1、泓域/阻燃抗靜電雙向拉伸土工格柵公司內(nèi)部控制制度阻燃抗靜電雙向拉伸土工格柵公司內(nèi)部控制制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113521338 一、 公司治理的定義 PAGEREF _Toc113521338 h 3 HYPERLINK l _Toc113521339 二、 公司治理的特征 PAGEREF _Toc113521339 h 9 HYPERLINK l _Toc113521340 三、 學(xué)習(xí)與借鑒階段 PAGEREF _Toc113521340 h 11 HYPERLINK l _Toc113521341 四、 起步和探索階段 PAGEREF _

2、Toc113521341 h 13 HYPERLINK l _Toc113521342 五、 會計(jì)系統(tǒng)控制 PAGEREF _Toc113521342 h 14 HYPERLINK l _Toc113521343 六、 授權(quán)審批控制 PAGEREF _Toc113521343 h 17 HYPERLINK l _Toc113521344 七、 內(nèi)部控制的種類 PAGEREF _Toc113521344 h 20 HYPERLINK l _Toc113521345 八、 控制活動的基本原理 PAGEREF _Toc113521345 h 25 HYPERLINK l _Toc113521346

3、九、 企業(yè)文化 PAGEREF _Toc113521346 h 26 HYPERLINK l _Toc113521347 十、 發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113521347 h 30 HYPERLINK l _Toc113521348 十一、 我國的借鑒與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113521348 h 34 HYPERLINK l _Toc113521349 十二、 企業(yè)風(fēng)險管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟 PAGEREF _Toc113521349 h 36 HYPERLINK l _Toc113521350 十三、 控制的層級制度 PAGEREF _Toc113521350 h 37

4、 HYPERLINK l _Toc113521351 十四、 內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc113521351 h 39 HYPERLINK l _Toc113521352 十五、 管理腐敗的類型 PAGEREF _Toc113521352 h 40 HYPERLINK l _Toc113521353 十六、 高級管理人員 PAGEREF _Toc113521353 h 42 HYPERLINK l _Toc113521354 十七、 專門委員會 PAGEREF _Toc113521354 h 46 HYPERLINK l _Toc113521355 十八、 董事及其職責(zé) PA

5、GEREF _Toc113521355 h 51 HYPERLINK l _Toc113521356 十九、 股東大會決議 PAGEREF _Toc113521356 h 56 HYPERLINK l _Toc113521357 二十、 股東大會的召集及議事程序 PAGEREF _Toc113521357 h 57 HYPERLINK l _Toc113521358 二十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113521358 h 58 HYPERLINK l _Toc113521359 二十二、 基本原則 PAGEREF _Toc113521359 h 59 HYPERLINK l _

6、Toc113521360 二十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113521360 h 60 HYPERLINK l _Toc113521361 二十四、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113521361 h 61 HYPERLINK l _Toc113521362 二十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113521362 h 63 HYPERLINK l _Toc113521363 二十六、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113521363 h 70 HYPERLINK l _Toc113521364 二十七、 項(xiàng)目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113521

7、364 h 81 HYPERLINK l _Toc113521365 項(xiàng)目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113521365 h 84 HYPERLINK l _Toc113521366 （一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營管理 PAGEREF _Toc113521366 h 84 HYPERLINK l _Toc113521367 本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價。建成投入運(yùn)營后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。

8、 PAGEREF _Toc113521367 h 84公司治理的定義（一）公司治理概念的文獻(xiàn)回顧在不同的背景下，從不同的角度觀察，公司治理有著諸多含義，加之機(jī)構(gòu)和個人在實(shí)踐中也形成了對公司治理的不同理解，因此如何定義公司治理，諸多學(xué)者和機(jī)構(gòu)的看法見仁見智。比較典型的觀點(diǎn)有以下幾種。邁克爾詹森和威廉麥克林1976年提出，由于股東和經(jīng)理人員存在目標(biāo)不一致性公司治理的目的就是為了協(xié)調(diào)經(jīng)理人員和股東的誘因和動機(jī)，并使經(jīng)理人員的自利行為產(chǎn)生的總成本降到最低。另一種對公司治理基本問題的解釋是科克倫和沃特克提出的。他們在1988年發(fā)表的公司治理一文獻(xiàn)回顧一文中指出：公司治理問題包括高級管理層、股東、董事會和

9、公司其他利害相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題。構(gòu)成公司治理問題的核心是：（1）誰從公司決策和高級管理層的行動中受益？（2）誰應(yīng)該從公司決策高級管理者的行動中受益？一旦“是什么”與“應(yīng)該是什么”之間存在不一致，則一個公司的治理問題即會出現(xiàn)。為了進(jìn)一步解釋公司治理所包含的問題，他們將公司治理分為四個要素，其中每個要素中的問題均由與高層管理者和其他利益相關(guān)者（或利益相關(guān)集團(tuán)）相互作用有關(guān)的“是什么”與“應(yīng)該是什么”之間的不一致引起的。具體而言，表現(xiàn)在管理者有優(yōu)先控制權(quán)，董事過分屈從于管理者，工人在公司管理上沒有發(fā)言權(quán)以及政府注冊規(guī)定過于寬容，而每個要素關(guān)注的對象則是利益相關(guān)者（或利益相關(guān)集團(tuán)）中的一

10、個，例如股東、董事會、工人與政府，對于這些問題，可以通過加強(qiáng)股東的參與、重構(gòu)董事會、擴(kuò)大工人民主以及嚴(yán)格政府管理來解決。英國牛津大學(xué)管理學(xué)院院長柯林梅耶1995年將公司治理解釋為一種制度安排，他在市場經(jīng)濟(jì)和過渡經(jīng)濟(jì)的企業(yè)治理機(jī)制一文中，把公司治理定義為“公司賴以代表和服務(wù)于他的投資者的一種組織安排。它包括從公司董事會到執(zhí)行經(jīng)理人員激勵計(jì)劃的一切東西公司治理的需求隨市場經(jīng)濟(jì)中現(xiàn)代股份有限公司所有權(quán)和控制權(quán)相分離而產(chǎn)生”。奧利弗哈特1995年提出了一個公司治理理論的分析框架，其認(rèn)為，只要存在兩個條件，則公司治理問題必然會在一個組織中產(chǎn)生：第一個條件是代理問題，確切地說是組織成員（可能是所有者、工人

11、或消費(fèi)者）之間存在利益沖突；第二個條件是交易成本最大使得代理問題不可能通過合約解決。公司治理可以被看作一種機(jī)制安排，用于制定那些事先未能做出的決策，治理機(jī)制分配公司非人力資本的剩余控制權(quán)，即資產(chǎn)使用權(quán)如果在初始合約中未做出安排，治理結(jié)構(gòu)決定其將如何使用。錢穎一教授1995年認(rèn)為，所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害關(guān)系的團(tuán)體一一投資者（股東與貸款人）、經(jīng)理人員、職工之間的關(guān)系，并從這些聯(lián)盟中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，其中包括如何配置與行使控制權(quán)，如何監(jiān)督與評價董事會、經(jīng)理人員及職工，以及如何設(shè)計(jì)與實(shí)施激勵機(jī)制。一般而言，良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠利用這些制度安排的互補(bǔ)性質(zhì)，并選擇

12、一種結(jié)構(gòu)來降低代理成本。張維迎教授也認(rèn)為，公司治理是一種制度安排，是指有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)，股東的權(quán)力等方面的制度安排，是有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排。李維安教授認(rèn)為，狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，其主要特點(diǎn)是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理；廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、供應(yīng)者、雇員、政府、社區(qū)）之間的利益關(guān)系。吳敬璉教授在現(xiàn)代公司與企業(yè)改革一書中指出，所謂的公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人

13、員（即高級經(jīng)理人，員）三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。諸多國際組織也對公司治理進(jìn)行了定義和說明，其中以英國卡德伯利報告和經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織出臺的公司治理原則最具代表性。英國倫敦證券交易所在1991年成立了專門負(fù)責(zé)調(diào)研和研究公司治理問題的卡德伯利委員會。該委員會于1992年提交了一份卡德伯利報告。該報告認(rèn)為，公司有效管理的一個重要方面就是實(shí)現(xiàn)公司的內(nèi)部控制。報告建議董事們對公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行描述，同時規(guī)定建立審計(jì)委員會，并對公司的內(nèi)部控制聲明進(jìn)行復(fù)核。OECD公司治理原則（2004）指出，公司治理是一種對工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系，該體系包含管理層

14、、董事會、股東和其他利益相關(guān)者的一整套關(guān)系。它明確規(guī)定了公司的各個參與者的責(zé)任和權(quán)力分布，詳細(xì)描述了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序，還提供了設(shè)置和實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營的手段，決定了公司的架構(gòu)。良好的公司治理應(yīng)該能形成適當(dāng)激勵，使董事會和管理層能夠做出有益于股東和其他利益相關(guān)者的決策，并能夠發(fā)揮有效的監(jiān)督作用，更好地利用公司所屬資源。針對2008年金融危機(jī)暴露出來的公司治理存在的問題以及機(jī)構(gòu)投資者由于投資鏈拉長、被動投資等對參與公司治理的消極影響，在2015年頒布的G20/OECD公司治理原則（以下簡稱OECD新原則）中，對OECD公司治理原則（2004）中提出的機(jī)構(gòu)投資者的作用做了進(jìn)一步

15、的強(qiáng)調(diào)，在體例上新增了第三章“機(jī)構(gòu)投資者、證券交易所和其他中介機(jī)構(gòu)”。第三章的7條規(guī)定中有4條是關(guān)于機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的規(guī)范。OECD新原則第三章的導(dǎo)語開宗明義地提出“公司治理框架應(yīng)當(dāng)在投資鏈條的每一環(huán)節(jié)中都提供健全的激勵因素”，就是針對投資鏈拉長的情況，強(qiáng)化投資鏈上各個責(zé)任主體的職責(zé)履行，倡導(dǎo)建立激勵兼容的制度安排。（二）對公司治理概念的理解一般來說，公司治理可以分為狹義和廣義兩種。狹義的公司治理是指對公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面所做的制度安排，關(guān)注于解決公司內(nèi)部的所有權(quán)安排、激勵機(jī)制，股東大會、董事會、監(jiān)事會結(jié)構(gòu)等內(nèi)部管理問題。廣義的公司治理是指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分

16、配的一套法律、文化和制度性安排，既包含公司內(nèi)部治理所涉及的公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)和激勵機(jī)制，又包含由外部市場機(jī)制、政府機(jī)制和社會機(jī)制等共同構(gòu)成的公司外部治理。公司治理涉及的各利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利益關(guān)系的集團(tuán)，是一個多層次的概念，且隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和公司內(nèi)涵的發(fā)展而變化。綜上所述，我們認(rèn)為，所謂公司治理，就是基于公司所有權(quán)與控制權(quán)分離而形成的公司的所有者、董事會和高級經(jīng)理人員及公司利益相關(guān)者之間的一種權(quán)力和利益分配與制衡關(guān)系的制度安排。其包括公司治理結(jié)構(gòu)與公司治理機(jī)制兩部分。（1）公司治理是研究企業(yè)諸多利益相關(guān)者的一門科學(xué)。企業(yè)利

17、益相關(guān)者就是任何可能影響企業(yè)目標(biāo)或被企業(yè)目標(biāo)影響的個人或集團(tuán)，包括所有者（股東）、董事會、經(jīng)理層、債權(quán)人與債務(wù)人、員工、供應(yīng)商與客戶、政府與社會等，這些利益關(guān)系決定企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)績。（2）公司治理是研究企業(yè)權(quán)力安排和利益分配的一門科學(xué)。從，狹義角度上理解，是基于企業(yè)控制權(quán)層次，研究如何授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人并針對職業(yè)經(jīng)理人履行職務(wù)行為行使監(jiān)管職能的科學(xué)。企業(yè)控制權(quán)劃分為特定控制權(quán)和剩余控制權(quán)。特定控制權(quán)是指那種能在事前通過契約加以明確界定的權(quán)力，剩余控制權(quán)是指那種事前沒有在契約中明確界定如何使用的權(quán)力，是決定資產(chǎn)在最終契約所限定的特殊用途之外如何被使用的權(quán)力。股東對公司的所有權(quán)包含了剩余索取權(quán)和

18、剩余控制權(quán)，前者是以股權(quán)比例反映的收益權(quán)。（3）公司治理是研究企業(yè)各利益主體在權(quán)力和利益之間相互制衡的一門科學(xué)。制衡是公司治理最重要的機(jī)制，公司治理就是要使各利益主體在權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任和利益間建立相互制衡的制度，共同對公司和全體股東負(fù)責(zé)。然而，公司治理的目的并不是相互制衡，制衡只是保證公司科學(xué)決策的方式和途徑。公司治理的特征廣義地講，公司治理是公司運(yùn)作的全部準(zhǔn)則，包括法律指引、社會標(biāo)準(zhǔn)、道德行為的普遍標(biāo)準(zhǔn)及利益相關(guān)者之間的關(guān)系。公司治理的核心是在創(chuàng)造財(cái)富所需的效率最大化和確?？刂品綄嫦嚓P(guān)者盡職這兩者之間取得復(fù)雜的平衡模式。（一）公司治理的動態(tài)性公司治理的動態(tài)性有兩個方面的含義：其一是指一個

19、具體的公司在不同的發(fā)展階段有與它相適應(yīng)的公司治理機(jī)制；其二是指不同時代的公司治理也有那個時代獨(dú)有的特點(diǎn)與內(nèi)容。到目前為止，公司治理理念經(jīng)歷了四個階段：20世紀(jì)70年代管理層中心主義階段、80年代股東會中心主義階段、90年代董事會中心主義階段和21世紀(jì)利益平衡/風(fēng)險控制階段。（二）公司治理的合約性公司治理的合約性是指公司各利益關(guān)系人通過簽訂合約來規(guī)定各自的權(quán)、責(zé)、利。公司治理是一種合約關(guān)系，但是由于各利益關(guān)系人的行為具有有限理性和機(jī)會主義的特征，所以這些合約不可能是完全合約，只能是一種關(guān)系合約。所謂關(guān)系合約是指合約各方并不要求對行為的詳細(xì)內(nèi)容達(dá)成協(xié)議，而是對總目標(biāo)、總原則、遇到問題時的決策規(guī)則、

20、分享決策權(quán)以及解決可能出現(xiàn)的爭議的機(jī)制等達(dá)成協(xié)議，從而節(jié)約了不斷談判、不斷締約的成本。公司治理以公司法和公司章程為依據(jù)，在本質(zhì)上就是這種關(guān)系合約。它以簡約的方式規(guī)范公司各利益相關(guān)人的關(guān)系，約束他們之間的交易，來實(shí)現(xiàn)公司交易成本的比較優(yōu)勢。（三）公司治理的法治性國家為保護(hù)公司各利益關(guān)系人的利益，往往通過制定有關(guān)法律法規(guī)來規(guī)范公司的治理。我國也通過公司法證券法中國上市公司治理準(zhǔn)則和其他有關(guān)法律法規(guī)來規(guī)范我國的公司治理。公司各利益關(guān)系人的權(quán)、責(zé)、利需要在有關(guān)法律的基礎(chǔ)上加以明確。公司治理機(jī)制完善與否，取決于國家有關(guān)法律法規(guī)完善與否。在現(xiàn)階段，我國尤其應(yīng)重視對大股東、董事、監(jiān)事、高級管理人員法律責(zé)任的

21、研究，這是我國公司治理的關(guān)鍵內(nèi)容之一。（四）公司治理的制約性公司治理強(qiáng)調(diào)公司股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理人員之間的責(zé)、權(quán)、利配置及相互制衡。在公司治理中，所有者將自己的資產(chǎn)交給公司董事會托管。公司董事會是公司的決策機(jī)構(gòu)。高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)。監(jiān)事會同時對董事會、經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督。公司治理的制約性不僅體現(xiàn)在公司內(nèi)部要相互制約，而且在公司外部也還有社會審計(jì)、政府有關(guān)機(jī)構(gòu)等社會力量對公司內(nèi)部人員進(jìn)行監(jiān)督。（五）公司治理的價值導(dǎo)向性公司的本質(zhì)是進(jìn)行價值創(chuàng)造，公司治理的好壞不能僅以是否實(shí)現(xiàn)有效制衡作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而更應(yīng)看它促進(jìn)公司價值創(chuàng)造活動

22、的有效性。公司治理的價值導(dǎo)向性主要是指合理的公司治理要能保證公司對市場的適應(yīng)性，公司應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品市場、資本市場、人才市場、技術(shù)市場等市場的變化，較快地調(diào)整公司管理策略和投資策略，使公司在市場競爭中居于有利位置，實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。（六）公司治理的地域性公司治理的地域性是指由于不同國家或地區(qū)具有不同的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等背景，公司治理也會存在不同的模式。目前國外就存在著英美模式、德國模式、日本模式、東亞模式等不同的公司治理模式。隨著社會的進(jìn)步、各國的經(jīng)濟(jì)文化交流的加強(qiáng)，公司治理有趨同的特點(diǎn)，但是各國經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展的不均衡性及各國原有文化基因的不同特點(diǎn)，仍然會使各國的公司治理保持一定的特色。學(xué)習(xí)與

23、借鑒階段從我國內(nèi)部控制發(fā)展與形成過程可以看出，我國內(nèi)部控制理論與實(shí)踐起步較晚、進(jìn)展不順利。我國內(nèi)部控制建設(shè)過程是學(xué)習(xí)與借鑒的過程，是不斷學(xué)習(xí)國際內(nèi)部控制先進(jìn)理念、借鑒國外內(nèi)部控制成功經(jīng)驗(yàn)的過程。在這一過程中，發(fā)揮主導(dǎo)作用的部門主要有全國人民代表大會常務(wù)委員會（立法機(jī)構(gòu)）、財(cái)政部（主管全國會計(jì)工作）、中國注冊會計(jì)師協(xié)會（注冊會計(jì)師的行業(yè)組織）、中國證券監(jiān)督管理委員會和銀監(jiān)會（之前為人民銀行）。除全國人民代表大會常務(wù)委員會制定的會計(jì)法為國家法律之外，其他部門頒布的內(nèi)部控制法規(guī)都具有非常強(qiáng)的行業(yè)特色和部門特色。主要表現(xiàn)在：財(cái)政部頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主要針對全國會計(jì)人員和企業(yè)（如內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范）；中國

24、注冊會計(jì)師協(xié)會頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主要是為注冊會計(jì)師的審計(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)；中國證監(jiān)會發(fā)布的內(nèi)部控制指引、規(guī)則主要是針對證券公司的；中國人民銀行以及銀監(jiān)會發(fā)布的內(nèi)部控制指導(dǎo)原則、指引主要是針對商業(yè)銀行的。從2001年財(cái)政部頒布內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范一基本規(guī)范開始，截至2005年12月，我國相關(guān)部門正式頒布的關(guān)于內(nèi)部控制的法規(guī)與指南匯總。這一階段的內(nèi)部控制規(guī)范與實(shí)踐，主要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會計(jì)控制，內(nèi)部控制為會計(jì)、審計(jì)服務(wù)。以內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范為例，該規(guī)范整個制訂過程中存在的問題是：控制理念比較落后，只是強(qiáng)制會計(jì)控制問題而忽視了管理控制；制訂的組織機(jī)構(gòu)不是很完整，主要是財(cái)政部和會計(jì)界在制訂，其他領(lǐng)域參與者很少；控制規(guī)范的體

25、系性、完整性比較差。只有11個控制規(guī)范，而且也沒有相應(yīng)的實(shí)施指南等；時間太長，沒有計(jì)劃性，影響了實(shí)施效果；制訂程序也比較差，不嚴(yán)密、不科學(xué)。起步和探索階段19491978年是中華人民共和國成立后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一階段，在此期間，企業(yè)會計(jì)規(guī)范建設(shè)由于種種原因沒能取得理想的效果。這一時期的企業(yè)會計(jì)規(guī)范建設(shè)具有以下特點(diǎn)：企業(yè)會計(jì)規(guī)范都屬于行政制度，未能形成一個完整的體系；企業(yè)會計(jì)規(guī)范經(jīng)歷了由分部門制定到按照國民經(jīng)濟(jì)分類統(tǒng)一制定，由所有企業(yè)適用一套會計(jì)制度到不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)執(zhí)行不同會計(jì)制度的過程；企業(yè)會計(jì)規(guī)范的內(nèi)容由單獨(dú)的會計(jì)業(yè)務(wù)核算規(guī)范發(fā)展到會計(jì)業(yè)務(wù)核算和會計(jì)人員職責(zé)的規(guī)范。除了1963年1月國

26、務(wù)院頒布的會計(jì)人員的職權(quán)試行條例對會計(jì)人員的職責(zé)、權(quán)限以及會計(jì)人員的任免和獎懲做出的具體規(guī)定和企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制有點(diǎn)關(guān)系之外，更多的規(guī)定是關(guān)于會計(jì)核算制度的。1984年4月，財(cái)政部出臺了會計(jì)人員工作規(guī)則對建立會計(jì)人員崗位責(zé)任制、使用會計(jì)科目、填制會計(jì)憑證、登記跨級賬簿、編制會計(jì)報表、管理會計(jì)檔案和辦理會計(jì)交接進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定；1996年，財(cái)政部頒布了會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，主要在會計(jì)機(jī)構(gòu)和會計(jì)人員、會計(jì)核算、會計(jì)監(jiān)督、內(nèi)部會計(jì)管理制度等方面進(jìn)行了明確的規(guī)定。全國人民代表大會常務(wù)委員會制定并于1985年1月21日通過了中華人民共和國會計(jì)法（簡稱會計(jì)法），自1985年5月1日起施行，會計(jì)法對會計(jì)核算、會計(jì)監(jiān)

27、督、會計(jì)機(jī)構(gòu)和會計(jì)人員、法律責(zé)任等問題做了明確規(guī)定，從法律的高度規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部控制的基本內(nèi)容；全國人民大表大會常務(wù)委員會1993年第一次修改并頒布了會計(jì)法，修改后的會計(jì)法明確了違法責(zé)任人、執(zhí)法人以及內(nèi)部會計(jì)控制的相關(guān)問題，區(qū)分了違法程度；2000年7月，全國人民代表大會常務(wù)委員會修正了會計(jì)法，修正后的會計(jì)法包括總則、會計(jì)核算、公司、企業(yè)會計(jì)核算制度的特別規(guī)定、會計(jì)監(jiān)督、會計(jì)機(jī)構(gòu)和會計(jì)人員、法律責(zé)任等主要內(nèi)容。1997年1月，中國注冊會計(jì)師協(xié)會制定了獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號企業(yè)內(nèi)部控制與審計(jì)風(fēng)險，主要規(guī)范內(nèi)部控制與審計(jì)風(fēng)險等內(nèi)容。會計(jì)系統(tǒng)控制（一）會計(jì)系統(tǒng)控制的含義會計(jì)系統(tǒng)是一個企業(yè)管理系統(tǒng)的核心

28、子系統(tǒng)之一。一方面，它通過記錄和報告歷史經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)來反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果以及現(xiàn)金流量的狀況；另一方面，這些信息為企業(yè)經(jīng)營決策和與企業(yè)利益相關(guān)的外部使用者的投資決策提供依據(jù)。真實(shí)、完整的會計(jì)信息對企業(yè)來說是非常重要的，它是企業(yè)進(jìn)行有效經(jīng)濟(jì)分析和準(zhǔn)確預(yù)測與決策的基礎(chǔ)。會計(jì)系統(tǒng)控制就是與保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全的企業(yè)會計(jì)責(zé)任及會計(jì)記錄可靠性有關(guān)的組織、計(jì)劃、程序、方法，是企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動價值結(jié)果的終點(diǎn)。其基本思路就是通過對會計(jì)主體所發(fā)生的各項(xiàng)能用貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行記錄、歸集、分類、編報等活動進(jìn)行控制。會計(jì)系統(tǒng)控制要求企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計(jì)準(zhǔn)則、制度，加強(qiáng)會計(jì)基礎(chǔ)工作，明確會計(jì)憑證、會計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)報

29、告的處理程序，規(guī)范會計(jì)政策的選用標(biāo)準(zhǔn)和審批程序，建立、完善會計(jì)檔案保管和會計(jì)工作交接辦法，實(shí)行會計(jì)人員崗位責(zé)任制，充分發(fā)揮會計(jì)的監(jiān)督職能，保證會計(jì)資料的真實(shí)、完整。（二）會計(jì)系統(tǒng)控制的目標(biāo)會計(jì)系統(tǒng)控制以保護(hù)財(cái)產(chǎn)物資和確保會計(jì)資料可靠性為目的，是與保護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全性、會計(jì)信息的真實(shí)一致性和完整性以及財(cái)務(wù)活動的合法性有關(guān)的控制。會計(jì)系統(tǒng)控制的目標(biāo)是通過對財(cái)產(chǎn)物資保管和會計(jì)信息等控制對象制定一系列控制方法、措施和程序所要達(dá)到的最終目的和要求，它是建立、完善會計(jì)系統(tǒng)控制，以及有效實(shí)施會計(jì)系統(tǒng)控制的指南。會計(jì)系統(tǒng)控制應(yīng)達(dá)到的基本目標(biāo)如下。（1）規(guī)范企業(yè)會計(jì)行為，保證會計(jì)資料的真實(shí)、完整性，即所有已發(fā)生

30、或完成的事項(xiàng)都被記錄下來，且記錄充分，這是會計(jì)系統(tǒng)控制的首要目標(biāo)。（2）堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整。（3）確保企業(yè)貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)的規(guī)章制度。（三）會計(jì)系統(tǒng)控制的內(nèi)容會計(jì)系統(tǒng)控制包括以下幾個方面的主要內(nèi)容。1、會計(jì)憑證填制的控制由于會計(jì)憑證中詳細(xì)記錄了各類經(jīng)濟(jì)交易與事項(xiàng)的具體內(nèi)容和經(jīng)濟(jì)活動的基本財(cái)務(wù)信息，因此，會計(jì)憑證處理是整個會計(jì)信息系統(tǒng)運(yùn)行的第一個環(huán)節(jié)，也是會計(jì)賬簿信息和財(cái)務(wù)報表信息產(chǎn)生的基礎(chǔ)。會計(jì)憑證包括原始憑證和記賬憑證。原始憑證的控制應(yīng)遵循只有當(dāng)某個交易或事項(xiàng)真實(shí)發(fā)生時才能取得或填制相應(yīng)的原始憑證這一原則。企業(yè)在取得

31、已經(jīng)發(fā)生的相關(guān)經(jīng)濟(jì)交易與事項(xiàng)的原始憑證后，會計(jì)人員應(yīng)及時對原始憑證進(jìn)行審核，并據(jù)以編制記賬憑證。2、會計(jì)賬簿登記控制會計(jì)賬簿登記控制是指在設(shè)置、啟用和登記會計(jì)賬簿時實(shí)施的相應(yīng)控制措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合會計(jì)信息使用者的需要和會計(jì)內(nèi)部經(jīng)營管理的具體要求，建立完整的會計(jì)賬簿體系。在登記賬簿過程中，遵循不相容職務(wù)分離原則，不能由一人同時登記總賬和明細(xì)賬。會計(jì)賬簿應(yīng)妥善保管，同時企業(yè)應(yīng)在日常會計(jì)處理過程中及時進(jìn)行對賬，達(dá)到賬證相符、賬賬相符、賬實(shí)相符，確保會計(jì)記錄的數(shù)字真實(shí)、內(nèi)容完整、計(jì)算準(zhǔn)確、依據(jù)充分、時間適當(dāng)。3、會計(jì)報告編制控制會計(jì)報告是會計(jì)信息系統(tǒng)運(yùn)行的最后一個、也是最重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國家統(tǒng)

32、一的會計(jì)準(zhǔn)則或制度規(guī)定的會計(jì)報表格式和內(nèi)容，根據(jù)登記完整、核對無誤的會計(jì)賬簿記錄和其他資料編制會計(jì)報表。為了保證會計(jì)報表的真實(shí)性，財(cái)務(wù)部門應(yīng)編制會計(jì)憑證匯總表與會計(jì)賬簿、會計(jì)報表進(jìn)行分析核對，編制內(nèi)部財(cái)務(wù)報告與預(yù)算平衡表和總賬相核對，一旦發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)及時解決和處理。4、會計(jì)機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法設(shè)置會計(jì)機(jī)構(gòu)，配備會計(jì)從業(yè)人員。從事會計(jì)工作的人員，必須取得會計(jì)從業(yè)資格證書。會計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備會計(jì)師以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格。大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置總會計(jì)師，設(shè)置總會計(jì)師的企業(yè)，不得設(shè)置與其職權(quán)重疊的副職。授權(quán)審批控制我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第三十條規(guī)定：授權(quán)審批控制要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定

33、，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策。（一）授權(quán)審批的含義授權(quán)是對一般交易或特殊交易的政策性制度進(jìn)行決策，審批是對公司授權(quán)制度的具體執(zhí)行，表現(xiàn)形式為簽字。授權(quán)審批是指單位在辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定授權(quán)審批的程序。如采購部門采購材料，會計(jì)部門進(jìn)行賬務(wù)處理，人力資源部門招聘員工等。（二）授權(quán)審批的形式授權(quán)審批的形式通常有常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)兩類。常規(guī)授權(quán)又稱一般授權(quán)，是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)。所謂既定的職責(zé)和程序，就是指已經(jīng)制定好的職

34、責(zé)和程序，如制度、計(jì)劃和預(yù)算等。這種授權(quán)一般來說穩(wěn)定、不易變動，時效性較長，主要是由管理當(dāng)局制定整個組織應(yīng)當(dāng)遵循的政策，內(nèi)部員工在日常業(yè)務(wù)處理過程中，可以按照規(guī)定的權(quán)限范圍和有關(guān)職責(zé)自行辦理或執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)。特別授權(quán)是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進(jìn)行的授權(quán)。特別授權(quán)是一種臨時性的，通常是一次有效?？偨?jīng)理委托其助理代理某個合同的簽署，就必須授予他必要的簽約權(quán)力，一旦合同簽訂完畢，授權(quán)也自動終止；又如離崗授權(quán)。（三）授權(quán)審批的體系與原則企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴(yán)格控制特別授權(quán)。不論采取哪種授權(quán)批準(zhǔn)方式，企業(yè)都必須建立授權(quán)批準(zhǔn)體系，主要包括以下內(nèi)容。1、授

35、權(quán)審批的范圍授權(quán)審批的范圍不僅要包括控制各種業(yè)務(wù)的預(yù)算制定情況，還要對相應(yīng)的辦理手續(xù)、業(yè)績報告、業(yè)績考核等明確授權(quán)。通常企業(yè)的所有經(jīng)營活動都應(yīng)納入授權(quán)審批的范圍，以便于全面預(yù)算和全面控制。2、授權(quán)審批的層次授權(quán)審批應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責(zé)。但重大事項(xiàng)應(yīng)集體決策和集體聯(lián)簽，防止“一支筆”現(xiàn)象的發(fā)生。3、授權(quán)審批的責(zé)任授權(quán)審批的責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時應(yīng)對哪些方面負(fù)責(zé)，以避免授權(quán)責(zé)任不清，一旦出現(xiàn)問題又難追究其責(zé)任。同時，防止以授權(quán)名義授責(zé)。4、授權(quán)審批程序授權(quán)審批程序應(yīng)規(guī)定每一類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級審批、

36、違規(guī)審批的情況發(fā)生。除此之外，企業(yè)還要在授權(quán)目的明確、職權(quán)與責(zé)任配比、使用人員的正確選擇等方面加以注意。為了使授權(quán)批準(zhǔn)制度獲得較好的效果，企業(yè)一定要遵循以下幾個原則：一是有關(guān)事項(xiàng)必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，且在業(yè)務(wù)發(fā)生之前；二是授權(quán)批準(zhǔn)責(zé)任一定要明確；三是所有過程都必須有書面證明；四是對于越權(quán)行為一定要有相應(yīng)的懲罰制度。內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制按控制內(nèi)容可分為一般控制和應(yīng)用控制，按控制地位可分為主導(dǎo)性控制和補(bǔ)償性控制，按控制功能可分為預(yù)防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制，按控制時序可分為原因控制、過程控制和結(jié)果控制。（一）按控制內(nèi)容分為一般控制和應(yīng)用控制1、一般控制般控制是指對企業(yè)經(jīng)營活動賴以進(jìn)行的內(nèi)部環(huán)境所實(shí)施的總體

37、控制，也稱基礎(chǔ)控制或環(huán)境控制。它包括組織控制、人員控制、業(yè)務(wù)記錄以及內(nèi)部審計(jì)等內(nèi)容。這類控制的特征，是并不直接地作用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是通過應(yīng)用控制對全部業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生影響。（1）合法性控制，即用各種方法檢查所記錄的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以保證其能夠如實(shí)反映經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)。在會計(jì)基礎(chǔ)控制方面，它主要通過由熟悉會計(jì)制度的人員審查會計(jì)文件，以確定所記錄的業(yè)務(wù)是否真正發(fā)生，檢查其處理過程是否與規(guī)定的程序相一致，查明業(yè)務(wù)處理是否經(jīng)過授權(quán)與批準(zhǔn)，有無越權(quán)行事等行為，以及是否進(jìn)行了嚴(yán)格的監(jiān)督和審核。（2）正確性控制，即為了確保單位每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生都能夠及時用正確的金額與賬戶記載的一種控制。它通過建立發(fā)生額計(jì)算、余額計(jì)

38、算、賬戶分類檢查、雙重核對、事先控制與分工牽制等方法來保證會計(jì)記錄的正確性。（3）完整性控制，即保證發(fā)生的一切合法的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)均記入控制文件的一種控制。它主要通過憑證的連續(xù)編號、總額控制、登記賬簿、檔案管理并運(yùn)用備忘錄等手段來保證記錄的完整性?，F(xiàn)在，實(shí)行會計(jì)電算化的單位已由計(jì)算機(jī)解決部分完整性的控制工作。（4）一致性控制，即保證記錄一致性的控制。它主要通過實(shí)地盤存、對內(nèi)對外賬實(shí)核對、差異分析、調(diào)賬等方法來保證會計(jì)記錄的一致性。2、應(yīng)用控制應(yīng)用控制是指直接作用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的具體控制，也稱業(yè)務(wù)控制，如業(yè)務(wù)處理程序中的批準(zhǔn)與授權(quán)、審核與復(fù)核以及為保證資產(chǎn)安全而采用的限制接近等控制。這類控制的

39、特征，在于它們構(gòu)成了生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)處理程序的一部分，并都能夠防止和糾正一種或幾種錯弊。（二）按控制地位分為主導(dǎo)性控制和補(bǔ)償性控制1、主導(dǎo)性控制主導(dǎo)性控制是指為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)控制目標(biāo)而首先實(shí)施的控制。如憑證連續(xù)編號可以保證所有業(yè)務(wù)活動都得到記錄和反映，因此，憑證連續(xù)號對于保證業(yè)務(wù)記錄的完整性就是主導(dǎo)性控制；為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理層要根據(jù)組織規(guī)劃指導(dǎo)各項(xiàng)生產(chǎn)及經(jīng)營管理工作，并組織專門機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行定期或不定期的檢查，對于發(fā)現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，找出問題的成因、采取措施、予以糾正。這里，管理層的組織專門機(jī)構(gòu)和人員開展的定期或不定期檢查活動對于發(fā)現(xiàn)偏差就是主導(dǎo)性控制。預(yù)防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制則是為了預(yù)防、檢查和

40、糾正不利的結(jié)果，在正常情況下，主導(dǎo)性控制能夠防止錯誤和舞弊的發(fā)生，但如果主導(dǎo)性控制存在缺陷，不能正常運(yùn)行時，就必須由其他的控制措施進(jìn)行補(bǔ)充。2、補(bǔ)償性控制補(bǔ)償性控制就是針對某些環(huán)節(jié)的不足或缺陷而采取的控制措施能夠全部或部分彌補(bǔ)主導(dǎo)性控制的缺陷，主要是為了把風(fēng)險暴露限制在一定的范圍內(nèi)。如果憑證沒有連續(xù)編號，有些業(yè)務(wù)活動就可能得不到記錄。這時，實(shí)施憑證、賬證、賬賬之間的嚴(yán)格核對，就可以基本上保證業(yè)務(wù)記錄的完整性，避免遺漏重大的業(yè)務(wù)事項(xiàng)。因此，“核對”相對于憑證“連續(xù)編號”來說，就是保證業(yè)務(wù)記錄完整性的一項(xiàng)補(bǔ)償性控制。由獨(dú)立于銀行存款收支業(yè)務(wù)的人員進(jìn)行銀行存款的核對和調(diào)整，是對收支業(yè)務(wù)中存在的薄弱環(huán)

41、節(jié)的一種補(bǔ)償性控制。一項(xiàng)控制和其他控制之間存在一定聯(lián)系，當(dāng)該項(xiàng)控制存在控制缺陷的時候如果其他控制執(zhí)行有效，可以有效地降低該缺陷導(dǎo)致財(cái)務(wù)報告錯報的影響程度，而且所影響金額也可以明確，那么其他控制就是該控制的補(bǔ)償性控制。從上述分析可見，主導(dǎo)性控制與預(yù)防性控制存在密切的聯(lián)系，都是在實(shí)現(xiàn)有利結(jié)果的同時，避免不利結(jié)果的發(fā)生。但是，兩者也有一定的差別。（三）按控制功能分為預(yù)防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制1、預(yù)防性控制預(yù)防性控制是指為防止錯誤和非法行為的發(fā)生，或盡量減少其發(fā)生機(jī)會所進(jìn)行的一種控制。它主要解決“如何能夠在一開始就防止錯弊的發(fā)生”這個問題。預(yù)防性控制是由不同人員或職能部門在履行各自職責(zé)的過程中實(shí)施的，屬于

42、操作性的控制。預(yù)防性控制措施主要包括職務(wù)分離、監(jiān)督性檢查、雙重檢查、編輯校驗(yàn)、合理性校驗(yàn)、完整性校驗(yàn)以及正確性校驗(yàn)等。2、發(fā)現(xiàn)性控制發(fā)現(xiàn)性控制是指為及時查明已發(fā)生的錯誤和非法行為或增強(qiáng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)錯弊機(jī)會的能力所進(jìn)行的各項(xiàng)控制。它主要是解決“如果錯弊仍然發(fā)生，如何查明”的問題。如果缺乏發(fā)現(xiàn)性控制，當(dāng)預(yù)防性控制實(shí)施存在困難時，有關(guān)人員就會為所欲為，使控制失?。焊鼮閲?yán)重的是由于組織難以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題及影響，從而不能及時采取措施加以解決，從而加大損失影響范圍及程度。一般認(rèn)為，預(yù)防性控制優(yōu)于發(fā)現(xiàn)性控制，因?yàn)轭A(yù)防性控制能夠在事前防止損失的發(fā)生，降低風(fēng)險。但是，真正全面地采取預(yù)防性控制是相當(dāng)困難的，實(shí)際工

43、作中風(fēng)險很難百分之百地預(yù)防，所以必須將兩者結(jié)合起來控制。（四）按控制時序分為原因控制、過程控制和結(jié)果控制1、原因控制原因控制也稱事先控制，是指企業(yè)單位為防止人力、物力、財(cái)力等資源在質(zhì)和量上發(fā)生偏差，而在行為發(fā)生之前所實(shí)施的內(nèi)部控制。2、過程控制過程控制也稱事中控制，是指企業(yè)單位在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中針對正在發(fā)生的行為所進(jìn)行的控制。3、結(jié)果控制結(jié)果控制也稱事后控制，是指企業(yè)單位針對生產(chǎn)經(jīng)營活動的最終結(jié)果而采取的各項(xiàng)控制措施?？刂苹顒拥幕驹砥髽I(yè)開展經(jīng)營活動的目的是有效、高效地使用資源。如何保證有效、高效使用資源？一般認(rèn)為，企業(yè)的資源是有限的，有限的資源一定能管控，風(fēng)險應(yīng)該被有效控制。如何控制？由

44、于企業(yè)資源被各種活動（如交易、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)、經(jīng)營業(yè)務(wù)等）使用，因此控制了活動就管理了資源。由于活動都要進(jìn)入相應(yīng)流程（如資金活動流程、采購業(yè)務(wù)流程、資產(chǎn)管理流程、銷售業(yè)務(wù)流程、研究與開發(fā)流程等），因此，控制活動的總體思路是：通過實(shí)施流程控制，在流程中找關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)（即控制點(diǎn)），以達(dá)到有效管控資源的目標(biāo)。控制了流程也就控制了活動，企業(yè)資源融入流程后形成了企業(yè)控制架構(gòu)?？刂菩袨椋ㄕ吆统绦颍┮膊⒎敲つ繉?shí)施，我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范規(guī)定的控制程序包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制、績效考評控制和合同控制等。不同國家、不同時期控制程序不盡相同，這是由內(nèi)部控

45、制的動態(tài)過程觀確定的。COSO報告與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范在控制活動內(nèi)容方面的比較，通過比較可以看出，兩者之間沒有太大的區(qū)別，預(yù)算控制實(shí)際上是從授權(quán)審批控制中分離出來的政策和程序，從對授權(quán)審批控制的理解而言，預(yù)算控制屬于日常經(jīng)營管理活動按照既定程序和原則實(shí)施的控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo)，結(jié)合風(fēng)險應(yīng)對策略，依據(jù)流程控制原理，綜合運(yùn)用控制程序，對各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)實(shí)施有效控制?？刂菩袨榈闹饕康氖墙档惋L(fēng)險，針對的是風(fēng)險降低應(yīng)對策略。企業(yè)文化企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、被整個團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。良好的企業(yè)文化對企業(yè)有直接

46、的促進(jìn)作用。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得知，各項(xiàng)制度都有失效的時候，而當(dāng)制度失效的時候，企業(yè)經(jīng)營靠的就是企業(yè)文化。它作為一個企業(yè)的中樞神經(jīng)，支配著人們的思維方式、行為方式。建設(shè)企業(yè)文化，培育積極向上的價值觀、誠實(shí)守信的經(jīng)營理念、為社會創(chuàng)造財(cái)富并積極履行社會責(zé)任的企業(yè)精神，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十八條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實(shí)守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險意識。在我國，關(guān)于企業(yè)文化的表現(xiàn)形式最流行的觀點(diǎn)是將其劃分為4個方面：物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化。企業(yè)物質(zhì)文化是指以客觀物體

47、及其相應(yīng)組合為表現(xiàn)形式的文化。它由企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備、最終產(chǎn)品與包裝設(shè)計(jì)等構(gòu)成。由于物質(zhì)文化的表現(xiàn)形式相對直觀、容易“觸摸”，所以，物質(zhì)文化也被稱為“表層文化”。如日本豐田汽車表現(xiàn)出的是省油“小型”“質(zhì)量可靠”的文化；IBM計(jì)算機(jī)表現(xiàn)出的則是“經(jīng)典”“可靠”“性能優(yōu)異”的文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。行為文化比物質(zhì)文化“隱藏”得相對深一些。但也比較容易觀察與感知，所以它仍然屬于“淺層文化”。如海爾的售后

48、服務(wù)人員及時、快速、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)行為，所表現(xiàn)出的“真誠到永遠(yuǎn)”的文化。企業(yè)制度文化是由企業(yè)制度形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，一般包括企業(yè)的經(jīng)營制度和企業(yè)的管理制度。一方面，它是精神文化這一抽象東西的具體體現(xiàn)；另一方面，它也是指導(dǎo)和約束員工行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)的綱領(lǐng)性東西。制度文化是精神文化與物質(zhì)文化的“中介”，屬于“中層文化”。企業(yè)精神文化是指在內(nèi)外部環(huán)境的影響下，企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的精神成果和文化觀念。它主要由經(jīng)營哲學(xué)、道德觀念以及企業(yè)價值觀等因素構(gòu)成。它是企業(yè)各種活動的指導(dǎo)思想，屬于“核心文化”。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動之中，是推動企業(yè)持

49、續(xù)發(fā)展的不竭動力。（一）企業(yè)文化的主要風(fēng)險企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)文化面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果。（1）企業(yè)缺乏積極向上的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，缺乏凝聚力和競爭力。（2）缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險意識，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。（3）企業(yè)缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（二）企業(yè)文化風(fēng)險的應(yīng)對措施針對上述風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾個方面。（1）積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，充分體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實(shí)守信的經(jīng)營理念、履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險防

50、范意識，以此引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。這項(xiàng)應(yīng)對措施同時也表明，打造企業(yè)主業(yè)品牌應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)文化建設(shè)中的重要內(nèi)容。（2）重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進(jìn)并購雙方的文化融合。這是基于當(dāng)前企業(yè)并購實(shí)務(wù)中企業(yè)文化融合問題特別提供的指引，應(yīng)引起相關(guān)企業(yè)的高度重視。（3）要求董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，帶動影響整個團(tuán)隊(duì)，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。這充分說明，企業(yè)文化建設(shè)既要注重“上下結(jié)合”，更應(yīng)注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層的示范作用。（4）

51、要求企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹，促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，并確保全體員工共同遵守；同時，要求企業(yè)文化建設(shè)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實(shí)做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。也就是說，企業(yè)文化建設(shè)不能停留在企業(yè)最高層，不能停留在文本上，不能停留在泛泛的宣貫上，不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營過程，不能背離發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)融入企業(yè)的肌體、匯入企業(yè)的血脈。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明確、穩(wěn)定、符合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過度擴(kuò)張

52、或發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的主體，要想求得長期生存和持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于制訂并有效實(shí)施適應(yīng)外部環(huán)境變化和自身實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經(jīng)過戰(zhàn)略議題分析，集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略質(zhì)詢、審批、公布再到戰(zhàn)略實(shí)施和最后的反饋控制，每一個環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客觀地分析制訂。企業(yè)還應(yīng)針對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控與報告，并建立、健全戰(zhàn)略評估制度。一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。（一）發(fā)展戰(zhàn)略階段為了加強(qiáng)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大致劃

53、分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施兩個大的階段，其中戰(zhàn)略實(shí)施中包含了實(shí)施后的戰(zhàn)略評估與調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略是公司圍繞主經(jīng)營業(yè)務(wù)，在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來形勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。1、戰(zhàn)略制定階段一個正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制訂發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在制訂發(fā)展目標(biāo)的過程中，應(yīng)該綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理層人員的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識擬定出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制

54、訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。也就是說，戰(zhàn)略對于企業(yè)的指導(dǎo)是一個過程，而不是企業(yè)一下子就能達(dá)到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)。所以這個過程需要一個完整、明確的規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會成員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其任職資格應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的方案重新審議，直至通過，并上報股東大會。最后經(jīng)由股東大會批準(zhǔn)實(shí)施。2、戰(zhàn)略實(shí)施階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂

55、年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)；同時，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。讓全體員工接受、認(rèn)可，甚至形成一種企業(yè)文化。由于經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果。（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。

56、（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張、經(jīng)營失控甚至失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動，導(dǎo)致企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)，最后危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。（三）發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對措施針對上述風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾方面的內(nèi)容。（1）企業(yè)健全組織機(jī)構(gòu)，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時，對戰(zhàn)略委員會的成員素質(zhì)、工作規(guī)范也提出相應(yīng)要求。（2）應(yīng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略。在制定目標(biāo)過程中，應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用

57、資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。（3）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定，明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。（4）董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)實(shí)施。（5）從抓實(shí)施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。（6）設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略后實(shí)施評估制度，要求戰(zhàn)略委員會加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息。對發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，要求及時報告；確需對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，企業(yè)要遵循規(guī)定的權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

58、我國的借鑒與創(chuàng)新2008年，財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范?；疽?guī)范參照國際良好實(shí)踐，結(jié)合我國企業(yè)具體情況對內(nèi)部環(huán)境做了規(guī)定。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等?？傮w來說，基本規(guī)范借鑒了SASNO.55的表述方式，同時融入COSO92的先進(jìn)理念。我國企業(yè)市場化發(fā)展起步較晚，內(nèi)部控制成熟度較低，內(nèi)部環(huán)境整體還處于低層次。在內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素中，需要健全治理結(jié)構(gòu)、完善機(jī)構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)作為我國企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的首要因素是長期、正確的戰(zhàn)略考慮，完善治理結(jié)構(gòu)是上市公司的迫切任務(wù)，也是現(xiàn)階段相關(guān)部門監(jiān)

59、管的重點(diǎn)。為強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，針對我國企業(yè)內(nèi)部審計(jì)弱化、形同虛設(shè)的特點(diǎn)，參照美國早期的做法，基本規(guī)范將內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素，要求企業(yè)保持內(nèi)部審計(jì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員和工作上的獨(dú)立性。在企業(yè)成長、發(fā)展過程中，企業(yè)文化是必不可少的重要環(huán)境因素。從中西方內(nèi)部環(huán)境影響因素排列順序來看，COSO兩個報告都將文化因素排在前列，我國卻將其排在最后。權(quán)衡制度管理與人本管理的關(guān)系，在沒有良好制度的前提下，文化作為環(huán)境因素是相當(dāng)脆弱的。我們認(rèn)為，西方的人本管理是其制度管理的回歸，在我國，制度管理是根本，人本管理是補(bǔ)充，我國企業(yè)需要補(bǔ)制度管理的課。但是，基本規(guī)范中相關(guān)因素的表述尚未達(dá)到西方良好實(shí)踐的高度，如在管理哲

60、學(xué)（方法）和經(jīng)營風(fēng)格（模式）方面未做基本概念的約定；權(quán)責(zé)分配因素采用權(quán)在前、責(zé)在后的中國式表述方式，不符合國際先進(jìn)理念，按照COSO報告“目標(biāo)責(zé)任權(quán)力”的思路，首先明確部門、人員目標(biāo)，目標(biāo)如果不能實(shí)現(xiàn)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，為避免風(fēng)險的發(fā)生（責(zé)任的承擔(dān)）才賦予一定的權(quán)力，保持責(zé)權(quán)對等；在人力資源方面只強(qiáng)調(diào)“政策”制定，不強(qiáng)調(diào)政策的“執(zhí)行（或?qū)崉?wù)）”。事實(shí)上，人力資源建設(shè)關(guān)鍵在于執(zhí)行。企業(yè)風(fēng)險管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟COSO的企業(yè)風(fēng)險管理一一整體框架用“內(nèi)部環(huán)境”代替了“控制環(huán)境”，提出內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)、營銷組織中人員的風(fēng)險意識，是企業(yè)風(fēng)險管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)；它影響著