1、考核為什么帶不來 1考核為什么帶不來高績效考核是什么？不是什么？關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失，考核效能無法發(fā)揮過程管理和績效改進決定考核的成敗缺乏戰(zhàn)略性思考及科學的目標體系構(gòu)建缺乏系統(tǒng)思考，閉環(huán)設計缺乏專業(yè)化技術(shù)支持提問/答疑2考核是什么？不是什么？3考核為什么這么難？因為考核是一個系統(tǒng)考核是改變一種習慣或建立一種新的習慣考核是科學與藝術(shù)的結(jié)合考核離不開優(yōu)秀的文化及明確的戰(zhàn)略4難在哪里？現(xiàn)狀如何？考核成為管理者的負擔；考核被稱為“雞肋”考核工作總得不到上級領導的認可考核激發(fā)了更多的矛盾考核被稱為“勞民傷財”考核工作流于形式 難！難！難！5難在哪里？大家認為：6案例一山東某制造公司，2001年開始導入績效考評，

2、對車間主要考評產(chǎn)量、質(zhì)量、成本指標，對銷售部門主要考評銷量和回款指標，對所有行政職能部門用一張考評量表進行工作任務、工作態(tài)度、工作能力考評，每月一次,考核結(jié)果被扣分的部門大多數(shù)是一線部門，定性考核的部門往往是不罰不獎，考與不考沒有太大影響，運行不到半年，人力資源部受到各個部門的抱怨，大家認為考評不公平、不能反映員工的真實績效和努力程度，基本流于形式。大家紛紛建議取消考評?？己酥贫扔泻伪锥耍咳绻闶窃摴救肆Y源部經(jīng)理，你如何分析處理？ 7案例二浙江某高科技企業(yè)，2004年人力資源部組織設計并推行績效考評，每月初員工制定工作計劃，月底員工寫總結(jié)，主管對總結(jié)進行打分。員工得分全部在8085分之間，

3、考評一年，公司管理效率沒有得到改進，反而下降，因為管理者為打分而打分花費許多時間在分數(shù)的平衡上，考核內(nèi)容由員工個人制定，管理者既是考核者也是被考核者，大家都不希望被扣分而被扣罰，部門之間扯皮的事越考越多，總經(jīng)理對人力資源部的工作非常不滿意，要求人力資源部在2005年對績效考評進行全面改進。如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你如何改進？8績效考核體系應包括計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四大環(huán)節(jié)。過程管理和績效改進更為重要。關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失，考核效能無法發(fā)揮目標制定績效改進過程管理考核打分9關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失，考核效能無法發(fā)揮 很多企業(yè)反映考核成了走形式，達不到預期效果。造成考核走形式的原因很多。關(guān)鍵原

4、因是對考核存在模糊甚至是錯誤的理解?？冃Э己酥煌Ａ粼谟媱澲贫ê涂己舜蚍稚?，而忽略了過程管理和績效改進。 10過程管理、績效改進影響績效的產(chǎn)出重視結(jié)果而忽視過程只考核打分沒績效改進主管錯誤的角色定位 11重視結(jié)果而忽視過程案例：甲完成了目標，乙沒有完成，該獎勵誰? 從結(jié)果上看，該獎勵甲。 過程分析：甲處于高速成長地區(qū)，不費吹灰之力就 完成了目標，事實上，競爭對手增長要比他快的多。而乙的市場趨于飽和，競爭高度激烈，乙通過對市場精耕，加強對經(jīng)銷商服務，以及卓有成效的促銷，避免了銷售額的持續(xù)下滑，而競爭對手銷售卻是大幅下降。結(jié)論：從以上分析，應該受到獎勵的是？12重視結(jié)果而忽視過程導致的后果：重視結(jié)果

5、而忽視過程，就容易導致只看表面現(xiàn)象，導致錯誤的獎勵行為，而錯誤的獎勵會傳遞給員工錯誤的信號，形成錯誤的觀念、造成員工急功近利的行為，使企業(yè)長期的收益造成損失。13只考核打分，沒績效改進 1 不能對績效結(jié)果客觀科學的分析 績效考核時，員工沒完成任務，是什么原因？是內(nèi)因還是外因，是組織因素還是個人因素，是知識不足、技能欠佳還是態(tài)度有問題。這些都需要認真分析。 原因：管理者自身的意識及能力 ； 考核管理制度流程進一步優(yōu)化14內(nèi)因外因外部環(huán)境企業(yè)環(huán)境（比如天災人禍，經(jīng)濟不景氣等）不可控制，但可預防內(nèi)部流程不順暢計劃、目標不合理能力知識態(tài)度（激勵不足、不公平等），通過設計激勵手段改善，附之培訓改善流程、

6、協(xié)調(diào)溝通進行調(diào)查，修訂目標和計劃不足，培訓提高，包括培訓學習、在職輔導、增加鍛煉機會等 員工 績效 不高任務完不成的原因分析15面談改進：通過面談，找到員工績效好與差的真正原因。根據(jù)面談找出的原因，給予恰當?shù)母倪M提升方法。面談好處：這樣員工的技能就能很快提升，增強了員工的工作信心和熱情，促使今后的績效更進一步提高，企業(yè)績效呈現(xiàn)良性循環(huán)。 只考核打分，沒績效改進 2 被忽視的績效面談的功效16 另一方面，如果缺乏輔導和改進，會導致問題一而再，再而三的出現(xiàn)，簡單的錯誤重復犯。員工的績效和技能在原地打轉(zhuǎn)，導致員工信心下降，造成越考核越糟糕的情況。只考核打分，沒績效改進 3手段與目的顛倒，使考核流于形

7、式17主管錯誤的角色定位 許多企業(yè)的管理者對下屬的工作只是簡單的下達命令和事后檢查，不認為輔導部屬、幫助部屬成長是自己應盡的職責?，F(xiàn)象：1、許多企業(yè)的管理者每天忙忙碌碌做自己的 事情。角色轉(zhuǎn)變與認知 2、主管自身業(yè)務很強，但下屬業(yè)績一團糟 對下級工作的輔導 3、下屬工作時常出現(xiàn)問題，主管只能天天 忙于救火時間管理及計劃管理18 另外，有些主管雖然認清自身角色，但缺乏相關(guān)的管理知識和輔導技巧，心有余而力不足，無法分析部屬績效問題，無法幫助部屬走出困境。 主管作為企業(yè)內(nèi)承上啟下的橋梁，主管稱職與否，是否認清自身角色，直接決定考核的成敗。主管錯誤的角色定位19缺乏戰(zhàn)略性思考及目標體系的構(gòu)建戰(zhàn)略目標在

8、績效管理中的迷失缺乏戰(zhàn)略性思考，考核的指標難以聚焦案例分析:戰(zhàn)略失敗的原因戰(zhàn)略未成功的原因.doc；案例點評20戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標在績效管理中的迷失？ 戰(zhàn)略不清，導致目標不清，考核結(jié)果也不清(例如：沖擊500強；進軍前三甲等）。 戰(zhàn)略目標清晰，戰(zhàn)略執(zhí)行卻出了問題：戰(zhàn)略目標在績效管理中迷失。 員工只是把日常性工作作為目標，目標與戰(zhàn)略形成了兩張皮，員工雖努力工作，但只是把事情做對，而沒有在考慮做對的事情。 例如：財務部有財務安全指標，為完成此指標， 就采取控制賒帳措施，但這與公司的大客戶維護策略相背，造成了大客戶的流失。21戰(zhàn)略：自上而下的戰(zhàn)略性目標體系構(gòu)建目標體系的建立的過程目標體系建立的緯度可控/

9、可影響目標區(qū)別可影響指標的分解有價值的目標甄選22目標體系建立過程：建立公司使命和目標制訂戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)確立標準和目標創(chuàng)建衡量和監(jiān)督系統(tǒng)對照已確立的目標評估實際業(yè)績衡量標準效率質(zhì)量服務創(chuàng)新客戶反應產(chǎn)出控制（會計、MBO ）行為控制（規(guī)則、 文化）采取糾錯行動解決問題或提出新的挑戰(zhàn)23 職位分析缺失 目標的分解的價值性與可衡量性 職位分析是人力資源管理的基礎。如果不了解人員哪些職責能創(chuàng)造價值，哪些指標能給公司帶來效益，就會導致考核缺乏針對性，造成企業(yè)總體失衡。 從職位的核心職責上尋找目標，抓住職位的關(guān)鍵產(chǎn)出才能真正促進企業(yè)的績效，（這種情況在職能部門上體現(xiàn)更強烈）缺乏專業(yè)化技術(shù)支撐24缺乏專業(yè)化技術(shù)

10、支撐如何將核心職責轉(zhuǎn)變成崗位目標/KPI關(guān)鍵成功要素核心崗位職責崗位目標/KPI25 職位分析缺失 目標的分解的價值性與可衡量性可控/可影響指標的分解：降低成本5%； 銷售、生產(chǎn)、財務、人事創(chuàng)新增效10%； 銷售、生產(chǎn)、人事、信息缺乏專業(yè)化技術(shù)支撐26缺乏系統(tǒng)思考，閉環(huán)設計系統(tǒng)思考閉環(huán)設計主管提升 角色定位 績效掛鉤 技能培訓27系統(tǒng)思考 科學的績效體系離不開對戰(zhàn)略目標的理解與支持；目標體系的建立、科學的的職位分析又是績效體系中的重中之重；與之相聯(lián)動的薪酬設計是保障績效體系的持久運行。 如果戰(zhàn)略目標不能與績效管理相結(jié)合，就會導致考核結(jié)果與設計初衷南轅北轍；沒有職位分析，考核就沒有針對性；沒有激

11、勵就沒有人員的參與熱情。 發(fā)展戰(zhàn)略、目標體系、職位分析、薪酬設計須環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同支撐起完整的考核體系。28S企業(yè)戰(zhàn)略P績效管理P薪酬管理O目標體系P職位分析P-O模型 29閉環(huán)設計 閉環(huán)設計就是要有執(zhí)行、檢查、控制、提升等環(huán)節(jié)，從全方位思考來解決問題。 plandocheckact30閉環(huán)設計 目標制定、過程管理、考核打分、績效改進等環(huán)節(jié)一個都不能少。要改變一維思考的觀念和做法。 從績效目標的設定開始，一直到最后的績效改進，主管和人員都要保持持續(xù)不斷的溝通，正確的實施過程比簡單的結(jié)果更重要。 績效考核不僅要考核過去，最重要的是發(fā)展未來。31主管提升 主管在考核上不稱職，績效考核就根本創(chuàng)造不了績效。主管角色定位：過程輔導與績效改進，是主管義不容辭的核心職責。主管要學會角色轉(zhuǎn)變，從監(jiān)督者、管理者向人員的教練、輔導者過渡。意識（績效掛鉤）：人員輔導、績效改進工作作為主管考核的重要目標，人員績效不好，主管就要受到處罰。技能培訓：通過培訓，主管應掌握考核技能，學會如何制定目標、標準，如何進行績效面談