1、第15講 目標管理【本講重點】目標管理的好處目標管理理的特征征目標管理理的難點點目標管理理的好處處提示目標統(tǒng)一一，勁往往一處使使在各自的的層面上上工作激發(fā)主動動性抓住重點點明確的考考核依據(jù)據(jù)目標統(tǒng)一一，勁往往一處使使公司的各各個部門門、各個個員工不不能“勁勁往一處處使”是是很可怕怕的。由由于公司司的總目目標必須須分解為為不同部部門、不不同職務務、不同同人員的的目標，而在不不同部門門擔任著著不同職職務的不不同人員員，由于于角色、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風格等等等的不不同，隨隨時可能能使公司司的總目目標扭曲曲和偏離離，或者者說，經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)所做的的工作與與實現(xiàn)總總目標

2、無無關或無無助的現(xiàn)現(xiàn)象。目目標管理理的好處處就是盡盡量減少少和消除除這種扭扭曲和偏偏離。目標管理理的這一一“好處處”對于于企業(yè)來來說是至至關重要要的。提示據(jù)一項國國際調查查，在公公司中，30%的工作作與實現(xiàn)現(xiàn)公司目目標沒有有任何關關系。工工作中440%的的內部問問題和大大家對于于目標有有不同的的理解有有關。對對于中國國企業(yè)來來說，相相當一部部分“內耗”是因為為相互抱抱有不同同的目標標，或者者說是由由目標的的沖突引引起的。在各自的的層面上上工作上司在上上司的層層面上工工作，下下屬在下下屬的層層面上工工作，即即在各自自的層面面上工作作對于工工作的效效率和目目標的實實現(xiàn)是十十分重要要的。上上司的層層

3、面主要要集中在在計劃、監(jiān)督、激勵、領導、輔導和和重要業(yè)業(yè)務問題題的處理理上；下下屬的層層面主要要集中在在計劃的的執(zhí)行、業(yè)務的的開展、事務的的處理上上。只有有各司其其職，才才能有較較高的工工作效率率和績效效。有了了目標管管理，上上司以目目標為核核心，對對下屬實實施管理理，下屬屬以目標標為核心心，自主主地開展展工作。提示如果不設設定目標標，只能能出現(xiàn)兩兩種情況況：一種種情況是是經(jīng)常布布置工作作（下指指令）；另一種種情況是是“忙著著救火”。這兩種情情況都不不能實現(xiàn)現(xiàn)有效的的管理和和領導。在第一種種情況下下，下屬屬處于從從上司那那里領任任務、接接受工作作的被動動地位。雖然這這是下屬屬的“本本分”，但是

4、，誰愿意意整天象象機器人人一樣領領到工作作，唯唯唯諾諾地地接受，又全心心全意、不折不不扣地執(zhí)執(zhí)行呢？第二種情情況為什什么經(jīng)常常出現(xiàn)呢呢？實際際上，第第二種情情況的部部分原因因是出了了事需要要上司去去“擺平平”，另另有一部部分是上上司怕下下屬出錯錯或“看看不過眼眼”，去去指點、指責或或“親自自操刀”而造成成的。激發(fā)主動動性提示目標是自自己認同同的，無無抵觸或或很少抵抵觸；目標是共共同制定定的，有有為目標標的實現(xiàn)現(xiàn)負責的的熱情；事先設定定了目標標，等于于做出了了承諾，下屬會會努力實實現(xiàn)；設定了目目標后，把達成成目標的的種種方方式、方方法的選選擇權交交給了自自己，增增加了工工作挑戰(zhàn)戰(zhàn)性；上司不再再天

5、天指指手劃腳腳下指示示，而是是要自己己想辦法法，不主主動不行行；潛力得到到發(fā)揮和和挖掘；“除非我我自己完完成目標標，否則則得不到到好的評評價，即即使態(tài)度度再好也也沒有用用”；過去按上上司指示示辦，只只要把一一件件指指示做對對就行，現(xiàn)在不不同了，你可以以錯好幾幾件事，但你必必須達成成目標，要好好好動動腦腦子；“我可以以不管上上司贊同同不贊同同，按自自己的想想法去嘗嘗試，關關鍵在于于達成目目標”。抓住重點點每位職業(yè)業(yè)經(jīng)理和和下屬都都面對大大量的工工作，在在這些工工作中，必須用用“200/800法則”分清哪哪些重要要，哪些些不重要要，哪些些是高效效益的，哪些是是低效益益的，哪哪些對于于績效的的貢獻最

6、最大，哪哪些貢獻獻不大。目標管管理強調調一個階階段的工工作只設設定有限限的13個目目標，這這13個目目標對于于企業(yè)來來說，貢貢獻會最最大，抓抓住這幾幾個目標標，800%的企企業(yè)目標標就可以以達成?！臼吕咳肆Y源源部面臨臨著大量量的工作作要做：人力力規(guī)劃；HRRMSCC（人力力資源信信息系統(tǒng)統(tǒng)）建立立；企業(yè)業(yè)文化；組織織設計；工作作分析與與評價；薪酬酬改革；建立立公司培培訓與發(fā)發(fā)展系統(tǒng)統(tǒng)；改善善績效考考核體系系；福利利制度建建設；實施施員工持持股計劃劃；完善善合同條條例；招聘聘制度修修訂。顯然，在在有限的的時間內內，完成成這么多多的工作作是不可可能的。目標管管理可以以幫助你你從中選選取對于于達

7、成220022年企業(yè)業(yè)經(jīng)營目目標最為為重要的的方面，作為220022年度公公司人力力資源部部工作目目標。明確的考考核依據(jù)據(jù)目標管理理最大的的好處之之一就是是考核的的依據(jù)明明確，考考核者和和被考核核者都可可以預計計未來，即可以以預期做做到什么么程度可可以得到到什么樣樣的評價價，什么么樣的結結果是好好的評價價，什么么樣的結結果是不不好的評評價，從從而實現(xiàn)現(xiàn)事先引引導人目目標管理理的特征征提示特征一：共同參參與制定定特征二：與高層層一致特征三：可衡量量特征四：關注結結果特征五：及時的的反饋與與輔導特征六：以事先先設定的的目標評評估績效效共同參與與制定目標是在在上司和和下屬的的共同參參與下制制定出來來

8、的。共同參與與制定的的好處：（1）了了解相互互的期望望（2）使使下屬充充分了解解組織目目標（3）發(fā)發(fā)揮下屬屬的工作作熱情和和積極性性（4）下下屬認同同制定的的目標提示這里所說說的“共共同參與與制定”的意思思是：以下下屬為主主導充分分的目標標對話上司司與下屬屬的角色色平等確認認雙方認認同常見的假假(非)目標管管理情形一：“下達達式”。逐層下下達指標標。情形二：“上報報式”。下屬將將下一階階段工作作計劃報報上來，上司審審核批準準。情形三：“征求求意見式式”。上上司已經(jīng)經(jīng)胸有成成竹，然然后“征征求征求求”下屬屬的意見見。與高層一一致4下一級級的目標標必須與與上一級級的目標標一致，而且必必須是根根據(jù)上

9、一一級的目目標分解解而來。所有的的下級目目標合并并起來應應等于或或大于上上一級的的目標。4與高層層目標一一致是一一件十分分困難的的事。在在目標向向下分解解的每一一步、每每一層均均有可能能出現(xiàn)目目標的錯錯位、變變形、偏偏離。4上下目目標的一一致不是是一件自自然而然然的事。然而，許多經(jīng)經(jīng)理人想想當然地地認為“目標已已經(jīng)定了了”、“大家都都沒有意意見”，職業(yè)經(jīng)經(jīng)理要善善于事先先采取措措施以保保證其一一致性。情形一：下屬什什么也沒沒有說，將屬于于他的工工作領走走了，就就以為與與自己的的目標一一致了。情形二：有時目目標不一一致是由由于理解解不一致致引起的的，如果果事先沒沒有確認認理解的的一致性性，表面面

10、上達成成共識了了，實際際上對“共識”的涵義義理解不不同，造造成過程程中和事事后的種種種問題題。情形三：以為下下屬理所所當然地地向自己己的目標標看齊，圍繞自自己的目目標工作作。實際際上，下下屬們都都有自己己的利益益和想法法?？珊饬磕繕斯芾砝碇?，所所設定的的目標必必須是符符合SMMARTT原則的的，即具具體的、可衡量量的、可可接受的的、現(xiàn)實實可行的的、有時時間限定定的。4在目標標管理看看來，不不僅定量量的目標標可以衡衡量，定定性的目目標也可可以衡量量。4可衡量量的關鍵鍵，在于于雙方事事先約定定衡量的的標準，這個標標準同時時也是事事后評估估的標準準。4凡是不不可衡量量的目標標都是沒沒有意義義的，不不

11、可取的的。情形一：定量的的目標容容易制定定，定性性的目標標難以制制定。情形二：制定的的許多目目標根本本不可衡衡量，造造成誤解解、混亂亂和事后后的扯皮皮。關注結果果不論對于于職業(yè)經(jīng)經(jīng)理自身身，還是是對于下下屬，目目標管理理關注的的都是結結果，即即目的達達成了沒沒有，而而不是“工作”或“活活動”的的本身或或過程。4目標的的優(yōu)先順順序是根根據(jù)目標標結果的的重要性性決定的的。4目標管管理的關關鍵就是是要不斷斷地將目目標對準準結果，通過及及時檢查查、監(jiān)督督、反饋饋來達到到。4職業(yè)經(jīng)經(jīng)理在目目標管理理過程中中，不是是處于一一個動不不動就下下達指令令，而是是處在一一個教練練和顧問問的角色色中，不不斷地向向下

12、屬提提供建議議和信息息，與下下屬共同同商議對對策，幫幫助下屬屬調整行行動方案案，達成成目標。情形一：經(jīng)常下下指示。覺得下下屬這也也不行，那也不不行，老老怕下屬屬出錯、出事。所以，幾乎下下屬的每每一個行行動，都都不是下下屬根據(jù)據(jù)目標自自行做出出的，而而是根據(jù)據(jù)上司的的指令做做出的。設定的的目標還還有什么么用呢？情形二：關注過過程。下下屬的工工作過程程一“不不對”，就批評評或給予予下屬負負面的、較低的的評價。情形三：關注下下屬的工工作態(tài)度度。甚至至只要下下屬工作作態(tài)度好好，最后后沒有達達成目標標也是可可以原諒諒的。輔導與反反饋沒有反饋饋和輔導導就沒有有目標管管理。反反饋就是是將下屬屬的工作作狀況與

13、與設定的的目標進進行比較較，并將將比較的的結果告告訴下屬屬，使下下屬自己己糾正偏偏離的行行為。這這里，反反饋是幫幫助下屬屬糾偏，而糾偏偏最終是是由下屬屬自發(fā)地地、主動動地、自自主地實實行。輔輔導就是是幫助下下屬提高高工作能能力。反饋和輔輔導的方方法本身身說明上上司在下下屬達成成目標的的過程中中，不再再處于核核心的、主導的的指揮者者的位置置，而是是站在下下屬的旁旁邊。不不再下命命令，做做指示，而是反反饋和輔輔導、勸勸告、建建議。情形一：批評、干涉。下屬沒沒做好或或沒有按按上司的的方式做做就批評評、責備備、干涉涉。情形二：自己親親自干?？聪聦賹僮霾缓煤?，怕耽耽誤工作作，自己己就親自自沖上去去了。與

14、績效考考核相關關聯(lián)事先設定定的目標標是什么么，績效效標準是是什么，權重是是多少，事后應應當和必必須以此此為考核核和評價價標準。情形一：目標是是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理給下下屬設定定的，考考核表是是公司人人力資源源部制定定的，兩兩個對不不上號，考核角角度不一一致。情形二：事先設設定，以以目標的的達成情情況作為為評估標準。事事先又要要看工作作態(tài)度怎怎樣，又又要看工工作方法法，又要要看事先先根本就就沒有約約定的種種種標準準和要素素。情形三：沒有與與激勵機機制準確確掛鉤，或者到到時候不不兌現(xiàn)。情形四：年末才才進行績績效評估估，而不不是根據(jù)據(jù)工作目目標的達達成情況況及時評評估?！咀詸z】對照目標標管理的的六大特特征，你

15、你認為你你自己在在哪些方方面還需需改進，并提出出你的改改進計劃劃。目標管理理的特征征你的實際際行為你的改進進計劃與下屬共共同制定定目標目標與高高層一致致目標可衡衡量關注結果果輔導與反反饋的實實施與績效考考核的關關聯(lián)性的行為，避免那那種事后后“蓋棺棺論定”或“追追認”的的被動考考核。目標管管理的難難點目標變來來變去【事例】肖經(jīng)理：“本來來年初的的時候我我們部門門的目標標是主攻攻大集團團客戶，我和我我的銷售售代表們們都已做做好計劃劃，可是是，過了了4個月月，上面面又變了了，要我我們把目目標對準準中小客客戶?！鄙虉鋈鐟?zhàn)戰(zhàn)場，明明天的情情況可能能和今天天的情況況完全不不同，今今天和下下屬制定定一個目目

16、標，明明天就又又必須適適應新的的情況。這種目目標的變變化，在在多數(shù)情情況下，是由于于公司賴賴以生存存的社會會、市場場環(huán)境變變化快的的緣故，企業(yè)如如果不能能迅速調調整自己己的發(fā)展展方向，就會面面臨被淘淘汰的局局面。因因此，在在設定目目標時，著眼于于近期可可以實現(xiàn)現(xiàn)的目標標，對于于不太確確定的目目標，設設定幾種種情況，分別制制定幾套套不同的的方案。討價還價價例：“實實行目標標管理，就要下下屬們參參與到過過去由我我一個人人分派工工作的程程序當中中。他們們一參與與，肯定定就是向向我強調調這樣或或那樣的的困難、問題，討價還還價，拖拖來拖去去，最后后誰來完完成工作作？再者者說，他他們知道道什么，剛剛在在這

17、個行行業(yè)中混混兩年，論經(jīng)驗驗沒經(jīng)驗驗，論能能力，他他們有誰誰比我的的能力高高，跟他他們談，只會分分散我的的精力?！迸c下屬共共同協(xié)商商，制定定目標，并不是是討價還還價的過過程，而而是一個個引導下下屬認知知目標，與下屬屬共同探探討目標標達成的的可行性性和方式式的過程程。盡管管在這一一過程中中，有的的下屬可可能要與與你討價價還價，但是，這絕不不是消極極的，而而是積極極的，比比起過去去把問題題掩蓋起起來的效效果要好好得多。不能達成成共識例：銷售售部的肖肖經(jīng)理向向自己的的銷售代代表傳達達這一年年度銷售售部的銷銷售目標標完完成50000萬萬，這一一目標是是他與總總經(jīng)理兩兩人經(jīng)過過討論，考慮了了各種可可能因

18、素素之后確確定下來來的?？煽墒菦]想想到下屬屬們聽了了之后，就表示示了不滿滿：“今年咱咱們部門門走了好好幾位，工作全全都壓在在我們身身上；再再說客戶戶的口味味越來越越高了，這個目目標太高高了，我我們完不不成?！辈块T目標標既然得得到了上上司的確確認，就就很少有有可能進進行更改改，那么么，職業(yè)業(yè)經(jīng)理應應當如何何應付呢呢？下屬屬們對于于部門目目標產(chǎn)生生異議，也是可可能的他們們對于自自己的工工作和市市場環(huán)境境畢竟是是非常了了解的；但是，下屬們們很可能能只是了了解他們們熟悉的的情況，對于組組織的目目標、可可能的變變化、資資源的支支持等情情況可能能都不知知道。另外，下下屬可能能基于自自身利益益的原因因盡量壓

19、壓低制定定的工作作目標，部門經(jīng)經(jīng)理可以以運用自自身的權權威、工工作經(jīng)驗驗、閱歷歷等說服服下屬盡盡可能與與自己達達成一致致的意見見，同下下屬進行行交流，將實現(xiàn)現(xiàn)部門目目標的條條件擺出出來，說說服下屬屬認同，并在今今后的工工作過程程中，幫幫助和輔輔導下屬屬完成設設定的工工作目標標。目標難以以量化例：“他他們銷售售、生產(chǎn)產(chǎn)等業(yè)務務部門的的業(yè)績好好衡量，有具體體的數(shù)字字，比較較一下就就行了，而我們們行政等等非業(yè)務務部門，我們做做的工作作怎么用用數(shù)字來來精確地地衡量呢呢？”一方面，從工作作性質的的角度來來看，行行政部門門的工作作確實難難以像銷銷售部門門那樣進進行量化化，但是是，不能能量化并并不等于于不能衡衡量。行行政部門門的經(jīng)理理在同下下屬制定定工作目目標時，可以不不提或少少提完成成工作的的數(shù)量，但必須須提出定定性的工工作目標標和工作作標準，明確的的、可衡衡量的、定性化化的工作作目標同