1、渠道變革：環(huán)境與對策趙曉飛在同質(zhì)化的時代，企業(yè)差異化只有兩個途徑：品牌和渠道。正所謂“品牌為王”、“渠道為王”。中國企業(yè)的競爭很大程度上是圍繞著銷售渠道展開的。在這個戰(zhàn)線上，成就了不少中國知名企業(yè)，比如聯(lián)想、TCL、美的等等。從這個意義上說，得渠道者得天下！我國目前正處于新一輪的營銷渠道變革階段，這一變革對廠家、經(jīng)銷商、銷售終端都產(chǎn)生了巨大的影響。過去賴以成功的競爭環(huán)境正在發(fā)生變化。廠家、經(jīng)銷商和零售企業(yè)都需要認(rèn)清這一輪渠道變革的趨勢與方向，認(rèn)識自身的價值和不足，才能在新一輪的渠道變革中找到自己的位置和生存空間。 營銷渠道環(huán)境新圖景 商業(yè)資本的崛起表現(xiàn)為中間貿(mào)易企業(yè)的壯大，主要表現(xiàn)在大型 HY

2、PERLINK xxiaskx/n?k=%C1%E3%CA%DB%D2%B5 o 零售業(yè) 零售業(yè)的發(fā)展上。商業(yè)資本的積累與壯大，直接影響著整體的銷售渠道的變革與發(fā)展，任何無視這一現(xiàn)實(shí)情況的廠商和經(jīng)銷商，都可能在變革中被淘汰。 民營資本的快速發(fā)展中間商企業(yè)由傳統(tǒng)的國營百貨的體制逐漸向多元化的股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變，其中，民營資本的壯大最為明顯。由于民營資本的逐利本性和其競爭的靈活性，帶動了整體商業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化。零售業(yè)出現(xiàn)諸多上市公司，如國美、蘇寧等通過上市進(jìn)一步擴(kuò)大其資本實(shí)力。 超級終端時代的來臨大型連鎖銷售終端如雨后春筍般地在全國快速擴(kuò)張，特別是在大中城市的擴(kuò)張，使得傳統(tǒng)的批發(fā)商和零售商在萎縮。

3、 連鎖渠道的擴(kuò)張跨地域甚至全國性的連鎖商業(yè)企業(yè)憑借全國的網(wǎng)絡(luò)和資本實(shí)力，對廠商分割的渠道模式提出挑戰(zhàn)，并以其強(qiáng)大的談判力逼壓廠商。 電子商務(wù)的崛起因特網(wǎng)的快速發(fā)展與普及，帶來了信息的快速透明化，給建立在信息不對稱基礎(chǔ)上而謀求高利潤的傳統(tǒng)中間商帶來了致命的打擊。一旦對信息的壟斷被打破，必然導(dǎo)致利潤的下滑。因此，整體中間商出現(xiàn)微利的特征。在懷念昔日的輝煌中，眾多中間商將被淘汰出局。 粗放管理時代的終結(jié)在規(guī)模擴(kuò)張與利潤率壓縮的雙重壓力下，商業(yè)企業(yè)結(jié)束了粗放管理的時代。精細(xì)化的管理，以及價值鏈中的合理定位將成為其未來成敗的關(guān)鍵。以上特點(diǎn)基本上決定了營銷渠道的發(fā)展趨勢，那就是規(guī)模化、微利化和專業(yè)化。任何

4、違背這個方向的，逆勢而為的廠商策略，都將被變革的現(xiàn)實(shí)給擊敗。 渠道發(fā)展策略既然渠道的發(fā)展趨勢是規(guī)?；?、微利化和專業(yè)化，那么營銷渠道管理究竟應(yīng)該走向什么方向呢？明白企業(yè)定位，明白企業(yè)在整個市場價值鏈中的地位與作用。遵守企業(yè)在價值鏈中的定位，謀取與定位相符的利潤，在價值鏈中創(chuàng)建自己的優(yōu)勢，通過價值鏈的定位，通過廠商 HTMLCONTROL Forms.HTML:Hidden.1 HYPERLINK xxiaskx/n?k=%B9%A9%D3%A6%C1%B4 o 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈的管理，通過內(nèi)部的效率的提升來提升顧客價值。那些試圖超越自己應(yīng)得的利潤范圍而擠占上下游的利益的做法，只能說明領(lǐng)導(dǎo)者商業(yè)智慧

5、的缺乏。因此，從營銷管理的角度而言，僅僅把眼光盯在如何能在短期吸住大量的消費(fèi)者，而不從廠商價值鏈的一體化來建立為消費(fèi)者的價值服務(wù)鏈的話，那么是看不到營銷的未來的。 建立“大渠道”管理系統(tǒng)我國目前的營銷組織設(shè)計(jì)是銷售部和市場部分離。這樣就會造成執(zhí)行不到位和信息不對稱。為了彌補(bǔ)這方面的不足，有必要以一種戰(zhàn)略的眼光建立“大渠道”管理系統(tǒng)。所謂“大渠道”管理系統(tǒng)是指：設(shè)立一個獨(dú)立的渠道管理部，與傳統(tǒng)的銷售部、市場部并駕齊驅(qū)。在渠道管理部內(nèi)部，按照渠道類型與區(qū)域布局設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)與人員編制。設(shè)置的原則是：按照公司產(chǎn)品銷售額的渠道分布比例設(shè)立渠道管理小組，對于重點(diǎn)渠道，再按區(qū)域分布進(jìn)行劃分。這里重點(diǎn)渠道的

6、衡量標(biāo)準(zhǔn)有兩個：渠道銷售占銷售總額的比重、公司未來渠道發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。渠道管理部實(shí)際上是推進(jìn)銷售部日常運(yùn)作專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的回款追蹤落實(shí)仍然由銷售部負(fù)責(zé)，銷售人員以及經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員日常如何執(zhí)行渠道標(biāo)準(zhǔn)，則由渠道管理部負(fù)責(zé)，尤其是執(zhí)行層面的培訓(xùn)、現(xiàn)場示范、現(xiàn)場檢查、考核及獎懲權(quán)等。廠家在導(dǎo)入市場時就預(yù)先將渠道投入納入統(tǒng)一規(guī)劃，不僅解決了經(jīng)銷商銷售的最大顧慮，融洽了廠商關(guān)系，而且可以將渠道資源據(jù)為己有，等于將銷售管理的半徑延長到經(jīng)銷商的運(yùn)作系統(tǒng)，也就獲得了對經(jīng)銷商的強(qiáng)勢管控力量?！按笄馈惫芾硐到y(tǒng)的自下而上原則決定了其對渠道從定義到最終結(jié)果的完整過程進(jìn)行全程追蹤與監(jiān)控，確保了管理的系統(tǒng)性；

7、并且從戰(zhàn)略的高度解決了價格競爭對于品牌傷害的營銷難題。 采用扁平化渠道模式渠道扁平化，簡單地說就是減少中間環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品經(jīng)過盡可能短的渠道與消費(fèi)者見面。通過扁平化，廠家可以降低渠道的運(yùn)營成本，從而有可能為終端零售商提供更低的價格，使本廠家的產(chǎn)品更具競爭力。對商家而言，通過集中采購、包銷、買斷等手段壓低進(jìn)貨成本。價格降低，商家自然會吸引更多的消費(fèi)者光顧，銷量自然也就會上來。雖然每件產(chǎn)品的利潤并不多，但是整體的利潤量卻多了，存貨和資金的周轉(zhuǎn)速度也快了起來。簡單地說，就是“薄利多銷”。反之，商家的銷量大了，廠家自然就會對商家更重視，而商家則可能拿到更有競爭力的產(chǎn)品價格。扁平化渠道模式具有減少利潤損耗；

8、增加產(chǎn)品信息透明度，避免因流通環(huán)節(jié)過多造成信息流失；將物流、服務(wù)、庫存等成本轉(zhuǎn)由渠道體系分擔(dān)三大優(yōu)勢。分銷渠道扁平化、縮短供應(yīng)鏈、降低流通成本、實(shí)現(xiàn)利潤最大化已成為企業(yè)的共同追求。可以說，這種模式下更有可能形成廠家、商家和消費(fèi)者三方共贏的局面。 建立渠道服務(wù)化體系要明白，渠道最終是通過售賣產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者需求，因此，營銷渠道的設(shè)計(jì)和管理，與其他營銷活動一樣，要從最終消費(fèi)者出發(fā)，了解其需求特性，以便能更好地提供服務(wù)，滿足需求，使渠道不僅僅成為一個商品流通的通道，更要成為一個服務(wù)提供窗口。正如渠道專家巴克林認(rèn)為，渠道系統(tǒng)的存在的主要目的，就是要降低最終消費(fèi)者找尋產(chǎn)品、等待產(chǎn)品的時間，節(jié)約產(chǎn)品存儲成

9、本以及其他成本耗費(fèi)。比如國美推出的80公里免費(fèi)送貨、800免費(fèi)咨詢電話、建立顧客檔案、實(shí)施電話回訪、廠商聯(lián)保、免費(fèi)上門設(shè)計(jì)、4小時安裝到位、投訴有獎、不滿意就退換、異地購物等一系列服務(wù)舉措，就突出了渠道的服務(wù)職能。渠道服務(wù)化成為當(dāng)前渠道經(jīng)營的趨勢。 打造“無縫營銷渠道”所謂“無縫營銷渠道”是指為了提高營銷渠道的服務(wù)質(zhì)量，為消費(fèi)者創(chuàng)造更有價值的服務(wù)，營銷渠道中的各成員組織打破原有的組織邊界，在多層面的基礎(chǔ)上相互協(xié)作，就如同在一個企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中工作的營銷方法。這里既包括制造型企業(yè)與其經(jīng)銷商之間可能建立的合作關(guān)系，也包括批發(fā)商與零售商之間的聯(lián)盟(斯特恩，營銷渠道)。實(shí)際上，這是廠商共同的需要，一方面，

10、生產(chǎn)廠家通過商家可以迅速有效地鋪貨，達(dá)到占領(lǐng)市場并保持競爭地位的目的。另一方面，商家通過這種聯(lián)盟，可以進(jìn)一步強(qiáng)化其在流通、價格和服務(wù)方面的優(yōu)勢，從而進(jìn)一步鞏固在同行業(yè)中的競爭地位。這樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以整合資源、降低成本、減少浪費(fèi)、提高效率，使廠商資本利用率、回報(bào)率都得到極大提高。國際市場的發(fā)展也說明了這種一體化的發(fā)展趨勢。當(dāng)今多數(shù)西方企業(yè)都擁有30個以上的聯(lián)盟，其中 HTMLCONTROL Forms.HTML:Hidden.1 HYPERLINK xxiaskx/n?k=%CA%C0%BD%E7500%C7%BF o 世界500強(qiáng) 世界500強(qiáng)企業(yè)更是達(dá)到了平均每家約60個主要聯(lián)盟的程度。從長

11、遠(yuǎn)看，處在同一產(chǎn)業(yè)鏈條中的廠家和商家是相互制約的，是在共同創(chuàng)造價值的關(guān)系。因此，“無縫營銷渠道”將是企業(yè)不可回避的重要問題。而問題關(guān)鍵在于如何在這種進(jìn)程中找到合適的方式，協(xié)調(diào)好廠商之間的利益分配。渠道成員之間的協(xié)作是明智選擇，創(chuàng)造價值已不再是某個公司的特權(quán)，而是整個價值鏈上所有企業(yè)的職責(zé)。 建立高效統(tǒng)一的渠道聯(lián)絡(luò)中心在現(xiàn)有廠商的扁平化建設(shè)中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實(shí)現(xiàn)了快捷、高效地向用戶提供產(chǎn)品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務(wù)，如本地化的維護(hù)、升級、構(gòu)建方案等。建立統(tǒng)一、高效的渠道聯(lián)絡(luò)中心，將日常渠道管理工作通過

12、設(shè)在公司總部的渠道聯(lián)絡(luò)中心來集中進(jìn)行，將廠商各大區(qū)分公司(辦事處)有限的資源更多地投入到本地化增值服務(wù)中去，這不失為一條好的解決途徑。渠道聯(lián)絡(luò)中心作為廠商進(jìn)行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在通過實(shí)時接受渠道商反饋信息和主動聯(lián)絡(luò)的雙向溝通方式，以標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和支持手段，高效率地實(shí)現(xiàn)渠道管理工作內(nèi)容。 實(shí)施渠道差異化戰(zhàn)略邁克爾?波特提出了三大基礎(chǔ)戰(zhàn)略低成本、差異化和聚集，其中的差異化是指有別于其他產(chǎn)品，樹立自身獨(dú)特優(yōu)勢，從而保持價格上和市場銷售業(yè)績上的領(lǐng)先地位。通常我們講的“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”即體現(xiàn)了差異化的核心理念?？梢哉f差異化戰(zhàn)略是沖出“價格戰(zhàn)”重圍的必經(jīng)之路。茅臺酒從來不搞“跳樓價揮淚大甩賣

13、”，就是因?yàn)樗焚|(zhì)、品牌等方面的卓越已經(jīng)深入人心。渠道差異化，首先要解決的是量體裁衣，讓渠道以最佳的效率保持與目標(biāo)市場的接觸，不同的目標(biāo)市場對應(yīng)著不同的渠道手段。中國目前的市場在渠道適應(yīng)性上有著很大的差異，中心城市、二三級城市、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村分別有著自己的特點(diǎn)，所以在渠道建設(shè)中，不同的運(yùn)營商要量體裁衣，有針對性地選擇渠道。在目標(biāo)市場定位之后，也要有一個基本的渠道定位，使渠道能夠與目標(biāo)消費(fèi)人群的生活習(xí)慣、消費(fèi)行為特征合拍。 DATE M.d.yyyy 9.17.2022 DATE HH:mm DATE M.d.yyyy 9.17.2022 DATE HH:mm 01:47 DATE HH:mm:ss 01:47:59 TIME yy.M.d 22.9.d T