1、工作分析與職務設計第二章 企業(yè)職務設計 一、概 述 (一)含義 職務設計，又稱工作設計，由于原有的職業(yè)規(guī)范已不適應組織目標、任務和體制的要求；或由于現(xiàn)有人力資源在一定時期內(nèi)難以達到職務規(guī)范的要求；或由于員工的精神需求與按組織效率原則擬定的職務規(guī)范發(fā)生沖突時需要重新進行職務的設計，以滿足一個新的組織目標的需要。 職務設計是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要有關的工作內(nèi)容、工作職能和工作關系的設計。職務設計是根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個職務的任務、責任、權(quán)力以及在組織中與其他職務關系的過程。這種設計的好壞，經(jīng)常對工作績效有直接影響。 (二)內(nèi)容 職務設計的主要內(nèi)容包括以下五個部分： 1

2、.工作內(nèi)容 即確定工作的一般性質(zhì)問題。 2.工作職能 指每件工作的基本要求和方法，包括工作責任、權(quán)限、信息溝通、工作方法和協(xié)作要求。 3.工作關系 這是指個人在工作中所發(fā)生的人與人的關系，包括與他人交往關系，建立友誼的機會和集體工作的要求等。 4.工作結(jié)果 這是指工作的成績與效果的高低，包括工作績效和工作者的反應。前者是工作任務完成所達到的數(shù)量、質(zhì)量和效率等具體指標，后者是指工作者對工作的滿意程度，出勤率和離職率等。 5.工作結(jié)果的反饋 主要指工作本身的直接反饋和來自別人對所做工作的間接反饋。即指同級、上級、下屬人員的三方面的反饋。 一個好的工作設計可以減少單調(diào)重復性工作的不良效應，而且還有利

3、于建立整體性的工作系統(tǒng)，此外可以充分發(fā)揮勞動者的主動性和創(chuàng)造性提供更多的機會和條件。 (三)職務設計應考慮的因素 職務設計主要需要考慮三個方面的因素。 1.環(huán)境因素 主要包括人力資源和社會期望。職務設計必須充分考慮到人力的供應問題以及人力的滿足欲望。 (1)人力資源 這是指在職務設計時要考慮到能找到足夠數(shù)量的合格人員。如亨利福特設計汽車裝配線時，考慮到當時大多數(shù)潛在勞動力缺乏汽車生產(chǎn)經(jīng)驗，因而把職務設計得比較簡單。不發(fā)達國家往往引進生產(chǎn)設備時，缺乏對人力資源的充分考慮，在花錢購買技術時沒有考慮某些關鍵職務國內(nèi)合格人才的缺乏，所以事后又不得不從外國高薪聘請相應專家擔任所需職務。 (2)社會期望

4、指人們希望通過工作滿足什么。工業(yè)化初期，由于城市找工作不容易，許多人可以接受長時間、體力消耗大的工作，但隨著文化教育水平的提高，人們對工作生活質(zhì)量有了更高的期望，單純從工作效率、工作流程的考慮組織效率往往欲速不達。所以在職務設計時，也必須同時考慮人性方面的諸多要求和特點。 2.組織因素 包括專業(yè)化、工作流程及工作習慣。 (1)專業(yè)化。就是按照所需工作時間最短、所需努力最少的原則分解工作，結(jié)果是形成很小的工作循環(huán)。 (2)工作流程。主要是考慮在相互協(xié)作的工作團體中，需要考慮每個崗位負荷的均衡性問題，以便保證不出現(xiàn)所謂瓶頸，不出現(xiàn)任何等待停留問題，確保工作的連續(xù)性。 (3)工作習慣。它是在長期工作

5、實踐中形成的傳統(tǒng)工作方式，反映工作集體的愿望，這是職務設計過程中往往不可忽視的制約因素。 3.行為因素 行為科學研究提醒人們，職務設計不能只考慮效率因素，還應當考慮滿足工作人員的個人需要。 (1)任務一體化。某項職務的突出問題就是缺乏任務的一體化，員工不能參與某些完整的幾件工作，他們幾乎毫無責任感及缺少對成果的驕傲，在完成本職工作后無任何成就感。如果任務組成能夠使職工感到自己作出了可以看得到的貢獻，工作滿意感將大大增加。 (2)多樣性。工作時需使用不同的技巧和能力，如缺乏多樣性，會導致疲勞厭煩，可能產(chǎn)生更多的失誤。通過職務設計考慮工作的多樣性特征，能減少疲勞引起的失誤，從而減少效率降低的誘因。

6、經(jīng)過研究表明：工作輪換對于有效的工作會產(chǎn)生積極的作用，自主權(quán)以及多樣性的運用是職工滿意的主要原因。 (3)自主權(quán)。對從事的工作有責任，人們有自由對環(huán)境作出自己的反應，給予員工的決策權(quán)力，提供附加責任可增強員工自尊受重視的感覺，換句話說，缺乏自主權(quán)可引起員工的冷淡及低績效。 (4)任務意義。和任務一體化密切相關的是任務意義。做任何一種工作如果本身缺乏意義就不可能使執(zhí)行者對職務工作產(chǎn)生滿意感。任務意義就是使工作人員知道該項工作對于組織中或外部的其他人是重要的，使職務對工作人員來說甚至更有意義，因為他們知道其他人正依賴自己的工作，因而加強了自身重要性的感覺，自豪、允諾、激勵、滿意及較好的績效就可以自

7、然產(chǎn)生。 (5)反饋。當職務不能給予員工們其工作做得如何的反饋，那么就幾乎沒有引導和激勵。例如讓員工知道自己的產(chǎn)量與日定額相比如何時，就給了工作人員的反饋，并允許他們調(diào)整自己的努力，在這種情況下，就可以通過反饋改善激勵狀況。 以上三大因素之間往往是有矛盾的。行為因素要求職務設計增加自主權(quán)、多樣性、任務的完整性、意義及反饋從而提高員工的滿意度，但往往導致組織 效率降低，勞務成本上升；效率因素要求提高專業(yè)化程度，指揮的統(tǒng)一性，分工的細化，但又可能引起員工不滿而導致怠工、缺勤、離職，因此必須在兩者之間權(quán)衡好，才能確保職務設計的有效性。 (四)職務設計的要求 職務設計必須達到下述四點基本要求： (1)

8、全部職務的集合通過職務設計應能順利地完成組織的總?cè)蝿?，即組織運行所需的每一件工作都落實到職務規(guī)范中去。 (2)職務分工應有助于發(fā)揮人的能力，提高組織效率。這就要求職務設計全面權(quán)衡經(jīng)濟原則和社會原則，找到一個最佳的結(jié)合點并保證每個人有效地工作和積極性的發(fā)揮。 (3)全部職務所構(gòu)成的責任體系應能保證組織總目標的實現(xiàn)，即組織運行所要達到的每一工作結(jié)果，組織內(nèi)每一項資產(chǎn)的安全及有效運行都必須明確由哪個職位負責，不能出現(xiàn)責任空擋的情況。 (4)每個職務規(guī)定的任務、責任可以由當時資源條件決定，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。 (五)職務設計的方法 1.工作專業(yè)化 (1)定義 工作專業(yè)化是一種傳統(tǒng)的職

9、務設計的方法。它通過動作和時間研究，把工作分解為許多很小的單一化、標準化和專業(yè)化的操作內(nèi)容及操作程序，并對工人進行培訓和激勵，使工作保持高效率。此種職務設計的方法在流水線生產(chǎn)上應用最廣泛。 (2)特點 機械動作的節(jié)拍決定工人的工作速度； 工作的簡單重復性； 對每個工人所要求掌握的技術比較低； 每個工人只完成每件工作任務中很小的工序； 工人被固定在流水線上的單一崗位，限制工人之間的社會交往； 工人采用什么設備和工作方法，均由管理職能部門作出規(guī)定，工人只能服從。 (3)優(yōu)缺點 此種專業(yè)化職務設計的優(yōu)缺點如下。 專業(yè)化職務設計的優(yōu)點： 把專業(yè)化和單一化最緊密地結(jié)合在一起，從而可以最大限度地提高工人的

10、操作效率。由于把工作分解為很多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，因此對工人的技術要求低，可以節(jié)省大量的培訓費用，并且有利于勞動力在不同崗位之間的輪換，而不致影響生產(chǎn)的正常進行。專業(yè)化對工人技術要求低可大大降低生產(chǎn)成本，因為只需廉價的勞動力來完成職務設計所規(guī)定的崗位要求。 由于機械化程度高，有標準化的工序和操作方法，加強了管理者對工人生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的控制，以保證生產(chǎn)的均衡。 專業(yè)化職務設計的不足： 它只強調(diào)工作任務的完成，而不考慮工人對這種方法的反應，因而專業(yè)化所帶來的高效率往往會因工人對重復單一的工作不滿與厭惡所造成的缺勤、離職所抵消。 2.工作輪換與擴大化 (1)工作輪換 定期地將工人從一種

11、工作崗位換到另一種工作崗位，但必須保證工作流程不受損失，這種方法并不改變職務設計本身，而是使員工定期地進行工作輪換，這樣，會使員工具有更強的適應能力，對工作的挑戰(zhàn)性以及在一個新職務上產(chǎn)生的新鮮感，能夠激勵員工作出更大的努力。在日本企業(yè)，工作輪換常被廣泛地應用，對于提高工作績效是有很大的影響。 這種職務設計的方法主要不足在于：員工實際從事的工作沒有真正得到重大改變，只是一種為了解決員工對這份專業(yè)化的單一重復性工作所產(chǎn)生的厭煩感并且能在一定范圍內(nèi)作適當?shù)木彌_，輪換后的員工長期在幾種常規(guī)的簡單的工作之間重復交替工作，最終還是感到單調(diào)與厭煩的，但不容忽視的是此種職務設計方法給員工提供了發(fā)展技術和一個較

12、全面地觀察以及了解整個生產(chǎn)過程的機會。 (2)工作擴大化 這是通過增加職務的工作內(nèi)容，使員工的工作變化增加，要求更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。通過職務擴大化可提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低勞務成本，提高工人滿意程度，改善整個工作效率，生產(chǎn)管理也變得更加靈活。美國的諸多有名的公司都普遍用此種職務設計方法來提高工效，減低生產(chǎn)費用。工作擴大化的實質(zhì)內(nèi)容是增加每個員工應掌握的技術種類和擴大操作工作的數(shù)目，目的在于降低對原有工作的單調(diào)感和厭煩情緒，從而提高員工對工作的滿意程度，發(fā)揮內(nèi)在熱情，但此方法沒有從根本上真正解決工人不滿的緣由，所以要真正通過職務設計解決員工的不滿與厭煩，還必須應用現(xiàn)代的職務設計方

13、法。 3.現(xiàn)代的職務設計方法 (1)工作豐富化 工作豐富化是一種縱向的擴大工作范圍，即向工作深度進軍的職務設計方法，與向工作的橫向擴展的工作擴大化的職務設計方法相比較，此種職務設計方法的擴充范圍更為廣泛，主要是由于此種方法可以集中改造工作本身的內(nèi)容，使工作內(nèi)容更加豐富化，從而使職務設計本身更富有彈性。 工作豐富化主要通過增加職務責任、工作自主權(quán)以及自我控制，滿足員工的心理的多層次需要，從而達到激勵的目的。 實現(xiàn)工作豐富化需要一定的條件，主要在以下六個方面要有所變革，才能實現(xiàn)工作豐富化。 責任。不僅要增加操作者生產(chǎn)的責任。而且還要使他們有責任控制產(chǎn)品質(zhì)量，并保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性和節(jié)奏性，使每

14、一個工人都感到自己有責任完成一件完整的工作。 決策。給工作者更多的工作自主權(quán)，以提高他們自己在工作中的權(quán)威性和自主性。 反饋。把工作者所做的工作成績和效果數(shù)據(jù)及時直接地反饋給本人。 考核。根據(jù)工作者達到工作目標的程度，給操作者以獎勵和報酬。 培訓。為使員工更好地發(fā)揮潛力，就應通過培訓、學習等方式使員工掌握更多的生產(chǎn)技能。 成就。通過提高工作者的責任心和決策的自主權(quán)，培養(yǎng)員工對所承擔工作的成就感。 (2)優(yōu)缺點 工作豐富化的優(yōu)點是明顯的，它與常規(guī)性單一性的其他職務設計方法相比，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。美國許多公司常采用工作豐富化及其他改革來減少離職

15、率和缺勤率。此種職務設計方法的不足之處在于，要使工作豐富化得以實現(xiàn)，就必須使員工掌握更多的技術，企業(yè)因而會增加培訓費，增加整修和擴充工作設備費，以及付給員工更高的勞動報酬。 (3)工作特征的再設計 這種職務設計方法主要表現(xiàn)為充分考慮個人存在的差異性。區(qū)別地對待各類人，以不同的要求把員工安排在適合于他們獨特需求、技術、能力的環(huán)境中去。因為不同的工作者對同一種工作會有根本不同的反應，個人工作成效及其從工作中獲得滿足，取決于職務設計的方式和對個人有重要影響需求的滿足程度。 (4)條件 工作特征的再設計的基本條件是：組織能夠使員工獲得高層次需求滿足的條件和心理狀態(tài)。職務設計的范圍直接影響工作者需求的滿

16、足程度和工作成果。成長需求的存在以及在工作范圍、工作成績上起到重要的調(diào)節(jié)作用。 (5)職位輪換 職位輪換是按照事先安排好的日期，在幾個不同的職位上交換工人的職位設計方法。在職位輪換中，雇員輪流在幾種被簡化的職位上進行工作。職位輪換使工作安排更加靈活，使臟、苦、累、險的工作更容易分配，同時，也降低了工作的單調(diào)枯燥。不過，在實踐中，如果是從本來就枯燥的職位上輪換到同樣枯燥的職位，就不能達到職位輪換的預期目的。 (6)職位擴充 職位擴充是增加或擴展工作的任務，直到一個職位變成一個完整的、有意義的操作過程。職位擴充與工作簡化是正好相反的人力資源管理活動。如果一個工作被簡化了的職位只包括三種操作動作，工

17、作擴充就會擴大操作的動作，直到這些操作動作對一個人來說，不再那么枯燥和單調(diào)。其理論基礎是，工作被過分簡化會使工作變得乏味，使工作的意義下降。職位擴充使工人不再僅僅完成一個職位工作的一部分，而是完成完整的整個職位的工作。贊成這一職位設計方法的人認為，職位擴充可以降低工作的乏味程度、擴展工作的責任和意義感并且增加工作的滿足感。而反對這一職位設計方法的人認為，并沒有太多證據(jù)顯示工作的動機被提高了。相反，由于增加了附加的工作任務，但沒有增加報酬，不僅沒有提高干勁，反而降低了總體的工作動機，最后降低了生產(chǎn)率。 4.職位設計的理論 (1)科學管理 1911年，弗里德里克泰勒（Frederick W.Tay

18、lor）所概括的科學管理理論強調(diào)工作是生產(chǎn)過程。他的研究從此之后成了現(xiàn)代科學管理的基礎，也成了人力資源管理的基礎。泰勒最早在賓西法尼亞的一家鋼鐵公司的經(jīng)歷，對他形成自己關于工作過程和職位設計的思想有很大的影響。他在很年輕時就已經(jīng)被升為該公司的總工程師。他研究了生產(chǎn)過程的技術方面、個人以及雇員所組成的群體。他研究的目的是要得出管理和控制工作的普遍適宜的原則。泰勒設計職位的方法強調(diào)的是以下的內(nèi)容：使組成職位的任務更加簡單； 非常專門的職位描述；系統(tǒng)的工作程序和計劃；嚴密的監(jiān)控。 科學管理進行職位設計的方法的核心，是把每一個職位的操作都簡化為基本的動作，并在嚴密的監(jiān)督下完成操作，這實際上是一種工作簡

19、化。泰勒的科學管理是人類比較早對職位設計進行系統(tǒng)研究的努力。但泰勒對工作簡化的追求走向了極端，對于許多工人來說，過分簡單化的工作致使他們感到異化、不滿和挫折。人際關系運動發(fā)現(xiàn)了這些問題，并且尋找到了職位豐富化這一出路。 （2）社會技術系統(tǒng)方法 社會技術系統(tǒng)方法關注的是提高職位設計使工作的社會和技術方面緊密配合。為了達到這一目的，重要的是研究工作小組或團隊，而不是單獨的職位。在這種方法中，傳統(tǒng)的職位已經(jīng)不復存在，取而代之的是小組或團隊的任務?，F(xiàn)在每一個個人為了完成團隊的任務而被指派了一項工作，每個人的工作都是圍繞完成團隊的任務而設計的。 通過社會技術系統(tǒng)方法來重新設計工作，必須要有雇主、雇員、管

20、理者、工會組織的通力合作。在這里，工作被按照最容易完成的方式被設計。這時，管理者關心的是企業(yè)的任務能否完成，這似乎又回到了科學管理的原則上，但這里，重要的是組成工作團隊的成員必須具備完成工作任務的資格，而且必須賦予工作團隊以管理工作過程的自主權(quán)力。 （3）人際關系 當科學管理在實踐中被運用到極端之后，人際關系運動在很大程度上是作為對這一運動的反應而出現(xiàn)的。人際關系運動強調(diào)的不是組織的生產(chǎn)需要，而是從雇員個人的視角來看待職位。這一運動最早是由梅奧（E.Mayo）進行的霍桑實驗而引發(fā)的?？茖W管理過分強調(diào)職位設計的技術方面， 1933年的霍桑實驗是一個轉(zhuǎn)折點，它使工人的社會需要得到了承認，而且看到了

21、這種社會需要對工作業(yè)績可能產(chǎn)生的巨大影響。霍桑實驗最早的目的是要解釋工作環(huán)境的變化是影響生產(chǎn)率的。但研究的結(jié)果與當初的設計是不同的，研究發(fā)現(xiàn)，工作環(huán)境的變化對生產(chǎn)率的影響并不如一起工作的工人之間的社會互動重要。 在人際關系運動倡導下，人力資源管理中的職位設計活動開始將社會需要作為動力進行管理。職位輪換、職位擴充和職位豐富化等職位設計活動都是在人際關系的影響下出現(xiàn)的。在這之后人們對工作的技術方面的重視下降，而對工作中勞動者的社會和感情需要更加重視。在當代出現(xiàn)的質(zhì)量圈等一系列的工人參與管理活動，都是人際關系思想在實踐中的發(fā)展。 （4）職位特征模型 漢克曼-奧德漢職位特征模型 本模型是職位設計在20

22、世紀70年代末期的新發(fā)展。這一模型詳細討論了能夠?qū)と水a(chǎn)生激勵作用的職位特征。這些特征是： 技能狀態(tài)。即完成一項職位的工作時個人所使用的一系列技能和稟賦的程度。 任務的同一性。即從事一項職位的工作時，從頭到尾地完成任務并能夠看到顯著的成果的程度。 任務的重要性。即一項職位對其他人的生活或工作的實質(zhì)性影響程度，這種影響可以是內(nèi)部的，也可以是外部的。它影響個人對工作的重要性的感覺。 自主。即一個職位所能夠提供給員工的，在確定工作程序和計劃方面實際的自由、獨立和任意程度。個人對于完成任務的好壞是否感覺有責任，在很大程度上是由自主程度決定的。 反饋。即完成工作任務的人獲得他或她的工作成績的直接和清楚信

23、息的程度。這對于雇員獲得關于其工作結(jié)果的信息有很大影響。 在職位特征模型的底部出現(xiàn)的調(diào)節(jié)器，顯示雇員個人對職位的反應的差異。這一模型的側(cè)重點在個人與職位之間的互動上面。 所有的職位特征對雇員都有心理的影響。前面三種特征影響雇員對工作的意義的看法。自主決定雇員感覺到的責任的程度。反饋決定雇員對職位的滿足程度。具有諷刺意味的是，在實踐中，運用這一職位設計方法的人可能發(fā)現(xiàn)，有一些雇員認為這些心理狀態(tài)沒有什么意義。研究發(fā)現(xiàn)，根據(jù)這些心理因素重新設計的職位對一些人是有作用的，而對一些人卻沒有什么作用。 職位特征模型如圖2-1。（此處圖略）二、 職位分類 (一)職位 所謂職位，是指一定的人員所經(jīng)常擔任的工

24、作職務及責任。 1.職位具有三個要素 （1）職務-指規(guī)定擔任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為。 （2）職權(quán)-依法賦予職位的某種權(quán)利，以保證履行職責，完成工作任務。 （3）責任-指擔任一定職務的人對某一工作的同意或承諾。 2.職位具有五個特點 （1）職位是任務與責任的集合，是人與事有機結(jié)合的基本單元。 （2）職位的數(shù)量是有限的，職位數(shù)量又被稱作編制。 （3）職務不是終身的，可以是專任，也可以是兼任，可以是常設，也可以是臨時的。 （4）職位一般不隨人走。 （5）職位可以按不同標準加以分類。 (二)職位分類 1.含義 職位分類，系將一機關內(nèi)各工作人員所擔任的工作，根據(jù)其任務、責任與所需資

25、格，歸納為類；分類的主題是所執(zhí)行的或需執(zhí)行的工作，程序是經(jīng)由分析與評價，其成果是將各種工作歸納為類。 在第一次世界大戰(zhàn)期間，同工同酬的觀念極為濃厚。各大企業(yè)均透過工作分析來激勵工作熱忱；工作評價逐漸的為大眾所接受，并認為是決定薪資及工作與工作比較時最堅實的基礎，因為職位分類不僅為合理俸給奠定基礎，對其他各種人事管理工作，亦提供了很大的幫助。 2.作用 職位分類的作用，主要可區(qū)分為三方面： （1）有助于其他人事目標的達成：如將同等職責程度的各類列為同一俸給水準，對俸給可作合理的管制；將各種不同的職業(yè)與職位，歸納為為數(shù)甚少的類，凡屬同一類的各職位人員的征募、資格要求、考試及遴選等，可用同一標準處理

26、；明定職位的，以便與現(xiàn)職人員所執(zhí)行的工作相比較；舉辦新進入員引導及其他在職訓練時，可提供可靠的職位內(nèi)容資料；表明各職位間的上下關系，以利任用及晉升制度的建立；使主管與職員對工作與待遇有共同的了解，以增進職員與管理當局間的關系，及有助于對工作的激勵。 （2）對機關的幫助：如運用標準的類的稱謂，可建立統(tǒng)一的工作術語；根據(jù)任務的敘述，可澄清每個職位的責任；將統(tǒng)一的分類名詞應用至財務行政，使編列預算更為順利；根據(jù)職位內(nèi)容資料，有利于組織問題的分析。 （3）對政府的特有價值：如國民及納稅者了解政府薪俸經(jīng)費支出與公務員所提供服務間的關系；對決定公務員薪俸時，可保障免受政治及私心等影響。 3.意義 （1）職

27、位分類是人事管理法制化的基本前提，是制定人事法規(guī)的基本依據(jù)之一。通過職位分類，制定職位說明書，使得工資管理、考試錄用、人員考核、人員升降、人員調(diào)動、人員培訓、人事預算等工作有可能納入法制化軌道，并成為制定人事法規(guī)的基本依據(jù)之一。 （2)職位分類是人力資源管理科學化的重要基礎（一項基礎性工作）。工作分析和職位分類是科學管理在人事工作上的應用。泰勒指出：在現(xiàn)代科學管理中，最突出的一項要素，也許該算是任務的概念。所謂的任務，殊不僅以應該做些什么為限，尚應包括應該怎么做以及需要多少時間 等項。這就是職位分類思想的淵源。 （3）職位分類是制定就業(yè)和招生計劃的重要依據(jù)。有利于國家、地方和企業(yè)、學校進行人才

28、需求預測，有計劃地安排招生、招工。 （4）職位分類是各級組織科學化、系統(tǒng)化的主要手段。通過職位分類，便于發(fā)現(xiàn)組織中存在的各種問題（機構(gòu)重疊、層次過多、職能交叉、授權(quán)不當、人浮于事、責任不清等等）并明確了改進方向。 （5）職位分類是我國勞動人事制度改革的重要途徑。創(chuàng)造條件，逐步開展和完善職位分類，才能加強人力資源開發(fā)與管理的基礎工作，有效地推動其科學化、現(xiàn)代化。1983年，有人提出職位分類是我國人事制度改革的突破口，但由于條件不具備，至今未形成國家立法。 4.原則 （1）系統(tǒng)原則 職位設置和劃分，不能孤立地、局部地去看，而應該從各職位的相互聯(lián)系上，從總體上去把握。一般而言，任何系統(tǒng)都具有5個特征

29、： 集合性。由兩個或兩個以上相互區(qū)別的要素組成。 相關性。各要素間相互聯(lián)系，相互作用。 目的性。任何系統(tǒng)都為一定的目的而存在。 整體性。一個系統(tǒng)是由兩個或兩個以上要素構(gòu)成的有機整體。盡管每個要素都可以獨立成為一個子要素，但是各個子要素間又是緊密聯(lián)系不可分割的統(tǒng)一體。 環(huán)境適應性。任何系統(tǒng)都必須適應外部環(huán)境條件及其變化，和其他有關的系統(tǒng)相互聯(lián)系，構(gòu)成一個更大的系統(tǒng)。 任何一個完善的組織機構(gòu)都是相對獨立的系統(tǒng)。因此，在考慮該組織機構(gòu)的職位設置時，應從系統(tǒng)論出發(fā)，把每一個職位放在該組織系統(tǒng)中，從總體上和相互聯(lián)系上分析其獨立存在的必要。凡是促進組織具備系統(tǒng)五個特征的職位就該設立，反之就不該設立。 (2

30、)整分合原則 整分合原則是指一個組織必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工的基礎上進行有效的合作，以增強整個組織的效應。在進行職位分類時，應以組織的總目標和總?cè)蝿諡楹诵?，從上至下層層分解，分解為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個職位上；然后，再對這些職位從下至上進行綜合，層層保證，確定各職位上下間的隸屬關系和左右間的協(xié)調(diào)合作關系，以確保組織系統(tǒng)的整體功能。 (3)最低職位數(shù)量原則 最低職位數(shù)是指一個組織機構(gòu)為了實現(xiàn)其獨立承擔的任務而必須設置的職位數(shù)。職位設置超過了這個數(shù)量就會造成職位虛設，機構(gòu)膨脹，人浮于事；職位設置低于這個數(shù)量，則造成職位短缺，人手不足，影響組織目標的

31、實現(xiàn)。 最低職位數(shù)量原則確保組織機構(gòu)的高效率和高效益。 (4)能級原則 能級是借用原子物理中的概念，指原子中的電子處在各個定態(tài)時的能量等級。在職位分類中的能級概念，是指一個組織系統(tǒng)中各個職位的功能等級。功能大的職位，在組織中所處等級就高，其能級就高；反之，功能小的職位，在組織中的級別就低，其能級亦低。職位分類時，應依據(jù)能級原則來分析評估不同職位的各自能級，使其各就其位，各得其所。 5.職位分類的程序 辦理職位分類的程序，大致有下列四個，前三個為計劃，后一個為實施。 (1)分析及記錄職位的任務與有別于其他職位的特征：欲了解職位的內(nèi)容，不能只憑個別職位，需同時了解職位所在單位之權(quán)責系統(tǒng)及各職位間的

32、關系；而搜集各職位職責內(nèi)容之方法，通常為先用書面調(diào)查方式，如遇有職位之職責內(nèi)容不夠時，則以實地調(diào)查方式補充之。 (2)將性質(zhì)及職責程度相似的職位歸納為類（職級）：作歸納時需先作職位的分析與評價：大致而言，同性質(zhì)的職位，其職責程度是否相當，在政府機關多用判斷，在工廠則多用評分，凡分類幅度相近者則歸納為一類；評分方法看似甚為科學，但事實上仍非科學、借重于判斷之處仍多；故評價并非精確的科學，只是將混亂的職責情形作有系統(tǒng)的與邏輯的安排而已。 (3)制定類說明書（職級規(guī)范）：在進行分類前，均應制定類說明書，或稱分類標準。類說明書內(nèi)容，通常區(qū)分類之稱謂、類之特征、職位工作舉例、所需資格及專門知能等項；當類

33、說明書制定后，即可作為其他職位辦理歸類之根據(jù)。 （4）實施職位分類：在此程序中最重要的工作，即為辦理職位歸類（歸級），亦即將一個機關內(nèi)的各職位，根據(jù)其職責內(nèi)容，分別歸入適當?shù)念?。若此各職位人員的人事管理基礎即已建立，如對職位人員的遴選，依該職位所屬類別之所需資格及專門知能為準；職位人員的俸給，依該職位所屬類別所列之職等為準；職位人員的考績訓練等，亦可依該職位所屬類別之職責內(nèi)容制定工作標準及訓練課程，以為辦理考績及訓練之依據(jù)。 當職位的歸級決定后，如遇及職位職責內(nèi)容有變動時，自需再調(diào)整歸級，以保持職位職責內(nèi)容與所歸類別相一致。 6.職位分類的方法 （1）職位調(diào)查的方法 調(diào)查方法一般有五種： 訪問

34、法。指工作人員對有關人員進行訪談，了解職位分類所需材料。訪談前應作好充分準備-確定訪談主題，了解背景材料。在訪談過程中應講究方式方法，用平等、親切輕松的態(tài)度，不致使對方感到拘謹和造成心理壓力，交談時應語言清晰，作好記錄。 觀察法。指工作人員到工作地點觀察實際情況，將標準時間內(nèi)分類職位上發(fā)生的所有事情如實記錄下來。標準時間指的是一個職位的職務完成一個流程所需要的時間。觀察法需要較多的調(diào)查人員和較充裕的時間。時間過短，則觀察易失真，甚至得出相反的結(jié)論。 填表法。應用最廣泛，從理論上講，此法省事省人省錢省時間。但要求調(diào)查人員具備社會學知識，熟悉有關機構(gòu)運轉(zhuǎn)的情況，即要求調(diào)查表設計質(zhì)量較高。 調(diào)查表應

35、包括職位名稱、職員姓名、單位名稱、所在地、主管姓名、職務內(nèi)容、責任等。此法缺點是不易填寫詳細、準確，同一職位的不同人員往往填寫內(nèi)容不一樣。 會議法。實際上是擴大的訪談，同時與多人座談。 綜合法。將上述方法結(jié)合起來使用稱為綜合法。一般是先填表，根據(jù)分析結(jié)果再派人訪問或觀察，效果較好。 （2）職位品評方法 積點評分法（也叫評分法或積點評價法）-是先確定基本分類因素及其各個水平，對每個因素的各個水平進行評分；再看某個職位所包含的因素及其所處水平，折合多少分；然后將該職位總分與既定的等級分類表進行比較，確定其職位等級。 FES基本標準共包括9個評價因素：知識范圍、監(jiān)控程度、指導程度、復雜性、工作范圍和

36、影響、人際交往、人際交往的目的、身體素質(zhì)和工作環(huán)境。分類人員參照表2-1來制定各個職組和職系的FES分類標準。各職系分類標準由于工作性質(zhì)的特點不同，其因素和水平的數(shù)目可與基本標準不完全相同。具體職位的歸級工作是參照各職系的分類標準進行的。確定職等則是根據(jù)統(tǒng)一規(guī)定的FES評分與GS等級換算表，如表2-2所示。 因素比較法-是先選擇一些有代表性的標準職位，并給打分定級（一般標準職位選1525個）；再確定每個基本分類因素包括的基本水平，將標準職位的分數(shù)分配給這些因素水平，求得每個水平的分數(shù)；然后考察其他職位，根據(jù)每個職位所包含的因素及其水平，確定該職位的總分；最后將每個職位的總分與標準職位進行比較，

37、確定出各職位的等級。 定等法（也叫分類法）-這是最簡單易行的方法。這種方法是將職位品評工作交給部門主管去辦理，由他根據(jù)本部門各個職位的難易程度、責任大小、職務內(nèi)容、資格高低等對其分析定等，從最低排列到最高，然后實行職位歸級。 這種辦法的缺點是受部門主管個人素質(zhì)影響較大。 圖示（此處圖略）如下圖所示，職位劃分和定級由上到下逐層進行。 圖2-2（此處圖略）三、職位分析 （一）職位調(diào)查 1.內(nèi)容 職位調(diào)查主要包括職位設立調(diào)查、職位變更調(diào)查、職位分類調(diào)查、職位歸級調(diào)查等幾類。而無論何類職位調(diào)查，都要分析和獲得以下信息： （1）工作性質(zhì)。工作性質(zhì)即工作所需的知識與技能，也就是工作的種類。它是劃分職門、職

38、組、職系的依據(jù)。根據(jù)職位職級決策的要求，工作性質(zhì)充分相似的職位應歸為同一職系，工作者性質(zhì)相近的職系應歸為同一職組，而工作性質(zhì)大致相近的職組則歸為同一職門。在考慮工作所需的知識與技能時，應注意與國民教育的專業(yè)設置和學科劃分相協(xié)調(diào)。 （2）工作難易程度。主要指工作的復雜程度，緊張程度，工作所需接觸的人員范圍、性質(zhì)以及工作依據(jù)的具體詳細程度。工作難易程度是劃分職位、職等，職級的依據(jù)。 （3）責任大小。主要指職位具有的權(quán)力及覆蓋的范圍，工作人員的工作效果在其工作范圍的影響程度，重大工作失誤的危害程度等方面。不同的職位有不同的責任，考核、獎懲標準也不同。因此，責任大小也是職位、職等、職級區(qū)別的依據(jù)。 （

39、4）職位的資歷條件。主要指工作人員擔任本職工作所需的任職年限和需具備的學歷。 2.目的 職位調(diào)查的目的在于獲得職位的有關事實，因此職位調(diào)查的惟一對象便是職位。但職位本身也不能向調(diào)查說明什么，要了解職位的客觀事實，還必須通過職位上的現(xiàn)任人員才能獲得。因為，現(xiàn)任職位的工作人員雖然在水平高低，智能大小上存在差異，但總體看，絕大多數(shù)現(xiàn)任工作人員的條件與本職位所要求的條件是吻合的，他們對職位的要求最了解，不同時間同一職位可由不同的人來勝任，只有現(xiàn)任工作人員，才最了解現(xiàn)職的工作性質(zhì)、內(nèi)容、難易程度、責任輕重等方面的情況。因此，各個職位上的現(xiàn)任工作人員是職位調(diào)查的直接承擔者，在職位的現(xiàn)任工作人員空缺時，可將

40、其直接主管作為職位調(diào)查對象的直接承擔者。 3.方法 （1）實地調(diào)查法。這是指直接與職位現(xiàn)任工作人員面談或?qū)嵉乜疾?，獲得職位信息的方法。實地調(diào)查法由于能與被調(diào)查者直接接觸，因而調(diào)查內(nèi)容具體、詳細，調(diào)查所得資料一般也不會因被調(diào)查者對調(diào)查項目的誤解而產(chǎn)生不準確現(xiàn)象，有利于調(diào)查者與被調(diào)查者之間相互溝通。但這種方法需耗費較多的人力、物力、財力和時間，因此在大規(guī)模職位調(diào)查時不便于采用。實地調(diào)查法雖然是面對面調(diào)查，但事先要設計調(diào)查提綱，明確調(diào)查目的、調(diào)查內(nèi)容，對調(diào)查結(jié)果仍十分重要。實地調(diào)查法的主要表現(xiàn)形式有座談會，個別訪談，集體會議，實際觀測等。 （2）綜合調(diào)查法。這是一種以書面調(diào)查為主，實地調(diào)查為輔的方法

41、。具體來說，就是先采用書面調(diào)查法進行調(diào)查，獲得第一手資料，然后進行材料加工，在加工過程中，如果發(fā)現(xiàn)疑問，或認為有遺漏時，再采用實地調(diào)查法進行調(diào)查。這種方法汲取了上述兩種方法的優(yōu)點，因而比較節(jié)省費用和時間，也便于廣泛地、大規(guī)模地展開調(diào)查，同時獲得較為正確的信息。 （3)書面調(diào)查法。這是職位調(diào)查的基本方法。它是通過現(xiàn)任職位人員填寫職位調(diào)查表進行的調(diào)查。這種方法由于通過職位調(diào)查表進行，因而手續(xù)簡便，便于全面開展調(diào)查，節(jié)省時間，且容易獲得廣泛、豐富的資料，加之調(diào)查表是一種標準化、指標化、形式化的表格，資料整理工作也易開展。但這種方法僅靠填寫調(diào)查表會由填表人方面的各種原因造成所填與事實不符，使調(diào)查者難以

42、獲得可靠的資料。此外，如果調(diào)查表設計不完備，還可能造成某些職位或某些情況的遺漏。 (二)職務分析 1.含義 公司為了恰當?shù)剡M行薪金核算、獎金評定、加薪、晉級、升格、能力開發(fā)、適當配置等等，必須有效地運用有關職務情報。為得到這一情報的一系列程序叫職務分析。在自動化使分工化進一步推進的今天，需要通過職務分析把握有關職務的情報，可以說職務分析是公司人事管理上非常有益的手段。因此，職務分析與人事考核在人事管理上必不可缺。 2.意義 職務分析是以職務為對象，觀察和研究其內(nèi)容、責任、特征、必要的資格條件等，將其結(jié)果記入職務記述書，判明與其他職務的性質(zhì)差異的過程。 職務分析中重要的是如何使用其分析結(jié)果，處理

43、它和目的、運用方法的關系。因為其目的和運用方法的不同，應該采用的方法也不相同。 3.目的 職務分析的主要目的如下： （1）活用由分析而得到的各項職務內(nèi)容、責任、權(quán)限，研究組織的整體結(jié)構(gòu)。 （2）把握其職務所必要的最低條件，以此為前提進行考核、錄用。 （3）對應由分析得到的必要條件、合格條件，適當?shù)嘏渲脧臉I(yè)員。 （4）以分析結(jié)果為基礎，核定與職務的質(zhì)和量相對應的標準人員，進行崗位定員。 （5）根據(jù)由分析判明的各項職務所必要的知識和技能進行教育訓練。 （6）根據(jù)分析結(jié)果，制定各職務的執(zhí)行基準，以此為參照進行人事考核。 （7）以分析結(jié)果為職務評價的基礎資料，即作為導入職務工資和職能工資制度的情報而予

44、以利用。 （8）將分析結(jié)果運用于安全和衛(wèi)生教育。 4.職務分析的步驟 一般說來，職務分析有六個步驟。但是由于職位本身的復雜性，不能說存在一個能夠通用于一切職位的職務分析步驟，盡管如此，還是可以劃分出如下的分析步驟： （1）確定信息將要用于何處，這樣才能正確地選擇需要收集什么樣的資 料以及如何去收集這些資料。在職務分析中有許多資料收集方法和收集技術，而每一種方法和技術能夠達到的目標是不同的。如對雇員進行調(diào)查的方法，能夠通過詢問雇員他們從事工作的職位必須完成什么任務和他們的責任是什么來提供信息，這些信息對撰寫職位描述以及為這一職位挑選雇員都是有用的。而其他職務分析技術（如工作分析問卷）對撰寫職位描

45、述并不能提供充足的信息，但是卻能夠提供每一職位的數(shù)量等級。在確定每一職位的薪資報酬時，必須對于不同職位進行比較，這時這些信息就是相當有用的。 （2）對已有的相關資料進行收集、積累和分析。這些資料包括組織結(jié)構(gòu)圖、操作流程圖、過去的或者其他企業(yè)相關職位的職位描述等等。組織結(jié)構(gòu)圖可以顯示特定的職位在組織中與其他職位的關系以及它在整個組織中所處的位置和地位。組織結(jié)構(gòu)圖應該說明每一職位的名稱，畫出關系線路，通過這一線路，特定的職位的任職者能夠了解他或她應該向誰報告工作、應該向誰發(fā)出指令。操作流程圖能夠提供比組織結(jié)構(gòu)圖更加詳細的信息。 （3）選擇將要被分析的職位中有代表性的職位進行分析。這樣做的目的是為了

46、節(jié)省時間。當存在許多相似的職位需要分析時，對其中有代表性的職位進行分析就行了。 （4）從這一步開始對選定的職位進行實際分析。分析工作包括收集該職位應該進行的活動的資料，完成該職位工作對雇員行為的要求，該職位的工作條件，完成該職位工作對雇員能力和人文特征的要求。為了完成這一步驟的分析工作，常常需要使用一種或更多的職務分析技術。這些技術將在后面進行詳細討論。 （5）針對第四步完成的職務分析工作，對該職位的任職者和有關人員（如其直接管理上司）進行訪問，根據(jù)對任職者和其上級的訪問討論的結(jié)果，對已經(jīng)作出的職務分析進行修正，這一步驟的工作對于保證信息的完整性和正確性很重要。這一步驟分析工作的意義還在于，由

47、于給了該職位的任職人一個了解和修正該職務分析的機會，將來他或她在接受該職位的職務分析的結(jié)論時就有比較好的心理準備。 （6）進行職位描述和職位說明的最后工作。職位描述和職位說明，實際上是職務分析的兩個密不可分而又相對獨立的組成部分。 5.職務分析的方法 職位分析的方法一般有以下幾種： （1）因素比較法 這種方法的基本做法是，依據(jù)評價因素和所設立的標準職位，將其他職位與標準職位進行比較，以確定職位的價值和等次。具體做法是：先選擇若干職位作為標準職位，然后選擇各職位所共有的因素作為評價因素，并將標準職位的待遇水準分配到各個評價因素，再將被分析評價的職位與標準職位進行分因素比較，確定出各個職位所含因素

48、的價值（即待遇水平），最后以該職位的總價值確定其等次。 （2）因素評論法 這種方法的基本做法是：根據(jù)評價因素所設計的評價體系和各因素在評價體系中的整數(shù)與分數(shù)進行評分，來確定各職位的等次。 （3）列等排序法 這種方法的基本做法是：依據(jù)評價因素和各個職位的重要程度或價值，直接對職位進行排序，確定職級，劃分職等。具體做法是：先將一個組織內(nèi)的所有職位按其在組織中的價值，作有序排列，然后各個組織的職位序列予以合并，形成整個組織的排列，再將排列后的職位按高低次序，區(qū)分檔次，形成職等。 6.編寫職務說明書 （1）職級規(guī)范又叫職位說明或職級說明書。它是用文字描述一個職位的所屬職級的書面文件，一般包括下述內(nèi)容：

49、 職稱。職位名稱應具備三個要素：第一，能夠反映職務形態(tài)；第二，明確指出等級地位；第三，盡量簡短。如：美國用GS表示一般職務類，各職系則用阿拉伯數(shù)字代表。（例，森林經(jīng)濟系中一個職位列為第5職務，則用GS-118- 5表示）。 職級定義-概括描述職位的級別和水平。 職級特征-將職務描述中特別重要的部分作為基本分類因素加以詳細說明。 工作舉例-舉例說明，使對本職級有一個正確概念。 最低資格-根據(jù)職務需要，確定勝任此職級的最低資格，包括受教育程度、性別、體格、經(jīng)驗、專門訓練等。 (2)范例 職稱：職務分析者。 別名：工作分析者，人事研究助理，雇用服務分析者，人事專門技師。 職責：分析工作，一般及特殊說

50、明，進行商業(yè)測驗，監(jiān)督編輯資料等。 a.分析工作，進行一般性及特殊性說明：為求職者、咨詢者、其他人事工作者、及錄用、培訓、調(diào)任、工作考核時，提供詳細明確的書面報告，包括工作研究、工作描述、人員必備能力與培訓等。 b.進行商業(yè)測驗，并將其標準化，分析結(jié)果，選出具有高效度的問題。 c.監(jiān)督編輯資料：指導他人做工作分析，修訂商業(yè)測驗，及相關的工作 。 d.執(zhí)行其他工作：與雇主及工人合作，解釋技術發(fā)展的價值，幫助修正性向測驗及幫助其他同事運用雇用工作分析技術。 資格 a.教育-大學畢業(yè)或有數(shù)年經(jīng)驗，需要并曾修過工業(yè)心理學、測驗與評估、統(tǒng)計。大學畢業(yè)后，受此專門訓練的人，可不需工作經(jīng)驗。 b.訓練-工作

51、中：有工業(yè)知識曾在公司或企業(yè)工作，或?qū)Υ朔矫嬷R相當豐富者，訓練期為26星期；工作前：需要有工作分析的經(jīng)驗，能應用工業(yè)技術和組織面試。需要45年或相同的大學訓練。 c.個人-最重要的是具有與人友好相處的能力。書法好，兼有監(jiān)督他人的能力。 晉升：從雇用約談者，可升至經(jīng)理級分析者或修訂測驗的部門經(jīng)理。 與其他職位的關系：與職業(yè)咨詢者、約談者、工業(yè)心理學家有關。 四、職位歸級 (一)含義 職位歸級是人力資源職位職級決策中的最后一個環(huán)節(jié)。它是職位在整個分類體系中位置的最終確定，也是人與事結(jié)合的關鍵。 (二)內(nèi)容職位歸級是一項十分復雜的工作，它主要包括以下內(nèi)容： 1.辦理歸級 辦理歸級是職位歸級的主要工

52、作，其目的是要按一定的標準和原則將分類的各職位歸入適當?shù)穆毤?。辦理歸級的標準也就是職位分類的標準，它由職系說明書、職級規(guī)范和職等標準三部分組成。職系說明書是對每個職系的工作性質(zhì)及有關事項進行說明的文書，是職系間相互區(qū)別和職位歸級的重要依據(jù)。職級規(guī)范則清楚地表明了職級本身的特點或職位的根本特點，職等標準揭示的是不同職位之間的關系，根據(jù)這些規(guī)范性文件，即可將職位歸入不同的職級。 2.原則 (1)工作性質(zhì)屬同一職系，應以其難易程度、責任大小、資格條件為準； (2)工作性質(zhì)屬兩個職系以上，而其難易程度、責任大小、資格條件相當，則以占用工作時間較多的工作性質(zhì)為準； (3)工作性質(zhì)屬兩個職系以上，而其難易

53、程度、責任大小、資格條件要求不同，則以其程度較高的工作性質(zhì)為準。 3.審議歸級 歸級是由有關業(yè)務人員辦理的。在辦理歸級過程中，由于種種原因，難免會出現(xiàn)偏差。這些偏差主要有： (1)將職位歸級誤認為職務職稱的歸級或人員的歸級； (2)將職位歸級誤認為是工作性質(zhì)的歸級； (3)將職位歸級誤認為是機構(gòu)、層次、規(guī)格的歸級； (4)不顧客觀實際提高歸級，使職位難以找到合適任職人員； (5)從本位主義出發(fā)，通過提高歸級來提高工資待遇。 上述偏差的糾正，只能在辦理歸級后通過審議來解決。審議歸級時，必須實事求是，不摻雜個人偏私和好惡；只對職位進行，不涉及人的因素。 4.調(diào)整歸級 調(diào)整歸級是指根據(jù)職位的職責變動

54、情況調(diào)整原有的歸級。它是人力資源職位職級決策中不可忽視的一項內(nèi)容。 調(diào)整歸級主要有以下五個方面： （1）原有歸級有異議，經(jīng)復核后，糾正不當?shù)臍w級； （2)原有機構(gòu)合并時，按照合理分工，系統(tǒng)有序，職位數(shù)量最少的原則，調(diào)整設置新職位，并進行歸級； （3）原有機構(gòu)撤銷時，廢止有關職位，同時注銷原有歸級； （4）原有機構(gòu)不變，職責變化時，需修改職位說明書，進行調(diào)整職位的歸級； （5）原有機構(gòu)不變，職責不變，工作量變化時，需進行新增職位歸級（工作量增加時），或進行原有職位歸級的注銷（工作量減少時）。 調(diào)整歸級是保證人力資源職位職級決策科學化的重要環(huán)節(jié)。由于職位歸級往往會引起職位現(xiàn)任工作人員的相應歸級。因

55、此，歸級結(jié)果對能否充分發(fā)揮人力資源的潛能，調(diào)動其工作積極性有重要影響。 五、定編定員 (一)概念 編制的含義有廣義和狹義兩種：從廣義上講，是指一切法定社會組織、機構(gòu)的設置、組織形式及其工作人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和職務的分配。從狹義上講，是指組織機構(gòu)內(nèi)人員數(shù)量的定額和職務配置，即所謂定編定員（不包括組織機構(gòu)的設置）。本書討論的主要是狹義上的編制。 (二)意義 1.為企業(yè)編制勞動計劃和進行勞動力調(diào)配提供依據(jù) 企業(yè)只有根據(jù)先進合理的定員標準，才能正確地決定各類人員的需要量和控制各類人員的比例。對于新建企業(yè)，通過定編定員，可以有計劃地、分期分批地按需招收和配備各類人員，防止盲目性。定編定員的過程也是合理安排

56、勞動力的過程。在出現(xiàn)勞動力余缺時，先進合理的勞動定員為勞動力的調(diào)配提供了依據(jù)。 2.為企業(yè)充分挖掘勞動潛力，節(jié)約使用勞動力提供依據(jù) 一位哲人說過：一切節(jié)省，歸根到底都歸結(jié)為時間的節(jié)省。勞動時間的節(jié)省，在企業(yè)內(nèi)部往往通過合理定員、節(jié)約使用勞動力來實現(xiàn)。 3.為企業(yè)不斷地改善勞動組織提高勞動生產(chǎn)率提供條件 先進合理的編制定員是以合理的勞動人事組織為基礎的，反過來又會促進企業(yè)不斷地改善勞動人事組織，合理地設置組織機構(gòu)，合理地進行勞動組合，克服機構(gòu)臃腫、紀律松弛、人浮于事、效率低下的弊病，從而有效地提高勞動生產(chǎn)率。 (三)原則 應遵循下述原則： 1.定員必須以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標為中心 企業(yè)的定員必

57、須適合企業(yè)目標，即定員的前提是職位的需要，而不是人員的需要。 2.定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標 這就要求： （1）預測的產(chǎn)品方案要科學，因為它是編制定員的基礎。切忌為多留人而有意加大生產(chǎn)工作量。 （2）應以先進合理的定員標準和勞動定額為依據(jù)。當產(chǎn)品的品種、產(chǎn)量確定后，決定定員人數(shù)的主要因素是勞動定額和定員標準的水平。 （3）提倡兼職。 （4）簡化業(yè)務手續(xù)，減少管理層次，精簡機構(gòu)。 3.應合理安排各類人員的比例關系 （1）要合理地確定直接生產(chǎn)人員（包括工人、工程技術人員等）和非直接生產(chǎn)人員（包括管理人員、服務人員等）的比例關系，盡量減少非直接生產(chǎn)人員比重。 （2）要合理地確定基本生產(chǎn)工人（直

58、接參與產(chǎn)品制造過程的工人）與輔助 工人的比例關系，即一線工人與二線工人的比例。在一定的技術裝備條件下，擴大一線工人比重是提高勞動生產(chǎn)率的一項重要措施。 （3）要合理確定各個工種之間的人員比例關系。在一定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和一定的生產(chǎn)技術條件下，各個工種在人員配備數(shù)量上，存在著一個最佳的比例關系。按這個比例配備人員，工種之間的勞動能力就會大體平衡，減少和消除窩工現(xiàn)象。 （4)定員必須同新的勞動分工與協(xié)作關系相適應。例如，隨著電子計算機的應用，出現(xiàn)了信息分工，即信息處理與信息使用相分離，客觀上要求配置專職的信息處理工作人員，同時相應減少老式的信息工作人員。 (四)方法 1.效率定員計算法 按勞動定額計算定

59、員的一種方法，適用于一切能夠用勞動定額表現(xiàn)生產(chǎn)工作量的工種或崗位。其計算公式： M1= 式中：M1-效率定員人數(shù)； T-單位產(chǎn)品工時定額； Q-產(chǎn)品產(chǎn)量（要求產(chǎn)品方案可靠）； C-計劃期廢品工時（依工種而異）； B-零星任務工時（在機械工業(yè)B=5%10%）； t-制度工時，指一個工人在一年內(nèi)制度工作日數(shù)與法定工作日 長度的乘積，即（3659）8=2448小時； p-工時利用率（制度規(guī)定的工時利用程度，100%）。 (TQ)+C+B tpa 此法關鍵是合理確定T（勞動定額）、Q（產(chǎn)品產(chǎn)量）。 2.崗位定員計算法 按崗位定員標準、工作班次和崗位數(shù)計算定員的方法。適用于大型裝置性生產(chǎn)、自動流水線生產(chǎn)

60、的工人以及某些看守性崗位（如門衛(wèi)、倉庫保管員）的定員。一般在石油、化工、鋼鐵、汽車、家電工廠中，常用此法。 其計算公式： M3= E 式中：M3-崗位定員人數(shù)； m-崗位定員標準； s-班次； n-同類崗位數(shù)； K-出勤率； E-輪休系數(shù)（一般為7/6）。 此法關鍵是合理確定操作崗位數(shù)n和崗位定員標準m ，應在確保安全運行和不使操作者過度疲勞的前提下，盡量擴大監(jiān)護范圍，減少n 和m。 3.比例定員計算法 以服務對象的人數(shù)為基礎，按定員標準比例來計算編制定員的方法。 適用于輔助性生產(chǎn)、服務性工作或教育、衛(wèi)生等單位的定員。（如工具車間、動力車間、職工醫(yī)院、托兒所、食堂等。） 其計算公式： M4=