1、 HYPERLINK /hengheng123456789/archive/2006/08/23/65333.html Signature Selling Method （一）SSM 簡介Signature Selling Method（特定銷售方法）（SSM）定義了銷售團隊銷售經驗的框架，并且它包含了基于客戶的計劃、銷售技巧和輔助工具，它們有助于銷售專業(yè)人員更有效地應對其客戶，從而贏得商機（通俗的講就是項目）。 銷售不只是與客戶交談或與他們接洽。銷售還包括計劃和管理。在隨需應變的企業(yè)的技術領域中，客戶不斷地要求銷售商提供以企業(yè)業(yè)務需求為基礎的信息技術（IT）解決方案。SSM 是用來計劃和進行

2、客戶銷售拜訪，從而確定、發(fā)展和結束（即實現）商機的一種方法。它定義了銷售團隊和客戶之間的所有活動。規(guī)劃在銷售周期中，銷售人員詢問下列規(guī)劃問題： * 客戶處于采購流程的哪個階段？ * 應當拜訪誰？ * 我們該怎么做來幫助客戶并推進銷售？執(zhí)行執(zhí)行就是與客戶交流并與其接洽，從而增加價值并推進銷售。管理成功的銷售人員還能自我管理其商機。他們跟蹤商機的狀態(tài)，并定期捕捉其商機監(jiān)控表的快照，以確定需要采取什么糾正措施（如果需要的話）。SSM 能帶來哪些益處？ SSM 繼續(xù)為銷售團隊提供差異化銷售工具，以讓其去執(zhí)行并在市場競爭中獲勝。通過不斷使用 SSM 銷售技巧和銷售輔助工具，銷售團隊可以獲得更佳的銷售表現

3、。由于 SSM 有助于關注常見的執(zhí)行問題，所以越來越多的銷售團隊通過應用 SSM 而獲得越來越豐厚的銷售成果，目前所有 IBM 銷售環(huán)境都應用了 SSM。在 2003 年，IBM 對銷售人員進行了一些調查，以了解哪些銷售人員經常使用 SSM，以及效果如何。在這些被調查的用戶中，67% 的銷售人員經常使用 SSM，其中 25% 的客戶比很少使用 SSM 的銷售人員取得了更好的銷售結果。經常使用 SSM 的銷售人員還可以獲得其他好處，包括： * 在商機進展過程中獲得更多商機 * 提高所贏得商機的數量 * 縮短銷售周期 * 更多的銷售收入成功的銷售人員注意到 SSM 在下面這些方面對其有幫助： *

4、確定客戶采取行動的迫切原因（CRA） * 創(chuàng)建具有銷售團隊獨特價值的完整解決方案 * 確定關鍵決策負責人并贏得他們對解決方案的支持 * 詳細說明客戶的收益 * 提高銷售的速度、質量和數量 * 在面臨競爭時提高勝出比率 * 由于銷售團隊包括了 IBM 人員和業(yè)務合作伙伴，所以通過使用共同的銷售語言和方法，可以提高銷售團隊的效率 * 銷售更完整的解決方案而不是其中某些組成部分 * 通過銷售方法為所銷售的內容增添更大價值 * 向信息技術（IT）部門外的其它部門進行銷售 * 增加可花費在客戶身上的時間，并提高這段時間內的產出率 * 確定不值得爭取的商機和放棄不能盈利的商機SSM 七個階段及其相應的客戶

5、階段是哪些？ 七個 SSM 階段并不是一個富有革命性的理念，而是一個基于常識的和邏輯的銷售方法，該方法有助于銷售團隊了解對客戶的銷售過程，以促進銷售。七個 SSM 階段包括了對應于 IBM SSM 階段的客戶采購階段。此外，每個 SSM 階段還對應于 CRM Siebel 中的一個銷售環(huán)節(jié)。SSM 銷售階段階段SSM 活動客戶采購階段銷售環(huán)節(jié)1在理解客戶的業(yè)務環(huán)境、流程和 IT 問題的基礎上與客戶建立關系評估業(yè)務環(huán)境和策略關注（Noticing）2在與客戶建立關系即與客戶溝通的基礎上，與客戶一起探討由此產生的商機細化業(yè)務策略和規(guī)劃發(fā)現（Identifying）3確立客戶必需和想要的業(yè)務能力確定

6、需求確立（Validating）4闡明銷售團隊的能力并確定商機評估選項確認（Qualifying）5與客戶一起開發(fā)解決方案選擇解決方案選項有條件地達成一致(Confitionally Agreeing）6結束銷售解決關心問題并做出決策成功7監(jiān)控實現以確保符合期望實現解決方案并對成功進行評估實施（Implementing） 由于 SSM 是側重于客戶的，因此每個 SSM 階段都對應于一個客戶采購階段。盡管 SSM 有七個階段，并且是從第 1 階段關注階段開始的，但是請注意：客戶采購流程從哪個階段開始，作為銷售方的 IBM 人員和業(yè)務合作伙伴就必須從哪里開始著手 SSM 過程。銷售團隊必須與客戶保

7、持一致。銷售團隊必須與客戶保持一致。 我個人認為，其實這七個階段就是我們一般談項目過程的細化，并且在每個階段都有一些可以驗證的結果來標識，這樣我們就可以監(jiān)控銷售的具體進度和缺陷，以及指導我們下一步應該做什么和怎么做。 HYPERLINK /hengheng123456789/archive/2006/08/24/65500.html Signature Selling Method （二）第 1 階段關注階段我個人總結第1階段的內容有以下幾點:從不同側面了解客戶與客戶進行積極溝通更深理解客戶的業(yè)務、客戶面臨的問題及潛在問題，并從中發(fā)現商機把握客戶的組織結構，獲得關鍵人物的信息，并與其進行溝通制

8、定初步的問題解決方案，并得到客戶的認可最終使客戶認可與我們的關系銷售團隊對行業(yè)和客戶展開調研，從而深入了解客戶潛在的問題。但是，銷售團隊需要與客戶一同確認問題并將問題按優(yōu)先級別排序，這是建立基于價值的客戶關系的第一步。雙方的交流首先從客戶的行業(yè)、競爭狀況、業(yè)務方向和業(yè)務流程的總體情況開始。重點在于理解客戶的業(yè)務規(guī)劃、戰(zhàn)略計劃、IT 環(huán)境和關鍵性的客戶偏好（包括技術、財政、采購和供應商）。eam IBM 通過引導與客戶主管進行的高層業(yè)務會談，得以理解客戶業(yè)務在戰(zhàn)略發(fā)展和競爭優(yōu)勢方面的當前定位及目標定位。銷售團隊可以解答如下的問題：客戶的現狀是什么？客戶在戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢、財政狀況及其它方面期望

9、達到什么樣的水平？第 1 階段關注階段中與客戶的對話是以建立現有業(yè)務關系為基礎的。這意味著客戶與銷售團隊都相信關于業(yè)務問題和策略的對話對于客戶是有價值的，并且很可能會帶來更多價值。對于銷售團隊而言，這一價值就是銷售。對于客戶而言，價值是針對業(yè)務問題的解決方案。第 1 階段關注階段中銷售團隊與客戶對話的結果記錄在客戶規(guī)劃（Account Plan）中?？蛻粢?guī)劃是 IBM 銷售團隊的路線圖，它表明了銷售團隊應在何處以及如何關注客戶，并指明去哪里尋找商機，以支持客戶對業(yè)務發(fā)展優(yōu)先級別的考慮?？蛻粢?guī)劃的關鍵點在于，通過戰(zhàn)略目標、行動和支持項目表現的客戶業(yè)務規(guī)劃（通過客戶業(yè)務規(guī)劃圖（Client Ini

10、tiatives Map）記載和傳達）以及支持該業(yè)務規(guī)劃的銷售團隊的潛在的“隨需應變的業(yè)務”商機列表。業(yè)務合作伙伴應當積極參與客戶規(guī)劃的開發(fā)。在第 1 階段關注階段中，銷售團隊依次完成下列活動：與客戶保持一致行動前先進行規(guī)劃陳述商業(yè)價值發(fā)現先進理念商機（thought leadership opportunities）在第 1 階段關注階段中，關系負責人領導完成適當的任務，以加強與客戶的接觸：通過需求生成和前景預測活動建立與客戶的關系并使其產生興趣。調研客戶所在的行業(yè)、競爭對手、業(yè)務方向和通用的業(yè)務流程。了解客戶對技術選擇和如何籌措資金的傾向性。規(guī)劃活動，以創(chuàng)建與客戶接觸和發(fā)展關系的策略與計劃

11、。為客戶制訂先進理念戰(zhàn)略，并使客戶積極參與業(yè)務會談。針對客戶策略和業(yè)務需求，劃分銷售團隊商機的優(yōu)先級別。SSM 第 1 階段關注階段的可驗證結果是：銷售團隊所展示出的對客戶問題和需求的理解，使得客戶最終重視這一關系。與客戶保持一致SSM 將通過下列活動將第 1 階段關注階段中銷售團隊的銷售環(huán)節(jié)與客戶的購買環(huán)節(jié)保持一致：使用客戶規(guī)劃（Account Plan）建立關系了解客戶的戰(zhàn)略使用客戶規(guī)劃（Account Plan）有助于銷售人員將客戶的業(yè)務目標、利益和優(yōu)先級別與銷售團隊對客戶的目標和計劃一致起來，客戶規(guī)劃包括：確定新的商機并對其劃分優(yōu)先級別，包括“勢在必得的商機”確定關鍵性的客戶關系和打通

12、市場渠道的首選途徑確定可實現的目標和策略，以推進整體客戶關系客戶規(guī)劃還幫助銷售團隊成員按優(yōu)先級別分配所使用的時間，從而使客戶、IBM 和業(yè)務合作伙伴達到雙贏?？蛻粢?guī)劃中包括以下部分：第1 部分：深入了解客戶仔細了解客戶的策略優(yōu)先級、問題和業(yè)務規(guī)劃，以便銷售團隊深刻理解客戶以及銷售團隊能夠在何處發(fā)揮作用。第2 部分：捕捉商機，確定優(yōu)先級別搜尋既對客戶意義重大（業(yè)務規(guī)劃），又符合銷售團隊的觀點與優(yōu)先級（“勢在必得的商機”）的商機。發(fā)現合適的新商機，并對這些當前最新商機的列表劃分優(yōu)先級別。第3 部分：通向市場的途徑通過制訂適用于所有市場途徑（routes-to-market）的團隊計劃，使商機確認（

13、Opportunity Identification，OI）的范疇超出第2 部分中的關鍵商機。記錄下使用每個途徑的商機所占的百分比。第4 部分：客戶關系責任確定關鍵的客戶決策人、影響者和銷售團隊關系負責人。設定目標以加強關系。第5 部分：團隊目標、問題和行動記錄客戶支付給銷售團隊的費用，團隊完成銷售任務的計劃和基于目標的戰(zhàn)略陳述。建立關系成功地與客戶建立關系的關鍵是盡早確認對客戶的支持并找出銷售團隊目前的工作重點。對于每個商機，與客戶保持一致需要銷售團隊迅速了解客戶組織全貌的概況，以便發(fā)現關鍵的客戶聯(lián)系人及其在決策制訂上所起的作用?；ù罅繒r間在不相干的主管身上不太可能推銷成功。在與客戶建立關系

14、時，銷售團隊應當確保執(zhí)行下列活動：分析客戶的組織，不僅要了解組織的正式結構，還要了解非正式結構，譬如步調一致且具有影響力的利益團體評估個人在商機中對于購買決策所起的作用確定具體某個人在購買過程的哪個方面最有影響力制訂訪問計劃，以便使銷售團隊和客戶的影響力與一致性最大化運用與主管建立信任關系的策略作為客戶規(guī)劃的一部分，銷售團隊對于每個商機確定下列重要的客戶聯(lián)系人：關鍵決策負責人（key decision leader），他運用正式的、各方達成共識的或擔負責任的權力來領導決策的制訂過程。這是需要確認并施加影響的最重要的聯(lián)系人。受益人（benefit owner），他能獲得商業(yè)利益并可能負責分配商業(yè)

15、利益。受益人也可能是關鍵決策負責人、批準者或評估者。評估者（evaluator）根據預先制訂的標準對提出的解決方案進行評估并提出建議。評估者通常是特定領域的專家，并且可能會參與實施。批準者（approver），他批準或否決評估者的建議。影響者（influencer），他能影響評估標準和關鍵人物。影響者可以是組織外部的人士（顧問、分析師、供應商或股東）。贊助者（sponser），他具有影響力，并可以在客戶組織內部充當供應商銷售的角色。然后，銷售團隊制訂計劃，以建立并保持這些關鍵關系。了解客戶的采購決策群（buying decision unit）客戶的采購決策群是一個正式或非正式的團體，這些人對

16、采購決策有正式或非正式的影響力。評估采購決策群中的關鍵角色首先從記錄常見的重要職位以及客戶所在行業(yè)可能會碰到的常見問題開始。確認聯(lián)系人后，成功的銷售人員發(fā)現，從戰(zhàn)略角度標識出聯(lián)系人可能會參與到 SSM 各階段中的那些時間點，將大有裨益。記錄的目的是為了發(fā)現客戶的興趣點并幫助確認商機的關鍵決策負責人。確定客戶贊助者（Customer Sponsor）、受益人（Benefit Owners）和關鍵決策負責人（Key Decision Leader）銷售團隊會確定每個聯(lián)系人在方案選擇決策中所起的作用。發(fā)現客戶聯(lián)系人并與之協(xié)調一致，能為銷售團隊提供巨大優(yōu)勢。SSM 使用多個術語來描述關鍵客戶關系的特征

17、，這些術語包括贊助者、受益人和關鍵決策負責人。請注意以下特征：贊助者（Sponsor）采購決策群中的非正式角色具有影響力，并可以代表供應商在組織內部充當銷售的角色受益人（Benefit Owners）客戶利益相關者，將獲得商業(yè)收益可以負責提供商業(yè)利益還可以是關鍵決策負責人、批準者或評估者關鍵決策負責人（Key decision leader）通過正式的、各方都同意的或需要承擔責任的權力來領導決策制訂流程對采購決策群和組織的成員具有很大的影響力可以確定評估標準，或者對評估標準具有很大的影響力；可以批準最終決策是要確認并施加影響的最重要的人物決策者和關鍵決策負責人可以是同一個人，但并非一定如此。通

18、常，銷售團隊通過客戶贊助者幫助確認決策者和關鍵決策負責人，并獲得接觸他們的機會。銷售團隊在與購買決策團體打交道時，應當使用以下銷售策略：關鍵決策負責人必須是銷售團隊關注和影響的重點。需要讓贊助者獲益，使其能一直提供支持，并能影響其他人。要格外關注那些保持中立或對銷售團隊略持有不支持態(tài)度的人，以了解他們的目標并將其轉變成贊助者。對于那些對銷售團隊持堅決反對意見的人，應當使他們的言論有所收斂，并限制他們對其他人的影響。了解客戶的戰(zhàn)略客戶的商業(yè)戰(zhàn)略決定了客戶選擇在哪種解決方案上進行投資，使銷售團隊的關注重點與客戶的商業(yè)策略一致是建立雙贏關系的關鍵。商業(yè)戰(zhàn)略是一個復雜的主題。但是，為了成為客戶心目中能

19、了解其所面臨問題的可信賴的顧問，銷售團隊成員必須能夠與客戶的主管探討下列戰(zhàn)略主題：客戶在戰(zhàn)略發(fā)展和競爭力方面當前的業(yè)務定位和期望的業(yè)務定位客戶當前的業(yè)務規(guī)劃（business initiative）如何支持其追求的戰(zhàn)略發(fā)展如何提高客戶的競爭力銷售團隊組織這類商業(yè)會談的能力再加上團隊的業(yè)務專長，就能在以下方面幫助客戶：根據期望的業(yè)務方向作出選擇。業(yè)務規(guī)劃的協(xié)調一致可以提高收入或降低成本。發(fā)現規(guī)劃中可能導致目標實現不完全或效率不高的問題。業(yè)務定位模型（Business Position Model）使銷售團隊能夠讓客戶以某種方式參與其中，這種方式能體現雙方關系和主管的業(yè)務關注點與權力范圍。業(yè)務定位

20、模型旨在用作討論的“催化劑”，并不作為復雜的分析工具使用。完成業(yè)務定位模型會產生一個有用的、易于理解的映像。在銷售團隊了解客戶的戰(zhàn)略后，團隊成員確定并記錄支持該戰(zhàn)略的具體的業(yè)務規(guī)劃。在第 1 階段關注階段中，銷售團隊在執(zhí)行客戶規(guī)劃之前先確定相應的客戶問題，這可以通過完成下列活動來實現：調研客戶所在行業(yè)、客戶的競爭對手和業(yè)務方向確立客戶規(guī)劃利用各種資源來了解客戶調研客戶所在行業(yè)、客戶的競爭對手和業(yè)務方向在當今充滿競爭的銷售環(huán)境中，客戶不希望向銷售專業(yè)人士透露自己的業(yè)務；因此，銷售團隊必須已經對客戶所在行業(yè)、客戶的競爭對手和業(yè)務方向有充分的了解。對客戶進行全面了解是一項需要大量資源才能完成的任務。

21、負責收集和分析行業(yè)數據和客戶數據的 IBM 部門為銷售工作提供了重要支持。另外，那些通過日常秘書管理或業(yè)務支撐運營工作支持客戶的員工也是可以應用于 SSM 中的潛在信息來源。在銷售人員分析與某客戶當前的和過去的業(yè)務結果以對未來與客戶的交互過程作出決策時，擁有精確的技術和財務數據將會大有裨益。確立客戶規(guī)劃客戶規(guī)劃是可更改的文檔，它隨著銷售團隊對客戶業(yè)務規(guī)劃逐步深入的了解而發(fā)展。出于這個原因，銷售團隊應更新和驗證客戶規(guī)劃中所含信息以確保銷售活動與客戶協(xié)調一致，這一點很重要。盡可能利用多個信息源來驗證信息。這些信息源可以是客戶組織內的人員、IBM 員工或業(yè)務合作伙伴。在任何商業(yè)活動中，情況變化都非常

22、快，這些變化必須在客戶規(guī)劃中體現出來。每個季度必須至少評估一次客戶規(guī)劃，并且在需要時更新。利用各種資源來了解客戶在對客戶的組織有更多的了解之后，銷售團隊促使客戶將其視為重要的合作伙伴，即能夠開發(fā)出創(chuàng)新、高效、整體的解決方案，而這是競爭對手無法提供的。整體解決方案包括以下組成部分：策略與設計，由用于制訂策略、業(yè)務流程、組織設計和轉型管理的一系列咨詢服務組成。應用程序，包括提供具體業(yè)務功能的軟件，通常與業(yè)務組織或業(yè)務流程保持一致。中間件，由集成一組不同硬件和軟件平臺的軟件（例如 WebSphere）構成。平臺，包括為應用程序和信息管理提供基礎的硬件、軟件和網絡，例如 pSeries、DB2、Thi

23、nkPad和因特網?；A結構，它能對多個平臺、中間件和提供業(yè)務能力的應用程序的組合進行實現和操作方面的管理。部署，提供一系列實現服務，包括管理咨詢、應用程序開發(fā)和托管、外包和維護。當客戶因為看到銷售團隊對其問題和需求的理解，從而重視這一關系時，SSM 第 1 階段關注階段就成功完成了。下列活動有助于取得這個結果：與客戶保持一致行動前先進行規(guī)劃陳述商業(yè)價值發(fā)現先進理念商機該結果可以通過下列因素進行驗證：客戶對客戶規(guī)劃或 PartnerPlan 的檢查和贊成客戶對于評估計劃（制訂實現）及銷售團隊所采取的行動表示滿意客戶的業(yè)務規(guī)劃與銷售團隊的優(yōu)先考慮事項和觀點相對應關鍵客戶聯(lián)系人和銷售團隊參與正在進

24、行的會談客戶與銷售團隊就打通市場的途徑和服務方式達成一致由銷售團隊提出并與各方共同確認的先進理念所關注的領域 HYPERLINK /hengheng123456789/archive/2006/08/25/65729.html Signature Selling Method （三）第 2 階段發(fā)現階段在SSM 第 1 階段關注階段中，概述了客戶業(yè)務環(huán)境、流程、問題和挑戰(zhàn)。銷售團隊此時開始確定那些潛在的“隨需應變的業(yè)務”商機，即銷售團隊的解決方案可以幫助客戶組織更加經濟高效地運作的可能情況。當銷售團隊選擇并爭取第 1 階段關注階段中所確定的某個潛在的“隨需應變的業(yè)務”商機時，SSM 第 2 階

25、段發(fā)現階段也就開始了。SSM 其余各階段就是圍繞該商機展開的，即銷售團隊發(fā)展、結束和實現這一商機。在第 2 階段發(fā)現階段，銷售團隊與客戶就某個將引起投資和行動需求的問題或挑戰(zhàn)進行探討。就象在第 1 階段關注階段一樣，銷售團隊繼續(xù)注重于客戶的問題和需求，不管這些問題和需求是長期的還是特定于項目的，因為這是客戶所關注和重視的，并且是雙方關系的基礎。在第 2 階段發(fā)現階段中，銷售團隊評估客戶對問題立即采取行動的態(tài)度是否是認真的。銷售團隊確定誰關心這個問題、誰將成為已實現解決方案的最大獲益者，以及誰負責采取行動，這樣一來銷售團隊就可以與這些人接觸。盡管銷售團隊希望確定是否由自己的解決方案來支持該行動，

26、但它還必須注意到可能有眾多的競爭者在搶同一塊蛋糕。這就是銷售團隊應當確保其解決方案商機應當支持一個或多個客戶業(yè)務規(guī)劃并且由業(yè)務戰(zhàn)略來決定的原因。在第 2 階段發(fā)現階段中，銷售團隊的關注點要與客戶進一步細化的業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃保持密切一致。在這一時間點，客戶可能正在考慮一個支持某個規(guī)劃的項目。如果這個項目具有采取行動的迫切原因（CRA），并且銷售團隊解決方案可以滿足需求，那么銷售團隊應該力爭贏得客戶的信任，并力爭成為該項目的首選伙伴。使客戶確信銷售團隊已經理解了他的需求，以此來贏得客戶信任。此時，銷售團隊就“發(fā)現”（identify）了商機。發(fā)現階段活動和可驗證的結果在第 2 階段發(fā)現階段中，通

27、過以下列順序進行的活動，SSM 幫助銷售團隊與客戶一起探討由建立關系的交互活動所產生的商機。與可能的決策負責人保持一致評估商機確定客戶需要這個解決方案的原因確定是否存在其它商機在第 2 階段發(fā)現階段中，關系負責人和商機發(fā)現者負責下列確認任務：展開對話以揭示和分析業(yè)務需求。將先進理念和銷售團隊的觀點轉變?yōu)闈撛诘摹半S需應變的業(yè)務”商機。發(fā)展對客戶 CRA 的完整理解。創(chuàng)建商機計劃（Opportunity Plan）或選擇放棄。SSM 第 2 階段發(fā)現階段可驗證的結果是客戶表示有興趣與銷售團隊進行合作。與客戶保持一致通過下列活動，銷售團隊在 SSM 第 2 階段發(fā)現階段與客戶保持一致：展開對話以揭示

28、和分析業(yè)務需求將先進理念和銷售團隊的觀點轉變?yōu)樯虡I(yè)價值商機展開對話以揭示和分析業(yè)務需求SSM 主要優(yōu)點之一在于，它有助于銷售團隊將其有限的時間和資源集中于正確的人選和正確的問題上。SSM 提供了銷售輔助工具，以幫助促成與客戶最初的業(yè)務對話，并有助于表明銷售團隊對客戶的業(yè)務環(huán)境、流程和問題的理解。當銷售團隊與客戶一起分析業(yè)務需求時，對話主要側重于以下方面：理解客戶戰(zhàn)略目標和規(guī)劃發(fā)現業(yè)務問題和挑戰(zhàn)發(fā)展對客戶 CRA 的理解當銷售團隊深刻理解了客戶的業(yè)務問題和挑戰(zhàn)，并且能夠將客戶計劃用于解決這些問題和挑戰(zhàn)的項目與客戶的戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃聯(lián)系起來時，那么銷售團隊就可以確信該商機是確實存在且值得爭取。SSM

29、CRA Call Planner 工具可以幫助銷售團隊銷售人員理解客戶的觀點，并幫助他們理解此時哪些必須是重點。在使用該工具時，請?zhí)貏e注意價值對話提示（value dialog prompter），它指導銷售人員使客戶注重于發(fā)展商業(yè)價值，并且可以記錄為正在趨于完整的價值陳述（Value Proposition）的一部分。將先進理念和銷售團隊的觀點轉變?yōu)樯虡I(yè)價值商機先進理念基于個人所具有的知識、見識和經驗。向客戶提問并聆聽其回答，然后通過適當選擇的內容，以及看待業(yè)務運作和傳統(tǒng)觀念的新觀點來拓寬話題，這是經驗豐富的銷售人員所表現出來的技能，并且也為客戶所注重。銷售團隊的觀點構建在對行業(yè)和技術環(huán)境所

30、積累的經驗之上，基于此可以發(fā)現事件的發(fā)展趨勢，并可以根據某些特定的指標和成分來預測成功。客戶對銷售團隊提供的這兩個方面都感興趣。如今，有很多集成信息技術（IT）和業(yè)務流程的新方法可用，客戶需要知道最佳方法，以產生最大的經濟收益。評估商機SSM 第 2 階段發(fā)現階段通過下列活動幫助銷售團隊進行規(guī)劃：評估商機使用“商機計劃”的“評估商機優(yōu)勢”部分評估商機SSM 可以幫助銷售團隊制訂更好的決策，因為銷售團隊和客戶的資源都是有限的。銷售團隊必須確定某個商機是否值得努力爭取，銷售團隊是否具有競爭力，以及銷售團隊能否為客戶商機提供最佳的解決方案。銷售團隊需要不斷評估工作重點，以便使所做的工作能為客戶和銷售

31、團隊帶來最大回報。當銷售團隊選擇繼續(xù)爭取商機時，它需要確定使用什么銷售戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，以使客戶相信銷售團隊的解決方案最適合其需求，并且可以提供期望的價值?！?HYPERLINK file:/C:ssm_4_bps_chinesemodule_07mod07_t06_p06.html 商機計劃”銷售輔助工具的“評估商機優(yōu)勢”部分幫助銷售團隊確定商機是否值得去爭取。評估部分是評估商機以了解其實際運行狀況、優(yōu)勢或風險的有效途徑。它還幫助銷售團隊回答四個關鍵問題，以確定該商機是否是銷售團隊應當爭取的商機。如果延遲了商機，這四個問題還可以幫助確定問題的真正原因，以便銷售團隊可以采取措施來使某個商機重現，并推

32、動它的發(fā)展。當銷售團隊決定繼續(xù)爭取某個商機后，便通過商機計劃來開發(fā)和記錄銷售戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。商機計劃在商機發(fā)展過程中會不斷更新，可以捕捉有關商機的下列關鍵信息，即所謂的重要信號（vital signs）：第 2 階段發(fā)現階段中客戶的 CRA第 3 階段確立階段中客戶對銷售團隊獨特價值的察覺第 4 階段確認階段中關鍵決策負責人的支持第 5 階段有條件達成一致階段中期望的解決方案價值如果這些重要信號不是很強，那么可能會延誤商機。銷售人員用來增強這些重要信號并使得商機繼續(xù)進行的措施稱為差異化銷售工具，模塊 9“最佳使用 SSM 的實踐方法”對其進行了討論。使用商機計劃的評估部分 HYPERLINK fi

33、le:/C:ssm_4_bps_chinesemodule_07mod07_t06_p06.html 商機計劃的評估部分從銷售團隊角度為銷售人員提供了下列主要問題，供其在評估商機時使用：該商機是個實實在在的商機嗎？銷售團隊有最佳的解決方案嗎？客戶希望使用銷售團隊的解決方案嗎？該商機滿足客戶期望嗎？銷售團隊對于這些主要問題中的每個都有一系列評判標準，在評判過程中使用下列指標：是，它表明該信息對于銷售團隊是已知的且有利的。否，它表明該信息對于銷售團隊是已知的，但對其是不利的，并且可能對競爭對手有利。問號（?），它表明該信息是未知的。評估部分通常按下列方式使用：作為商機的初始評估，以決定是爭取還是放

34、棄作為在銷售過程中不斷發(fā)現的關鍵信息的記錄，以幫助做出是否放棄商機的決定作為分析成功和失敗的一種方法（為什么銷售團隊缺乏精確信息以及在哪里缺乏精確信息）作為銷售團隊討論資源分配的通用框架確定客戶需要解決方案的原因SSM 第 2 階段發(fā)現階段通過下列活動幫助銷售團隊陳述商業(yè)價值：評估客戶的 CRA使用客戶業(yè)務規(guī)劃圖評估客戶采取行動的迫切原因當評估商機時必須回答的第一個主要問題是：該商機是真實的嗎？確定客戶的 CRA 有助于銷售團隊回答這個有時非常難以回答的問題。CRA 是商機的重要信號之一：如果客戶沒有 CRA，則不存在商機。當客戶認為必須立即采取行動，通過某個商務活動或項目來解決業(yè)務問題時，則

35、存在著 CRA。如果某個項目支持一個關鍵的客戶業(yè)務規(guī)劃，那么該客戶非常有可能愿意購買一個由銷售團隊提供的解決方案。了解確定客戶 CRA 的重要性，這使得銷售團隊主要關注有效的商機。一旦了解了 CRA，銷售人員就可以避免由于幫助客戶分析業(yè)務需求和草擬可能根本無法依照其運行的解決方案而浪費時間。當銷售團隊花費時間理解客戶的 CRA 時，客戶會相信銷售團隊真正理解了他們的需求。通過在對客戶的銷售拜訪中詢問下列類型的問題，銷售團隊確定客戶是否具有 CRA，以及該 CRA 是什么：該行動與哪個業(yè)務規(guī)劃有關？它的驅動力是什么？采取行動的商機切入點是什么？客戶希望達到的業(yè)務效果是什么？CRA 描述了客戶采取

36、行動的根本原因，并為支持有助于客戶在市場中取得成功的戰(zhàn)略的項目提供了動力。客戶肯定會關注采取行動與否所帶來的收益與后果。使用客戶業(yè)務規(guī)劃圖 HYPERLINK file:/C:ssm_4_bps_chinesemodule_07mod07_t04_p04.html 客戶業(yè)務規(guī)劃圖銷售輔助工具將銷售團隊了解到的有關客戶興趣的信息合并在一起，并以一種易于使用的圖表方式構造有關客戶業(yè)務規(guī)劃、行動和項目的信息。這使得銷售團隊成員能夠就客戶目標和方向的“全景圖”進行相互交流?？蛻魳I(yè)務規(guī)劃圖還對客戶決策和戰(zhàn)略制訂者有益。通過記錄客戶目標、規(guī)劃和目前在進行的起支持作用的項目，客戶業(yè)務規(guī)劃圖使銷售團隊便于識別

37、項目之間的協(xié)同部分（synergism）和通用（commonalities）部分，這可以增強優(yōu)勢并降低實施成本?？蛻魳I(yè)務規(guī)劃圖有助于使項目之間可能導致不完善或無效結果的差異變得更為明顯。進行這些業(yè)務討論是突出表明銷售團隊與競爭對手區(qū)別之處的獨特價值的一種方法。銷售團隊的觀點有助于客戶使規(guī)劃具體化，這些規(guī)劃在轉向所需的業(yè)務定位時可以提供最佳支持。確定是否存在其它商機SSM 第 2 階段發(fā)現階段描述了 SSM 如何通過將先進理念和銷售團隊觀點轉變成潛在的“隨需應變的業(yè)務”商機來幫助銷售團隊銷售總體解決方案。可能的（potential）或潛在的（latent）“隨需應變的業(yè)務”商機數量始終都比已知的

38、商機數量多。對于那些與客戶正努力實現的業(yè)務規(guī)劃相關的商機，可能有許多競爭對手都虎視耽耽。先進理念為銷售團隊帶來了顯著的競爭優(yōu)勢，因為它發(fā)掘了客戶可能并未注意到的潛在商機。先進理念包括銷售團隊已經與其它客戶或企業(yè)成功實現的獨特方法，這些理念可以應用于將來的客戶。這些方法稱為銷售團隊觀點。使用先進理念來發(fā)掘潛在的“隨需應變的業(yè)務”商機的優(yōu)點是，銷售團隊將是幫助客戶探討和定義解決方案的“第一人”。由于銷售團隊提供了有價值的建議并支持那些可擴展和拓寬客戶思維的理念，所以客戶能夠看到與銷售團隊協(xié)作的內在價值發(fā)現階段可驗證的結果當客戶表明他有興趣與銷售團隊合作時，SSM 第 2 階段發(fā)現階段即成功完成。下

39、列活動有助于取得這個結果：與可能的決策負責人保持一致評估商機確定客戶需要這個解決方案的原因確定是否存在其它商機該結果可以通過下列要素進行驗證：成功地與客戶展開有關先進理念的對話創(chuàng)建了初始的 HYPERLINK file:/C:ssm_4_bps_chinesemodule_07mod07_t06_p06.html 商機計劃客戶認為銷售團隊理解了客戶的需求和 CRA確定并接觸潛在的客戶贊助者確定并記錄潛在的額外商機 HYPERLINK /hengheng123456789/archive/2006/08/28/66104.html Signature Selling Method （四）第 3

40、階段確立階段該模塊描述了 SSM 如何幫助銷售團隊確立客戶必需和想要的業(yè)務能力。在 SSM 第 3 階段確立階段期間，客戶意識到需求。這一銷售環(huán)節(jié)稱為“確立”。在 SSM 第 3 階段確立階段，客戶主要側重于特定的業(yè)務問題，因而產生采取行動的需求?？蛻艨赡軐⒋诵袆右暈橐粋€項目。例如，增長的高庫存成本可能促成優(yōu)化供應鏈的項目，如改進需求預測或生產計劃。銷售團隊試圖通過幫助客戶找到新的或經過改進的業(yè)務能力，從而給客戶帶來價值，而這些業(yè)務能力是客戶在該項目的解決方案中想要得到的或必需的，例如獲得實時的庫存信息。在這個階段，客戶不把重點放在信息技術（IT）解決方案上。而銷售團隊必須預估銷售團隊的解決方

41、案是如何滿足客戶所需的能力的。在 SSM 第 3 階段確立階段期間，銷售團隊要完成以下活動：建立客戶的初始規(guī)劃與所期望的解決問題的業(yè)務能力之間的聯(lián)系預測銷售團隊解決方案在多大程度上比其它任何方案能更好地滿足客戶的需求通過向客戶建議他們可能沒有考慮到的一些能力來影響客戶的購買選擇人們通常會考慮那些他們相信會取得成功的能力。銷售團隊通過擴展客戶對可選擇的期待業(yè)務能力的認識來增加客戶價值。在第 3 階段確立階段活動期間，銷售團隊完成以下目標：重新確認對客戶業(yè)務需求的理解以及客戶需求的狀態(tài)。幫助客戶了解項目中可能實現的新的結果，從而為客戶增值。取得客戶繼續(xù)合作的信任。提升客戶對銷售團隊的解決方案或業(yè)務

42、伙伴關系的獨特性的認識?？蛻魧︿N售團隊與其它供應商之間的差異看法，這正是銷售團隊的獨特價值，它必須轉化為對客戶的戰(zhàn)略及競爭力的商業(yè)價值。例如，銷售團隊可以更快地實現整個項目，從而使今年的庫存成本降低。如果客戶不能認識到銷售團隊所提供的解決方案是與眾不同的，而且可以提供比競爭對手更好的解決方案，那么客戶就看不到銷售團隊與其它競爭對手的區(qū)別，從而銷售團隊可能會失去優(yōu)勢而落敗。贏得客戶的業(yè)務意味著銷售團隊必須與關鍵決策負責人（key decision leader）接觸，關鍵決策負責人以正式的、各方達成共識的或假設的責任權限來領導決策的過程。第 3 階段確立階段的結果之一是取得與關鍵決策負責人的接觸

43、。通常，這是通過說服客戶組織內部的其他人（贊助者，sponsor）而達到的，因為銷售團隊使其相信銷售團隊理解客戶的需求并能提供最佳的解決方案。在第 3 階段確立階段期間，銷售團隊主要關注以下活動：確認得到客戶的贊同并確定商機受益人更新商機計劃使客戶確信銷售團隊可以比競爭對手更有效地滿足客戶的需求建立客戶的業(yè)務規(guī)劃與解決方案所需業(yè)務能力之間的聯(lián)系在第 3 階段確立階段中，關系負責人（relationship owners）和商機發(fā)現者（opportunity identifiers）負責下列驗證任務：闡明業(yè)務需求并細化需求。建立客戶的業(yè)務規(guī)劃與期望的業(yè)務能力之間的聯(lián)系。確認客戶聯(lián)系人的提議以及業(yè)

44、務受益人。了解決策過程及其所涉及的人員。如果合適，接觸關鍵決策負責人。使客戶認識到銷售團隊的獨特價值和富有競爭力的影響，否則選擇放棄。在 SSM 第 3 階段確立階段中，可驗證的結果是銷售團隊了解到客戶陳述的業(yè)務需求、業(yè)務能力，并同意支持銷售團隊拜訪關鍵決策負責人。在 SSM 第 3 階段確立階段期間，銷售團隊要完成以下行動：確認客戶聯(lián)系人的贊同程度就拜訪關鍵決策負責人進行協(xié)商確認客戶聯(lián)系人的贊同程度通過快速確定客戶采購決策群，SSM 可以縮短銷售周期和定位銷售團隊，從而贏得更多的訂單?？焖俚卮_定采購決策群使銷售團隊能將寶貴的會面時間花在最具影響力的人士身上。在 SSM 第 3 階段確立階段期

45、間，銷售團隊開始確定每個聯(lián)系人在商機中的角色。可以通過詢問以下問題來完成這一步：這個聯(lián)系人是商機的受益人嗎？這個聯(lián)系人是客戶采購決策群中的一員嗎？這個聯(lián)系人對所選擇的解決方案有很大的影響力嗎？如果這個聯(lián)系人不是關鍵決策負責人，那么他愿意幫助銷售團隊去約見關鍵決策負責人嗎？確定聯(lián)系人的角色不是象提“您是這個項目的決策制訂者嗎”這樣的問題那么簡單。出于很多原因，即使客戶聯(lián)系人其實不是真正的決策者，他可能也會聲稱自己是一個重要角色。也許會有多個人影響購買決策，但對于每個商機，往往只有一個關鍵決策負責人。在大多數情形下，銷售團隊需要贊助者的幫助以接觸到關鍵決策負責人。通過詢問這個聯(lián)系人是否愿意幫助銷售

46、團隊去接觸決策制訂者來確認他是否為贊助者。如果聯(lián)系人同意，那么銷售團隊認為此人是贊助者。就拜訪關鍵決策負責人進行協(xié)商銷售人員常常錯誤地將時間和資源花在那些可能會傾聽的客戶聯(lián)系人身上，而沒有將重點放在決策制訂者身上。雖然與每個客戶聯(lián)系人保持商務關系十分重要，但 SSM 指導銷售團隊盡快地確定并接觸關鍵決策負責人，因為競爭對手也試圖要達到相同目的。使聯(lián)系人成為贊助者也許可以簡單的通過詢問“您愿意幫助銷售團隊安排與市場營銷副總裁的會面嗎？”來實現，而在多數情形下，銷售團隊則要通過向潛在的贊助者證明自己的能力，來推動拜訪事宜。銷售團隊可以通過交流來驗證自己對客戶所期望業(yè)務能力的理解，進而證實自己的能力

47、。這一交流可以是信件、電子郵件、傳真或會議紀要，內容包括：對業(yè)務問題或業(yè)務規(guī)劃的描述產生問題或困難的原因客戶想要和必需的業(yè)務能力就與銷售團隊一起尋求解決方案達成一致就幫助銷售團隊去接觸關鍵決策負責人達成一致用IBM的成功案例來引導客戶對銷售團隊的好感通過在交流中包括這些內容，銷售團隊可以向潛在的贊助者證明銷售團隊理解客戶的業(yè)務問題，可以提供有價值的資源來幫助客戶達到其業(yè)務目標，并與客戶保持一致。這些文檔非常有效，往往將聯(lián)系人轉變?yōu)橘澲?，贊助者通常會使銷售團隊有機會與關鍵決策負責人接觸。雖然銷售團隊已經確定了關鍵決策負責人，并且同他進行了有效的交流，但銷售團隊仍需更多地了解客戶的組織。更新商機

48、計劃的評估部分在確定這個商機屬實之后，評估這個商機的第二個必須要回答的主要問題是：銷售團隊能夠提供最佳的解決方案嗎？在評估這個問題的五個標準中，銷售團隊獨特的價值是最重要的概念。與采取行動的迫切原因（CRA）類似，銷售團隊獨特的價值是商機的核心標志，與之相關的關鍵問題是商機是否鍵全。如果銷售人員不能使自己的解決方案脫穎而出從而使客戶看到銷售團隊的獨特價值，或者如果銷售團隊無法向客戶闡明自己解決方案的獨特性，那么銷售團隊可能會喪失這個商機。如果客戶不能看到這個解決方案有其獨特價值，那么銷售團隊就不能使自己與競爭對手區(qū)別開來。銷售人員的工作是，通過回答以下問題，使客戶認識到銷售團隊的獨特價值：銷售

49、團隊與競爭對手之間有什么能力上的差別？客戶的看法是什么？銷售團隊的看法是什么？對于客戶而言，什么是值得的？要贏得商機，銷售團隊需要提供多大程度上與眾不同？這些問題中的每一個都對發(fā)展銷售團隊的獨特價值至關重要。通過找到答案，銷售團隊可以確定如何精心制訂和定位解決方案，從而比競爭對手提供更大的價值。更新商機計劃在記錄商機和指導銷售團隊工作中，商機計劃擔負著重要的角色，必須不斷地進行更新。例如，在第 3 階段確立階段，銷售團隊可以記錄銷售團隊的獨特價值以及在商機的決策過程中主要的參與者。銷售團隊中的成員可以使用商機計劃來保持對商機的統(tǒng)一看法，并用它來制訂銷售戰(zhàn)略和策略?；谏虣C計劃，銷售團隊可以掌控

50、關鍵銷售行動是否成功執(zhí)行。在確定贊助者并接觸到客戶組織內的關鍵決策負責人之后，銷售團隊現在必須做出比競爭對手更高效地滿足客戶的業(yè)務需求的響應。創(chuàng)建銷售團隊的獨特價值在使客戶確信銷售團隊了解了客戶的需求之后，銷售團隊必須使客戶相信IBM能比競爭對手更高效地滿足客戶的需求。如果銷售團隊可能無法比競爭對手更有效地滿足客戶的需求，或者客戶沒有認識到這一點，則銷售團隊就沒有這個驗證的（validated）商機。這樣，銷售團隊則無法與對手競爭。盡早發(fā)現這一情況是有益的：銷售團隊可以做工作來改變客戶的認識，或者放棄這個商機。在第 3 階段確立階段中，客戶細化自己的業(yè)務需求，銷售團隊必須說服客戶與銷售團隊一起

51、行動。第 3 階段確立階段中的拜訪活動影響到客戶對IBM的認識，即與競爭對手相比，銷售團隊能滿足甚至超過客戶的需求。CRA 是客戶認識到自己采取行動的原因，而銷售團隊的獨特價值是客戶認可的與眾不同之處：即銷售團隊如何以獨特的方式來幫助客戶從項目中獲取商業(yè)影響力或所需的價值。獨特價值不僅包括解決方案，而且還包括客戶和銷售團隊伙伴關系的價值。銷售團隊需要傾聽客戶的問題，了解客戶是如何看待自己與競爭對手。如果銷售團隊將自己與眾不同之處看作是提供整體解決方案，但客戶并不這樣認為，那么客戶說的算數。就客戶而言，只有那些轉成商業(yè)價值的與眾不同之處才是真正與眾不同之處，例如：速度、不用中斷的變化、專長或安全

52、性。明確客戶對銷售團隊獨特價值的認識從客戶期望的業(yè)務能力開始。“解決方案框架”（Solution Framework）銷售輔助工具記錄了最終解決方案所需的實質性業(yè)務能力。通過組合，銷售團隊看到自己的方法與競爭對手的方法的比較結果，銷售團隊確定一些區(qū)別競爭對手的且能滿足客戶需求的方法。在確認了這些區(qū)別之處之后，銷售團隊將其轉變成商業(yè)價值術語，支持該項目原先支持的業(yè)務規(guī)劃。例如，如果業(yè)務規(guī)劃要通過優(yōu)化供應鏈來降低庫存成本，那么銷售團隊的獨特價值必須影響到庫存成本。將業(yè)務規(guī)劃與業(yè)務能力銜接起來SSM 第 3 階段確立階段幫助銷售團隊通過以下活動銷售整體解決方案：建立客戶的業(yè)務規(guī)劃與解決方案所需的期望

53、的業(yè)務能力之間的聯(lián)系創(chuàng)建并影響業(yè)務能力將客戶的業(yè)務規(guī)劃與業(yè)務能力銜接起來在明確了客戶的業(yè)務需求以及所期望的能力之后，銷售團隊開始在內部進行交流以建立針對該項目的方法。對客戶期望的業(yè)務能力、需求和問題的完整周密的列表決定了銷售團隊所制訂方案的優(yōu)勢。在這一階段，銷售團隊仍然從總體的業(yè)務角度討論業(yè)務能力，而不討論具體的技術細節(jié)。創(chuàng)建并影響業(yè)務能力銷售團隊常常發(fā)現商機是在客戶正式確定了業(yè)務能力之后，或者在受到競爭對手的影響之后。在這些情況下，客戶可能會尋找最低報價。銷售團隊可能會投標，并希望拿到這份業(yè)務訂單。而更有效的處理方式是使用 SSM Unique Value Call Planner 來尋求與

54、眾不同之處，這將使解決方案比競爭對手的解決方案更完整，而且更符合客戶的短期和長期目標。從而使銷售團隊在競爭中更易于成功，最終贏得商機。確立階段可驗證的結果在銷售團隊獲得了客戶陳述的業(yè)務需求、業(yè)務能力，并就支持銷售團隊接觸關鍵決策負責人達成一致之后，則認為成功地完成了 SSM 第 3 階段確立階段。下列活動有助于實現這個結果：確認得到客戶的贊同并確定商機受益人更新商機計劃使客戶確信銷售團隊可以比競爭對手更有效地滿足客戶的需求建立客戶的業(yè)務規(guī)劃與解決方案所需業(yè)務能力之間的聯(lián)系通過以下要素驗證這一結果：經過確認的客戶的業(yè)務規(guī)劃和需求已建立或影響到客戶期望的業(yè)務能力銷售團隊同意實現客戶的期望（滿意條件

55、，conditions of satisfaction）記錄在案的由銷售團隊發(fā)起的與客戶的交流以及客戶的響應，它們可以驗證銷售團隊對客戶所需業(yè)務能力的理解客戶對銷售團隊獨特價值的承認 HYPERLINK /hengheng123456789/archive/2006/08/29/66368.html Signature Selling Method （五）第 4 階段確認階段描述 SSM 如何幫助銷售團隊闡明其能力和價值，并對此商機加以確認。在 SSM 的第 4 階段確認階段中，客戶要評估各備選解決方案。這個銷售周期稱之為“確認”。SSM 第 4 階段確認階段的目標是贏得關鍵決策負責人（key

56、 decision leader）對銷售團隊最初的解決方案的支持。在銷售中，此時，客戶和銷售團隊第一次從對業(yè)務問題的關注轉向解決方案。在第1 到第 3 階段，銷售團隊致力于理解客戶的業(yè)務環(huán)境、流程、問題和規(guī)劃。特別是在第 2 階段發(fā)現階段，銷售團隊確定可能對客戶和銷售團隊都有價值的線索（Lead）。在第 3 階段確立階段，銷售團隊提出了客戶所期望的各種業(yè)務能力，這些業(yè)務能力將使客戶相關業(yè)務變得強大且富有競爭力。在第 4 階段確認階段的客戶采購流程中，客戶準備評估各候選解決方案。在 SSM 第 4 階段確認階段，銷售團隊必須采取下列行動，以使客戶將銷售團隊考慮為首選合作對象：銷售團隊必須和采購決

57、策群（buying decision unit）合作，特別是和關鍵決策負責人（key decision leader）合作，因為他是決策的真正制訂者。過去由于找錯人，因此盡管在銷售方面作了大量有效工作，但還是損失了許多銷售機會。在第 3 階段確立階段，銷售團隊找到關鍵決策負責人，并獲得訪問該負責人或其負責團隊的機會。第 4 階段確認階段的銷售活動主要集中在解決客戶對于銷售團隊方案的問題及采用銷售團隊方案可能引起的風險。這些問題可能會影響客戶的購買決策，或者會使客戶推遲購買。除了提供滿足客戶所有需求的初步解決方案以外，銷售團隊還必須將解決方案設計成客戶所要求的框架：即針對業(yè)務問題的解決方案，由此

58、獲得商業(yè)價值。銷售團隊將解決方案框架用于以下用途：記載客戶采購偏好和所希望的業(yè)務能力制定初步解決方案以用于評估制定所提出的完整解決方案以讓客戶作決策銷售團隊長期關注以上幾方面所體現的商業(yè)價值，從而會使客戶更愿意與銷售團隊合作，并采用銷售團隊的解決方案。這個商業(yè)價值是源于該項目對業(yè)務規(guī)劃的支持；例如，降低的庫存成本。銷售團隊必須使客戶相信他們的解決方案所帶來的風險最小，而且該風險是可管理的。購買信息技術（IT）解決方案無異于買車或買任何其它大宗商品：無論紙上描述的還是展示廳里演示的解決方案多么吸引人，人們對于它是否會按照設計正常運行總是存在一些疑問。買方意識到風險后就會對所要購買商品帶來的價值大

59、打折扣。銷售團隊使用“決策支持計劃”（Decision Support Plan）這個銷售輔助工具歸檔行動計劃，同時用該工具來消除關鍵決策負責人所意識到的風險因素。當關鍵決策負責人同意與銷售團隊一起進行下一步行動，即不是停留在初始解決方案階段，銷售團隊就成功地完成了 SSM 第 4 階段確認階段。第 4 階段確認階段包括以下各項活動：核實客戶的購買和評估標準更新“商機計劃“（Opportunity Plan）的評估部分優(yōu)化并驗證“價值陳訴”（Value Proposition）銷售輔助工具使客戶理解初始解決方案并開發(fā)該解決方案在第 4 階段確認階段中，商機負責人（opportunity own

60、ers）負責下列確認商機的任務：核實并影響客戶的購買和評估標準。與關鍵決策負責人以及受益人（benefit owner）一起制定并闡明銷售團隊的提案（草案）和銷售團隊的獨特價值，以及一起討論該項目財務方面的各種可能性。通過使用“決策支持計劃”（Decision Support Plan）銷售工具，評估關鍵決策負責人所關注的問題以及客戶的期望（滿意條件）。評估該項目對銷售團隊可能造成的風險，如果風險太大，就取消該項目。確定所需的“售前解決方案可行性評審”（Solution Assurance Review）的級別。SSM 第 4 階段確認階段的可驗證的結果（verifiable outcome）