)系保證效率的基礎上實現(xiàn)公平堅持按績效取酬的原則對績效較差的成員要為其創(chuàng)造機會要“因人而異”Team Development53項目成員的激勵授權為了實現(xiàn)項目目標而賦予項目成員一定的權利，使他們能夠在自己的職權范圍內(nèi)完成既定的任務包含兩層含義分配責任分配權利Team Development項目團隊績效影響因素團隊精神項目經(jīng)理團隊目標的明確性信息溝通激勵機制團隊的規(guī)章制度團對成員職責的明

20、確性約束機制 “將心, 心也, 眾心, 心也。”中國古代著名的武經(jīng)七書之一司馬法定爵第三中的一句話, 它的含義是:“將軍的意志是全軍的心臟, 士卒的意識是全軍的心臟, 二者必須統(tǒng)一?！边@句話透漏出現(xiàn)在管理的一個基本條件: 作為領導者必須把團隊的目標和每個成員的目標有機地融合起來, 使大家能夠向著一個目標共同努力。如何進行團隊建設56“團隊”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming) 磨合階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)表現(xiàn)階段(Performing)解散階段(Dismissing)57 1形成階段 形成階段是項目團隊的初創(chuàng)和組建階段。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊

21、，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。 在這一階段，項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團隊。“團隊”發(fā)展的不同階段58 2磨合階段 這是項目團隊發(fā)展的第二階段。這一階段，團隊成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會發(fā)現(xiàn)項目的工作與個人當初的設想不一致，有些會發(fā)現(xiàn)項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同，有些團隊成員與項目管理人員和項目經(jīng)理發(fā)生矛盾和抵觸，團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。 在磨合階段項目經(jīng)理需要應付和解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，需要容

22、忍不滿的出現(xiàn)，解決沖突，協(xié)調(diào)關系，消除團隊中的各種震蕩因素?！皥F隊”發(fā)展的不同階段59 3規(guī)范階段 經(jīng)受了磨合階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段的項目團隊的矛盾要低于磨合階段。團隊成員的情緒特點表現(xiàn)為：信任、合作、忠誠、友誼、滿意。 項目經(jīng)理在這一階段應該對項目團隊成員所取得的進步予以表揚，應該積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，努力規(guī)范整個團隊的行為和團隊成員的行為?！皥F隊”發(fā)展的不同階段60 4表現(xiàn)階段項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段中，項目團隊的成員積極工作，努力為實現(xiàn)項目目標而做貢獻。 這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感。

23、項目經(jīng)理在這一階段應該積極放權，以使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵。同時，項目經(jīng)理應該及時公告項目的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助項目團隊完成項目計劃，實現(xiàn)項目的目標?！皥F隊”發(fā)展的不同階段項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？” “是的，我知道我的職責了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著

24、項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。62團隊精神與團隊績效項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖“團隊”發(fā)展的不同階段時間形成階段磨合階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段團隊精神工作績效解散階段63“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格形成階段(Forming)指導型(Directive style)磨合階段(Storming)影響型 (Selling or Influence style)規(guī)范階段(Norming)參與型 (Participative style)表現(xiàn)階段(Performi

25、ng)授權型 (Delegating style)案例向唐僧學習項目團隊管理： 西游記中的“項目團隊”也很符合項目團隊的一般特征：唐僧師徒四人構成了項目實施團隊，其團隊成員有著不同背景、能力和性格特征;而唐僧這位團隊領導人也面臨著許多項目經(jīng)理在團隊管理中所面臨的一般問題：1、項目團隊成員并不是他自己挑選的，而是項目實施組織的管理機構指派給他的；2、項目團隊成員的技術能力都強于他；3、團隊成員業(yè)務能力和工作態(tài)度各異；4、名義上有一定的“行政權力”，如“懲罰權” 、“解聘權； 這位缺乏“行政權力”，“技術能力”也不強的唐僧，帶著這個團隊完成了常人看起來難以完成的任務。作為“項目經(jīng)理”，唐僧確實有許

26、多值得學習之處。唐僧團隊管理的藝術：1、意志堅定，不怕困難。2、對項目交付物和客戶的需求具有深刻的理解。3、知人善任，合理分配工作，適當控制。4、平等對待，坦誠相65謝謝Thanks and Take a Break9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。9月-229月-22Saturday, September 3, 202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。11:13:2411:13:2411:139/3/2022 11:13:24 AM11、以我獨沈久，愧君相見頻。9月-2211:13:2411:13Sep-2203-Sep-2212、故人江海別，幾度隔山川。11:13:2411:13:2411:13S

27、aturday, September 3, 202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。9月-229月-2211:13:2411:13:24September 3, 202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。03 九月 202211:13:24 上午11:13:249月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 2211:13 上午9月-2211:13September 3, 202216、行動出成果，工作出財富。2022/9/3 11:13:2411:13:2403 September 202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。11:13:24 上午11:1

28、3 上午11:13:249月-229、沒有失敗，只有暫時停止成功！。9月-229月-22Saturday, September 3, 202210、很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。11:13:2411:13:2411:139/3/2022 11:13:24 AM11、成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。9月-2211:13:2411:13Sep-2203-Sep-2212、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。11:13:2411:13:2411:13Saturday, September 3, 202213、不知香積寺，數(shù)里入云峰。9月-229月-2211:13:2411:13:24September 3, 202214、