1、六西格瑪治理的新思維和新實踐上海質(zhì)量治理科學(xué)研究院 王金德摘要：本文結(jié)合六西格瑪實踐體驗，從“6”到“六西格瑪”的演變表述了六西格瑪體現(xiàn)了質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性核心特征；從“MAIC”到“DMAIC”論述了六西格瑪改變了治理的運(yùn)作方式；從“DMAIC”到“DMADV”闡述了六西格瑪實現(xiàn)了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理的最新實踐，并描述了六西格瑪治理在我國企業(yè)中的進(jìn)展旅程和前景展望。New Thought and Practice of Six SigmaAbstract: On the basis of practical experiences, this paper summarizes the developme

2、nt of Six Sigma Management, and its history and prospects in Chinese enterprises. From 6 to Six Sigma , change of the term expressed that the core feature of Six Sigma is economic. From MAIC to DMAIC, Six Sigma has changed the operation of management. Then, from DMAIC to DMADV, Six Sigma has been pr

3、oved to be the best way for economic quality management.六西格瑪（Six Sigma）治理已逐漸被寬敞企業(yè)界認(rèn)同為是依靠質(zhì)量取得效益的有效途徑，從美國到歐洲、到亞洲欣起了一股六西格瑪熱潮，并逐漸把六西格瑪?shù)囊朁c從制造業(yè)拓展到服務(wù)業(yè)，成為組織在戰(zhàn)略改進(jìn)、業(yè)務(wù)變革和解決問題的最佳實踐。自1987年摩托多拉開始實施六西格瑪改進(jìn)活動至今，伴隨著六西格瑪治理實踐取得豐碩成果，六西格瑪治理的理論也不斷完善，形成適應(yīng)質(zhì)量在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展中的戰(zhàn)略地位的治理新思維，實現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理的經(jīng)營新實踐。從“6”到“六西格瑪” 六西格瑪體現(xiàn)了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性的核心特征六西格瑪

4、治理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，“在1992年實現(xiàn)6 SIGMA”的目標(biāo)，盡管摩托羅拉直到1997年也沒有達(dá)到6 SIGMA質(zhì)量水平，然而十年間推行取得的效果引起眾多世界級企業(yè)的關(guān)注。由于通用電氣（GE）的積極推行，并連續(xù)五年取得市場價值第一的卓越業(yè)績，使六西格瑪治理的理論逐漸完善。通用電氣（GE）等世界頂級企業(yè)的成功推行六西格瑪治理的典范經(jīng)驗，向人們展示一個通向卓越質(zhì)量務(wù)實之路，使“依靠質(zhì)量取得效益”成為現(xiàn)實。（SIGMA），一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的標(biāo)準(zhǔn)差含義，被給予更新的內(nèi)容。依照摩托羅拉的定義六西格瑪質(zhì)量意味著差錯率為百萬分之3.4（即3.4 ppm）。從統(tǒng)計

5、意義上講，一個過程具有6（SIGMA）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差。現(xiàn)在過程波動減小，每100萬次機(jī)會僅有3.4次落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，的數(shù)值越小，的個數(shù)也越多，質(zhì)量就越好。六西格瑪質(zhì)量的含義六西格瑪質(zhì)量的理解有兩方面的含義：首先，質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求；其次，幸免缺陷，達(dá)到6SIGMA水平。質(zhì)量特性滿足顧客的需求，必須正確定義質(zhì)量，用量化的語言來描述產(chǎn)品（硬件、軟件、流程性材料和服務(wù)）質(zhì)量特性（包括固有特性和給予特性），充分考慮利益和成本兩個方面。在正確定義顧客中意和忠誠的質(zhì)量（特性）的基礎(chǔ)上，使產(chǎn)品形成過程中幸免任何缺陷和風(fēng)險，其缺陷水準(zhǔn)為百

6、萬機(jī)會缺陷（差錯）率只有3.4 （3.4ppm）。因此：六西格瑪是強(qiáng)調(diào)界定、測量和改進(jìn)過程，幸免缺陷的產(chǎn)生的治理理念六西格瑪是以缺陷（差錯）率來衡量產(chǎn)品形成過程水平的統(tǒng)計概念六西格瑪質(zhì)量=顧客中意和忠誠的質(zhì)量特性+六西格瑪水平的缺陷水準(zhǔn)六西格瑪質(zhì)量顧客中意和忠誠的質(zhì)量特性幸免缺陷，達(dá)6 SIGMA水平 圖1 六西格瑪質(zhì)量六西格瑪治理的核心特征自20世紀(jì)30年代貝爾試驗室的休哈特（Shewhart）提出SPC（統(tǒng)計過程操縱）質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量治理理論和方法在二戰(zhàn)后關(guān)心日本恢復(fù)了經(jīng)濟(jì)，并在20世紀(jì)80年代“質(zhì)量危機(jī)”時，日本的質(zhì)量治理實踐和經(jīng)驗關(guān)心美國工業(yè)從日本那兒贏回了部分市場份額。盡管有

7、許多成功的案例，但有一點值得注意，確實是在質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。專門少有公司報告其對利潤方面有明顯阻礙，質(zhì)量成了一個游離在企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)之外的“孤島”。ISO9000質(zhì)量治理體系認(rèn)證從來可不能去審核財務(wù)部門確實是一個例子。美國Quality Progress （質(zhì)量進(jìn)展）雜志2001年公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的阻礙并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進(jìn)對質(zhì)量的理

8、解，需要一個更明確的定義。那個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、職員、所有者和整個公司制造價值和經(jīng)濟(jì)利益。六西格瑪正是如此一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本下降，上升的顧客中意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進(jìn)顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。ISO國際標(biāo)準(zhǔn)化組織1998年公布的ISO/TR10014 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理指南提出質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理的原則是：高顧客中意和低資源成本，相應(yīng)的途徑：一是提高顧客中意度和忠誠度，二是降低缺陷和劣質(zhì)成本。六西格瑪正是從顧客中意和降低缺陷的兩個方面來定義質(zhì)量的，也是通過提高顧客中意度和忠誠度，以及降

9、低缺陷和劣質(zhì)成本的實踐來實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)。因此，六西格瑪治理的核心特征是：6 SIGMA治理的核心特征：經(jīng)濟(jì)性顧客與組織的雙贏經(jīng)營風(fēng)險的降低六西格瑪治理的核心特征是經(jīng)濟(jì)性：既顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低圖2 六西格瑪治理的核心特征從“MAIC”到“DMAIC” 六西格瑪改變了治理的運(yùn)作方式摩托羅拉（Motorola）提出的六西格瑪治理要緊是六西格瑪改進(jìn)，可劃分為MAIC（Measure 測量、 Analyze分析、Improve改進(jìn)、 Control操縱）四個時期。MAIC有時稱為“少個G的魔法”（魔法：MAGIC），“G”是代表“猜想”（guess-work）, MAIC四個時期是六西

10、格瑪解決問題的方法的關(guān)鍵，實際上它本身確實是解決問題的途徑。到了2000年后，在MAIC的基礎(chǔ)上進(jìn)展為DMAIC（Define界定）五個時期，使六西格瑪成為有效的治理模式解決問題的模型。DMAIC如只是一組字母或步驟可不能使它優(yōu)于其他技術(shù)，使它更好為這五個步驟所做的工作。DMAIC最大的差不或優(yōu)勢能夠簡化為以下七個方面：測量問題 在DMAIC中，不能僅僅假定你明白問題的所在，必須用事實來證明（證實）它。關(guān)注顧客 外部顧客總是重要的， 即使僅僅想降低某一個過程的成本。 從SIPOC( Supplier供方,Input輸入,Process過程,Output輸出,Customer顧客 )的C（顧客）

11、開始，通過過程分析來關(guān)注顧客查證問題根源 在過去，假如一致同意某一個緣故，就可作為足夠的證據(jù)的。而在現(xiàn)在（一個六西格瑪世界），必須用事實和數(shù)據(jù)來證明這些緣故。打破舊的適應(yīng) DMAIC項目的解決問題的方案將不僅僅是一個在固有的舊過程中的較小的改變，真正的改變和成果需要創(chuàng)新的新方案。治理風(fēng)險 測試并完善解決方案找出其中存在的不足這是六西格瑪原則的一個重要部分。測量結(jié)果 正如我們差不多提到過的，對任何方案跟蹤差不多上要證實它真正的效果，更多的依靠于事實?？沙掷m(xù)的改變 不管DMAIC團(tuán)隊找到的解決方案有多好，假如得不到培養(yǎng)和支持，也會專門快消逝。使改變持續(xù)下去是那個解決問題的方法中最后的一個關(guān)鍵。DM

12、AIC過程具有一定的重復(fù)性，這意味著從界定時期到操縱時期不是直線進(jìn)行的，而是有反復(fù)性的，要不斷對以往的假定和匆忙而過的部分進(jìn)行修正和補(bǔ)充。在某種意義上，六西格瑪保持不變的是：處理持續(xù)變化的柔性的需要，汲取和解釋信息的能力，保持關(guān)注項目內(nèi)外眾多利益相關(guān)方的輸入的需要。假如能夠?qū)崿F(xiàn)這些方面，在解決問題和改進(jìn)業(yè)務(wù)績效上將是潛力無限的。美國SIX SIGMA FORUN （六西格瑪壇論）雜志2003年3月發(fā)表文章論述了六西格瑪成功的五個步驟，第一個步驟確實是“六西格瑪項目特許任務(wù)書”（The project charter）。這是界定時期的最關(guān)鍵的工作，是為整個六西格瑪項目打基礎(chǔ)也是六西格瑪改進(jìn)團(tuán)隊面

13、臨的最大挑戰(zhàn)。團(tuán)隊必須抓住一系列問題：我們針對什么開展工作？什么緣故要針對它？顧客是誰？顧客的需求是什么？目前的情況如何？改進(jìn)后有什么好處？等等。這類問題以及差不多的經(jīng)營思想，會產(chǎn)生關(guān)于經(jīng)營問題的新的、制造性的方法，這在過去經(jīng)常被忽略。一旦回答了這些問題至少在一個草案中DMAIC特許任務(wù)書就能夠制訂。特許任務(wù)書會因組織不同而有差異，但通常都包括：一個業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況：什么緣故選擇那個特定的機(jī)會？問題/機(jī)會和目標(biāo)陳述：什么是將要改進(jìn)的問題或病痛？將追求什么樣的結(jié)果？限制/假定：項目或預(yù)期的資源將會有哪些限制？范圍：涉及到多少過程和/或范圍（S、I、P、O和C）？參與者和任務(wù)：誰是團(tuán)隊成員、倡導(dǎo)者和其

14、他相關(guān)方？初步打算：每個時期（D、M、A、I和C）什么時候完成？制訂如此的項目“藍(lán)圖”特許任務(wù)書，其的目的是定義并聚焦項目的焦點，闡明追求的結(jié)果，確定項目對經(jīng)營的價值，為項目團(tuán)隊明確任務(wù)和資源，并關(guān)心團(tuán)隊溝通它們的目標(biāo)和打算。項目特許任務(wù)書是第一個，通常也是最重要的，須經(jīng)倡導(dǎo)者同意才能接著向下進(jìn)行的環(huán)節(jié)。從“MAIC”到“DMAIC” 解決問題的途徑更加清晰、理性和務(wù)實，改變了傳統(tǒng)治理的的運(yùn)作的方式。從“DMAIC”到“DMADV” 六西格瑪實現(xiàn)了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理的最新實踐 通常，DMAIC項目的重點差不多上去除少數(shù)引起過程或產(chǎn)品缺陷、高額成本的要緊緣故。然而這些改進(jìn)性項目并不能滿足企業(yè)變革的所

15、有要求。有些過程就像老破車一樣：你能把那個或那個惱人的問題修好，讓它重新上路，然而可能由此花費更多的費用。最后會意識到，最好依舊換輛新車，既好用又合理。關(guān)于企業(yè)進(jìn)行改進(jìn)來講，并不是換輛新車，而是建立或“設(shè)計”一個新的過程。從“DMAIC”到“DMADV”，六西格瑪設(shè)計DFSS（Design Process Six Sigma）實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)性治理的思想。六西格瑪設(shè)計DFSS 有兩種要緊方式：DMADV（Define界定、Measure 測量、Analyze分析、Design設(shè)計和Verify驗證）和IDDOV（Identify/ Define識不/界定、Develop 展開、Optimize 優(yōu)化

16、、Verify驗證）。依照質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理的原則和方法，實施質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理一是提高顧客中意度，二是降低經(jīng)營資源成本。 提高顧客中意度有兩個途徑：開發(fā)新產(chǎn)品和改進(jìn)原產(chǎn)品；降低經(jīng)營資源成本也有兩個途徑：減少符合性成本和非符合性成本。DMAIC的側(cè)重在改進(jìn)原產(chǎn)品和減少非符合性成本，而DMADV和IDDOV的重點在開發(fā)新產(chǎn)品和減少符合性成本（表1）。 表1 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理提高顧客中意度降低經(jīng)營資源成本六西格瑪改進(jìn)DMAIC改進(jìn)原產(chǎn)品減少非符合性成本六西格瑪設(shè)計DMADV / IDDOV開發(fā)新產(chǎn)品減少符合性成本六西格瑪設(shè)計DFSS 的兩種要緊方式DMADV和IDDOV中，差不多途徑類似，都分

17、成五個時期，具體內(nèi)容有明顯不同。確實是DMADV盡管從DMAIC派生而出，然而也能講明問題（見表2）。表2六西格瑪改進(jìn)和設(shè)計六西格瑪改進(jìn)六西格瑪設(shè)計界定發(fā)覺問題定義要求確定目標(biāo)界定界定特定的或大體的問題定義目標(biāo)/改變愿景闡明范圍和顧客要求測量證實問題/過程修改問題/目標(biāo)測量關(guān)鍵/輸出（Y）/過程/輸入（X）測量測量要求是否達(dá)到收集過程效率的數(shù)據(jù)分析得出關(guān)于緣故的假設(shè)界定“關(guān)鍵的少數(shù)”全然緣故證實假設(shè)分析界定“最好的運(yùn)作方法”評估過程設(shè)計增值/不增值瓶頸/斷開其它途徑修改要求改進(jìn)提出去除全然緣故的建議測試解決方法把解決方法標(biāo)準(zhǔn)化測量結(jié)果設(shè)計設(shè)計新過程質(zhì)疑挑戰(zhàn)應(yīng)用制造力工作流原則實施新過程，結(jié)構(gòu)和

18、系統(tǒng)操縱建立標(biāo)準(zhǔn)的測量手段，以維持績效若有必要，修正問題驗證建立測量和審查手段，以維持績效若有必要，糾正問題對DMAIC改進(jìn)來講，一開始進(jìn)行設(shè)計或重新設(shè)計的需要可能不是專門明顯。開始時，項目可能只是預(yù)備在3到6個月之內(nèi)找到引起問題的全然緣故。然而以下問題的出現(xiàn)，能夠促使重新考慮那個項目即必須“變革”：發(fā)覺當(dāng)前的過程績效同顧客的需求相差甚遠(yuǎn)，以至于僅僅通過“修理”差不多不能解決問題。使過程惡化的緣故（關(guān)鍵的X）數(shù)目太多了，最好是用一個新的過程取代老過程。設(shè)計操縱是否變革驗證 改進(jìn)分析測量界定在這些情況下，最好確實是重新開始，設(shè)計一個新的過程（見圖3）。圖3六西格瑪設(shè)計當(dāng)真正開始重新設(shè)計過程之前，

19、黑帶，項目倡導(dǎo)者或者其他治理人員首先要注意以下幾個問題：是否情愿花較長的時刻，來完成重新設(shè)計？重新設(shè)計一個過程同改進(jìn)一個現(xiàn)有過程相比，需要更多的時刻才能取得成果。通常，團(tuán)隊會在著手重新設(shè)計之前，進(jìn)行幾次DMAIC改進(jìn)，甚至是做出一些“快速”改進(jìn)。如此做，能夠吸引或保持顧客，同時通過提高過程效率縮短重新設(shè)計的時刻，降低重新設(shè)計的成本。有必需的人力和物力資源嗎？過程設(shè)計可能需要專門多投入進(jìn)行顧客調(diào)查，獲得具有技術(shù)和新觀念的人員。這些都在預(yù)算中嗎？高層治理人員對重新設(shè)計關(guān)注嗎？重新設(shè)計過程工作量專門大，同時需要做出許多關(guān)于職員、他們的工作，有時甚至是關(guān)于他們的去向問題的決策。黑帶和相應(yīng)層面的治理人員

20、有足夠的決心和投入的態(tài)度來應(yīng)付這些情況。團(tuán)隊和治理層情愿承擔(dān)設(shè)計/重新設(shè)計的風(fēng)險嗎？大多數(shù)創(chuàng)新活動可能會失敗的。黑帶和項目倡導(dǎo)者必需情愿同時具備治理具有高失敗可能性項目的能力。六西格瑪設(shè)計使用的有效工具能關(guān)心治理風(fēng)險，同時增加成功的可能性。六西格瑪正是從六西格瑪改進(jìn)和六西格瑪設(shè)計的方式來實現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理的，從而通過提高顧客中意度和忠誠度，以及降低缺陷和劣質(zhì)成本的實踐來實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)。體現(xiàn)了六西格瑪治理的顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低的核心特征。提高質(zhì)量水平的有效途徑 六西格瑪治理在我國企業(yè)中的進(jìn)展旅程和前景展望伴隨著通用電氣（GE）、摩托羅拉（Motorola）等公司的業(yè)務(wù)在中國的不斷

21、進(jìn)展，六西格瑪治理也在中國受到廣泛的重視。從目前我國企業(yè)推行六西格瑪?shù)那闆r來看，大體上有如此幾種類型：一是通用電氣（GE）、摩托羅拉（Motorola）等跨國公司的中國公司，直接從總部移植過來開展六西格瑪活動：二是國內(nèi)合資、獨資的公司，在顧問公司的指導(dǎo)下開展六西格瑪治理；三是公司招聘或培訓(xùn)六西格瑪治理專業(yè)人員，自行組織六西格瑪治理活動；四是盡管沒有明確在開展六西格瑪治理，然而在經(jīng)營治理中依照六西格瑪治理的理念、方法開展質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性治理活動。由于我國開展六西格瑪治理的企業(yè)一般都有一定的治理基礎(chǔ)，如差不多取得ISO9000質(zhì)量治理體系認(rèn)證，或者有著國外的合作背景等等。伴隨著我國加入WTO和經(jīng)濟(jì)全球化

22、的進(jìn)展，六西格瑪治理會進(jìn)一步受到寬敞企業(yè)的關(guān)注。如何確保六西格瑪治理的有效進(jìn)行，結(jié)合我們五年來的實踐，我們認(rèn)為把六西格瑪治理看成是關(guān)心企業(yè)走向一個新的更美好的以后之路，這條道路有三個“途徑”。開展六西格瑪治理三個差不多的途徑：途徑一：業(yè)務(wù)變革途徑二：戰(zhàn)略改進(jìn)途徑三：解決問題每個途徑都會有不同的方法或路線，可能會帶到不同的目的地。組織所選的路線會決定六西格瑪治理對組織和職員帶來阻礙的廣度和深度。企業(yè)所要選擇的方法或者是六西格瑪治理開展的深度，取決于哪種方法最適合企業(yè)。每種途徑和方法都有它的好處和風(fēng)險。假如企業(yè)采取的是“業(yè)務(wù)變革”方法，那么有望在幾個月之內(nèi)看到迅速的變化和一些重大改進(jìn)。另一方面，可

23、能會出現(xiàn)專門明顯混亂的場面，對操縱時刻和人員差不多上個專門大的挑戰(zhàn)?！皯?zhàn)略改進(jìn)”能夠關(guān)心企業(yè)把重點放在高度優(yōu)先的問題上，同時限制了治理變革和使整個企業(yè)同意變革所帶來的挑戰(zhàn)。然而，這種方法可能會讓一些人覺得被冷落在改進(jìn)過程之外，治理人員也專門難把企業(yè)中正在做六西格瑪治理的部門與不做六西格瑪治理的部門統(tǒng)一起來。“解決問題”相對力度最小，能使企業(yè)對六西格瑪治理如何起作用有個感性認(rèn)識。然而，這種方法也是有不小風(fēng)險的，不能解決企業(yè)的潛在問題，不能對如何獲得成功有個全局性的認(rèn)識。最重要的是，不管企業(yè)采取哪種途徑和方法，都要把它做好。附：六個西格瑪黑帶培訓(xùn)(4周)時期詳細(xì)內(nèi)容時刻定義時期六個西格瑪總覽定義(

24、Define)A: 確定客戶質(zhì)量關(guān)鍵點B: 項目任務(wù)書C: 定義流程圖統(tǒng)計概述變革治理工具2天測量時期測量(Measure)第1步: 選擇項目質(zhì)量關(guān)鍵點特征QFDFMEA第2步: 定義質(zhì)量規(guī)范第3步: 驗證測量系統(tǒng)連續(xù)型數(shù)據(jù)的GR&R離散型數(shù)據(jù)的GR&R變革治理工具4天分析時期分析(Analyze)第4步: 計算現(xiàn)在的流程能力正態(tài)數(shù)據(jù)的流程能力分析非正態(tài)數(shù)據(jù)的流程能力分析數(shù)據(jù)樣本第5步: 確定改進(jìn)目標(biāo)比較第6步: 查找阻礙質(zhì)量的因素 魚骨圖和頭腦風(fēng)暴假設(shè)檢驗回歸分析GLM變革治理工具ProcessModel流程分析,模擬和改進(jìn)7天改進(jìn)時期改進(jìn)(Improve)第7步: 篩選阻礙質(zhì)量的關(guān)鍵因素(2天)篩選實驗全因子和部分實驗第8步: 建立質(zhì)量和因素之間的關(guān)系(1天)響應(yīng)曲面實驗第9步: 建立可操作空間(1天)Monte Carlo模擬Crystal Ball 模擬4天操縱時期操縱(Control)第10步: 驗證X的測量系統(tǒng)第11步: 計算改進(jìn)后的流程能力第12步: 使改進(jìn)得以持續(xù)SPC操縱圖預(yù)防錯誤風(fēng)險治理新一代的六個西格瑪方法基于偏差的考慮SPAN和穩(wěn)定生產(chǎn)非正