1、精選文檔精選文檔PAGEPAGE3精選文檔PAGE公司為何要做戰(zhàn)略規(guī)劃因?yàn)楣舅鶖M訂的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)波及到公司多方面的發(fā)展，進(jìn)而公司在擬訂自己的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)時(shí)，需要對(duì)多方面的影響要素進(jìn)行深入的剖析，進(jìn)而聯(lián)合公司的實(shí)質(zhì)狀況來擬訂出可實(shí)行性強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。公司戰(zhàn)略規(guī)劃擬訂需要對(duì)以下幾方面進(jìn)行有關(guān)的剖析：一、市場(chǎng)與用戶剖析一個(gè)公司假如不認(rèn)識(shí)其市場(chǎng)和用戶，是很難生計(jì)下去的，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步就是深入仔細(xì)地進(jìn)行市場(chǎng)和用戶剖析。后邊幾步均以市場(chǎng)和用戶剖析的結(jié)論作為前提，因此，這是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，是重中之重。二、競(jìng)爭(zhēng)敵手剖析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)敵手剖析的目的是認(rèn)識(shí)在本公司參加的目標(biāo)市場(chǎng)上誰(shuí)是現(xiàn)有的、直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰(shuí)

2、是未來有可能加入的潛伏競(jìng)爭(zhēng)敵手，對(duì)本公司產(chǎn)品或服務(wù)可能組成威迫的代替品是什么。競(jìng)爭(zhēng)剖析往常有5個(gè)層次：第一個(gè)層次是能列出本公司目標(biāo)市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)敵手，至少理解誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)敵手，別忘了，并不是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司就是競(jìng)爭(zhēng)敵手;第二個(gè)層次是能描述競(jìng)爭(zhēng)敵手的狀況，剖析競(jìng)爭(zhēng)敵手的基本狀況，如競(jìng)爭(zhēng)敵手的4P組合;第三個(gè)層次是能掌握競(jìng)爭(zhēng)敵手的大方向，知道競(jìng)爭(zhēng)敵手想往哪里走;第四個(gè)層次是能“翻譯”出競(jìng)爭(zhēng)敵手的整體戰(zhàn)略，能“替”競(jìng)爭(zhēng)敵手寫一份戰(zhàn)略規(guī)劃書;第五個(gè)層次是能指引競(jìng)爭(zhēng)敵手的行為和戰(zhàn)略，知道競(jìng)爭(zhēng)敵手為何會(huì)往某個(gè)方向發(fā)展。三、理想的完好產(chǎn)品描繪這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來商討目標(biāo)客戶最

3、希望獲得什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。自然，這里的產(chǎn)品指的是完好產(chǎn)品而不單是核心產(chǎn)品，這樣我們就能真正地理解究竟用戶需要什么，哪個(gè)重要，哪個(gè)不太重要，完好產(chǎn)品的各個(gè)方面各占多少比重。這就為此后做詳細(xì)的產(chǎn)品定義指了然大方向。四、公司的長(zhǎng)久目標(biāo)與發(fā)展方向一旦公司明確了市場(chǎng)和用戶需求，也認(rèn)識(shí)了競(jìng)爭(zhēng)狀況，進(jìn)行了理想的完好產(chǎn)品描繪，就很簡(jiǎn)單明確本公司的市場(chǎng)定位。也就是說，公司存在的價(jià)值是什么，公司的長(zhǎng)久目標(biāo)和發(fā)展方向是什么。我們說過，簡(jiǎn)單才能適用，平常才能易懂，才能進(jìn)入人們的長(zhǎng)久記憶，才能讓每一個(gè)職工都理解本公司存在的目的和價(jià)值是什么。自然，用特別簡(jiǎn)短的語(yǔ)言將其概括起來并不是易事，常常要花幾日的時(shí)間，波及好多人為

4、確立發(fā)展趨向?qū)緲I(yè)績(jī)的影響，公司一定認(rèn)真剖析全世界發(fā)展趨向帶來的效應(yīng);在不曾料想的新商業(yè)模式或其余混淆模式快速出現(xiàn)并改變競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)，更要進(jìn)行這類剖析。公司一定在最詳細(xì)的層面上(如行業(yè)、子行業(yè)、地理地區(qū)等)和最基本的形態(tài)上(創(chuàng)立時(shí)機(jī)微風(fēng)險(xiǎn)、并在各個(gè)層面上推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的詳細(xì)趨向和子趨向)對(duì)不停變化的競(jìng)爭(zhēng)要素進(jìn)行剖析，這特別重要。只有這樣，公司才能深入認(rèn)識(shí)這些競(jìng)爭(zhēng)要素對(duì)公司未來增加和盈余能力的影響方式。研究公司自然增加與業(yè)務(wù)組合之間的關(guān)系親密程度。業(yè)務(wù)組合的最廣義分類，如“可選花費(fèi)”等，根本沒法用來解說公司間存在的增加率差別。將業(yè)務(wù)組合再進(jìn)一步細(xì)分為140個(gè)子類(如：飲料和包裝食品等)后，就可以解說公

5、司間自然增加率差別的大概35%。近似結(jié)果也合用于公司間盈余能力的差別。假如公司運(yùn)氣不好，既有的業(yè)務(wù)組合不切合有益的發(fā)展趨向，那么它該怎么做?實(shí)質(zhì)上，這類狀況俯拾皆是。公司的強(qiáng)烈增加與高額收益往來往自于業(yè)務(wù)組合因?yàn)椴①?gòu)而發(fā)生的強(qiáng)烈改革、新業(yè)務(wù)的創(chuàng)立或完全的估算再分派。事實(shí)上，在那些營(yíng)收增加速度高于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、股東回報(bào)率高于全世界股指的公司中，有三分之二都進(jìn)行過業(yè)務(wù)組合的重要改革。而對(duì)比之下，在那些營(yíng)收增加速度低于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的公司中，幾乎有三分之二沒有進(jìn)行過業(yè)務(wù)組合的重要改革。由此看來，很多實(shí)現(xiàn)了盈余增加的公司不單熟習(xí)市場(chǎng)的發(fā)展趨向，并且能夠在微觀層面上，依據(jù)發(fā)展趨向的作用規(guī)律采納相應(yīng)行動(dòng)。極

6、罕有高層管理者會(huì)否定：優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助公司找到增加機(jī)會(huì)，并且?guī)椭驹u(píng)估業(yè)務(wù)組合中哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該增添，哪些應(yīng)該刪減?？墒?，與大型公司的管理者進(jìn)行溝通時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，大部分人都有些后悔地認(rèn)可，固然公司會(huì)對(duì)正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程進(jìn)行優(yōu)化，并經(jīng)過擬訂估算、推進(jìn)漸進(jìn)式增加和依據(jù)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行管理等來保持和發(fā)展核心業(yè)務(wù)，但在其余戰(zhàn)略目標(biāo)的辦理上卻特別任意。固然這類戰(zhàn)略規(guī)劃流程往常能有效地推進(jìn)核心業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)，但效率其實(shí)不很高。經(jīng)常是經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)九個(gè)月的規(guī)劃周期，做了大批工作，最后只可是是取出一份估算而已，該估算不過基本上反應(yīng)了各業(yè)務(wù)單元的規(guī)模大小，并且將漸進(jìn)式增加的預(yù)期值擺在首位。公司能夠縮短和簡(jiǎn)化這類正式的規(guī)劃流程，讓高層管理者集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)。公司應(yīng)該將協(xié)助流程從年度規(guī)劃及目前業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)中剝走開來，經(jīng)過就地取材的協(xié)助流程來達(dá)到這些目標(biāo)。為設(shè)計(jì)協(xié)助流程，公司應(yīng)依據(jù)其業(yè)務(wù)組合的組成狀況及其所處行業(yè)的特別性質(zhì)，來確立哪些戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司自己的目的來講最為重要。作為一項(xiàng)重要目標(biāo)，公司應(yīng)該按期擬訂和審察公司戰(zhàn)略;研究顯示，公司就重要并購(gòu)和剝離事件作出決議時(shí)，常常采納暫時(shí)方式或時(shí)機(jī)主義方式，這是一定要戰(zhàn)勝的偏向。第一，公司最好研究一下同行們做了些什么。公司特意為戰(zhàn)略性項(xiàng)目建立一個(gè)新的職能部門，追求核心業(yè)務(wù)之外的