1、實施手記之之一：甲方方乙方 編者按：EERP的項項目實施，對對許多人而而言，一直直是很虛的的東西。聽聽別人談的的很多，但但是究竟一一步一步怎怎樣走，還還是云山霧霧罩。經過過IT經經理世界與漢普咨咨詢公司一一年的策劃劃，并且在在實達電腦腦公司的積積極配合下下，終于可可以推出對對實達電腦腦公司ERRP項目實實施過程進進行跟蹤式式報道的EERP項目目實施手記記。 實施手記將將以連載的的方式刊登登，全部為為第一線的的咨詢顧問問撰寫。希希望我們幾幾家的努力力能夠像11998年年世界杯期期間一家報報紙的廣告告那樣-宛若直播播。 - 擺在面前前的，是一一份裝訂整整齊的文件件。 - 甲方：福福建實達電電腦科技

2、有有限公司 - 乙方：漢漢普管理咨咨詢有限公公司 - 為了實施施福建實達達電腦科技技有限公司司（以下簡簡稱實達達電腦）iiPro計計劃，實達達電腦計劃劃在業(yè)務務流程重組組的基礎礎上，實現(xiàn)現(xiàn)公司內部部資金流與與物流全面面計算機化化管理，進進一步實現(xiàn)現(xiàn)向電子子商務經經營模式的的轉變。為為此，甲方方擬定在22000年年首先完成成以業(yè)務務流程重組組、ERRP系統(tǒng)應應用和電電子商務經營模式式為核心內內容的建設設項目，繼繼之實現(xiàn)客戶關系系管理、電子商商務企業(yè)運運營等管管理內容。鑒于漢普普管理咨詢詢有限公司司在企業(yè)業(yè)務流程程重組、ERP系系統(tǒng)實施應應用和電電子商務應用模式式等方面提提供管理咨咨詢服務的的能力

3、與經經驗，甲乙乙雙方愿意意本著相互互信任、真真誠合作、共同發(fā)展展的原則建建立長期友友好合作關關系，并由由乙方為甲甲方的業(yè)業(yè)務流程重重組、EERP系統(tǒng)統(tǒng)應用和電子商務務經營模模式提供咨咨詢服務，雙雙方達成以以下合作協(xié)協(xié)議 - 20000年2月221日，實實達電腦項項目正式啟啟動，漢普普顧問組進進駐；項目目計劃完成成時間：22000年年12月。 問題：浮出出水面- 實達電腦腦公司成立立于19997年9月月，PC銷銷量一直穩(wěn)穩(wěn)步增長，11999年年在國內市市場推出的的時尚家用用電腦世世紀夢系系列，獲得得了CCWW年度最佳佳產品獎。但是，在在實達電腦腦公司管理理層（組織織機構圖見見下）看來來，面對市市

4、場競爭永永遠是容不不得絲毫懈懈怠的。實實達雖身處處國內PCC時尚潮流流之前列，但但PC的技技術核心掌掌握在國外外廠商如IIntell，Miccrosooft手中中，國內廠廠商基本上上處于組裝裝的層次，行行業(yè)門檻低低，競爭態(tài)態(tài)勢始終是是異常激烈烈的。 - 公司業(yè)務務的發(fā)展是是把雙刃劍劍，隨之而而來的管理理機構日益益復雜、工工作流轉的的環(huán)節(jié)日趨趨增多、對對外的響應應速度以及及對內的溝溝通效率等等等方面的的問題開始始浮出水面面。對此，實實達電腦領領導和管理理層做出了了比較敏銳銳的反應，22000年年度一方面面努力實現(xiàn)現(xiàn)年銷量再再邁一個臺臺階，另一一方面，則則把如何提提高管理水水平、提升升內部營運運能

5、力、通通過煉內內功來抵抵御無序競競爭的沖擊擊、為網絡絡化發(fā)展夯夯實基礎等等問題，明明文寫進了了公司本年年度上上下下下的重點點工作計劃劃。 人員：重中中之重- 人是是任何一個個項目成敗敗的關鍵，對對于期間長長、難度大大的項目則則更是如此此。在實達達電腦，公公司對一件件事情的重重視程度是是通過每個個人的績效效考核指標標來體現(xiàn)的的。實達電電腦的項目目總負責人人蔡福平先先生-實實達電腦副副總經理，同同時任企劃劃部總監(jiān)，分分管財務部部、綜合管管理部、信信息管理部部-本年年度考核結結果的600%就來自自于本項目目的進展與與成果，考核不合合格的結果果就是部門門重組、待待崗處理。于是，如如何搭建合合適的班子子

6、來進行這這個指標的的順利分解解就成了他他首先關心心的問題。而對于咨咨詢公司來來說，則同同樣關注能能否通過建建設性的協(xié)協(xié)同工作，實實現(xiàn)外力力推動與與內力驅驅動的有有機結合，力力圖避免因因組織不善善、推動不不力而造成成的項目損損失。 - 經過協(xié)商商討論，互互相聽取意意見，雙方方共同確定定了如下的的人員組織織結構： - 1、 項項目領導小小組 - 小組組長長：賈紅兵兵（總經理理） - 小組成員員：鄧宗煌煌（常務副副總經理，營營銷事業(yè)部部總監(jiān)）、高龍（副副總經理，銷銷售事業(yè)部部總監(jiān)）、陳文立（副副總經理，生生產制造事事業(yè)部總監(jiān)監(jiān)）、蔡福福平（副總總經理，企企劃部總監(jiān)監(jiān)）、陳建建（研發(fā)事事業(yè)部總監(jiān)監(jiān)）、

7、張后后啟（漢普普咨詢首席席顧問，實實達項目總總監(jiān)） - 項目領導導小組的主主要工作有有： 制定方針策策略，指導導項目推進進小組； 審定項目目目標、范圍圍及評價考考核標準； 批準項目計計劃，監(jiān)控控項目進程程； 解決項目推推進小組不不能解決的的問題； 研究確定企企業(yè)業(yè)務流流程與組織織機構的優(yōu)優(yōu)化與重組組事宜； 審批新系統(tǒng)統(tǒng)的工作準準則與工作作規(guī)程，保保證項目能能夠正常進進行。 - 其中，咨咨詢公司項項目總監(jiān)的的職責有：對項目中中各種意外外、困難情情況提出咨咨詢意見，避避免項目方方向發(fā)生大大的偏差，幫幫助項目得得以順利、高效地運運行。 - 項目領導導小組的例例會制度為為：每階段段舉行一次次例會，聽聽

8、取項目推推進小組的的工作匯報報；項目領領導小組組組長還需經經常關心、參與和指指導項目工工作，及時時處理各種種問題；日日常的協(xié)調調工作由蔡蔡福平負責責；領導小小組應持續(xù)續(xù)關注以下下重點問題題：人的協(xié)協(xié)調、流程程優(yōu)化與信信息化建設設的必要性性與緊迫性性、投入與與效益的關關系。 - 2、 項項目推進小小組 - 小組組長長：蔡福平平 - 小組成員員：王齊勤勤（銷售事事業(yè)部副總總監(jiān)）、蘇蘇初文（生生產制造事事業(yè)部副總總監(jiān)）、林林新（營銷銷事業(yè)部副副總監(jiān)）、陳世丹（銷銷售事業(yè)部部總監(jiān)助理理）、陳沈沈明（研發(fā)發(fā)事業(yè)部總總監(jiān)助理）、楊慶鑾（財財務部經理理）、陳威威（商務部部經理）、戴志堅（采采購部經理理）、傅

9、莉莉萍（綜合合管理部經經理）、林林朝（綜合合管理部副副經理，全全程負責業(yè)業(yè)務流程重重組階段的的具體協(xié)調調工作）、謝豫川（信信息管理部部經理，全全程負責EERP實施施階段的具具體協(xié)調工工作、ERRP實施硬硬件環(huán)境的的建設）、王玉榮（漢漢普咨詢實實達項目組組組長） - 項目推進進小組的主主要工作有有： 制定項目計計劃，保證證計劃的實實現(xiàn)； 指導、組織織和推動各各職能組的的工作； 組織和開展展調查分析析工作，對對流程優(yōu)化化的問題提提出解決方方案和建議議； 組織和開展展企業(yè)各級級人員的管管理培訓、技術培訓訓，擔負起起教員的工工作； 主持制定新新的工作準準則與工作作規(guī)程； 提交各階段段的工作成成果報告，

10、向向領導小組組負責并匯匯報工作。 - 項目推進進小組的例例會制度為為：至少每每半月開一一次例會；為了保證證項目實施施，項目推推進小組組組長與成員員必須事前前有所安排排，保證有有足夠的時時間與精力力投入到項項目工作中中；日常的的協(xié)調工作作由謝豫川川負責。 - 3、 項項目職能小小組 - 各個項目目職能小組組-包括括財務組、銷售組、生產組、采購組和和管理組，由由各個職能能部門的經經理擔任組組長，而組組員則由相相應職能的的關鍵崗位位職員組成成。 - 項目職能能小組的主主要工作有有： 研究本部門門或領域流流程優(yōu)化與與重組的方方法和步驟驟； 明確本部門門或領域業(yè)業(yè)務對軟件件功能與性性能的需求求，提出本本

11、部門或領領域與其它它部門或領領域相關聯(lián)聯(lián)業(yè)務對軟軟件的需求求； 掌握與本部部門或領域域業(yè)務有關關的軟件功功能，準備備并錄入數(shù)數(shù)據(jù)； 培訓本部門門或領域的的相關人員員； 參加制定工工作準則與與工作規(guī)程程； 做好系統(tǒng)切切換，運行行新系統(tǒng)。 - 4、咨詢詢顧問職能能組 - 組長：王王玉榮 - 成員：彭彭政策（BBPR咨詢詢顧問）、吳寶成（EERP實施施顧問）、衛(wèi)曉東（EERP實施施顧問）、董蕊（EERP實施施顧問）、于筱靜（EERP實施施顧問） - 咨詢顧問問職能組的的主要工作作有： 主持項目的的管理與培培訓工作； 負責流程調調查分析與與優(yōu)化重組組工作； 負責ERPP系統(tǒng)的分分步實施工工作； 對項目

12、推進進小組、項項目職能小小組與ITT職能組的的工作進展展給出咨詢詢意見。 5、IT職職能組 - 組長：謝謝豫川。 - 成員：信信息管理部部業(yè)務骨干干。 - IT職能能組的主要要工作有： 配合流程調調查分析、優(yōu)化重組組、ERPP分步實施施的工作； 推動培訓工工作； 負責數(shù)據(jù)準準備，保證證導入數(shù)據(jù)據(jù)的準確、及時和完完整； 逐漸熟悉新新的系統(tǒng)，為為將來的輔輔助維護工工作做準備備。 - 各職能組組應隨時研研究工作，對對項目推進進小組負責責并匯報工工作。 - 值得注意意的是，實實達項目的的一線人員員不是來自自IT部門門。項目啟啟動一段時時間之后，我我們會聽到到一些業(yè)務務部門的經經理這樣問問：咦，怎怎么今

13、天EERP不開開會了？整個項目目在這里被被統(tǒng)稱為了了ERPP，雖不不確切，倒倒也簡單明明了。從一一開始，整整個項目的的人員組織織結構就把把各業(yè)務部部門界定定在了項項目的一線線，IT部部門重在技技術實現(xiàn)與與協(xié)調維護護工作，難難怪他們自自覺或不自自覺地已經經把項目工工作當作了了份內的一一項長期任任務。就我我們咨詢顧顧問的經驗驗來看，這這與其他企企業(yè)當中普普遍存在的的以IT部部門主導的的做法相比比，是有很很大不同的的，要做到到這一點當當然需要在在領導層和和管理干部部的時間投投入方面確確實下一番番功夫。這這種明星星陣容，實實質上是從從一開始就就宣布了本項目只只能成功、不能失敗敗。 - 下一步，我我們知

14、道，應應該是根據(jù)據(jù)工作計劃劃，按部部就班地地投入工作作了。項目管理和和計劃結構構 一、兩組數(shù)數(shù)據(jù) - 關于項目目管理，有有這樣兩組組研究數(shù)據(jù)據(jù)： - 1 資資料來源：Gardden RReseaarch Grouup 19997。 - 研究結論論：在美國國，90% 的高科科技項目未未能在規(guī)定定的時間和和預算內完完成。 - 圖表數(shù)據(jù)據(jù)：（美國國高科技項項目完成情情況統(tǒng)計）。 - 2 資資料來源：KPMGG 19997。 - 研究結論論：項目計計劃的質量量很大程度度上決定了了項目的成成功或者失失敗。 - 圖表數(shù)據(jù)據(jù)：（項目目失敗的主主要原因及及其存在概概率統(tǒng)計。Y軸：項項目失敗的的主要原因因。X軸

15、：原因的存存在概率統(tǒng)統(tǒng)計值） 。 - 對于實達達電腦管理理咨詢項目目來說，項項目計劃自自然也應當當成為“眾眾矢之的”?，F(xiàn)實情情況是：項項目時間跨跨度較長，來來自人員、觀念、軟軟件、硬件件等方面的的影響都客客觀存在，那那么，如何何使項目計計劃兼有指指導性和靈靈活性呢？這個問題題引起了項項目雙方的的關注。 二、 計劃劃結構 - 實達電腦腦項目采取取“三級計計劃、兩級級滾動”的的計劃體系系。三級計計劃，指項項目計劃、階段計劃劃、周工作作計劃。兩兩級滾動，指指階段計劃劃根據(jù)項目目計劃滾動動、周工作作計劃根據(jù)據(jù)階段計劃劃滾動。即即形成了這這樣的計劃劃結構： - 具體來說說， 項目計劃：以合同為為依據(jù)而制

16、制定，應明明確項目各各階段的名名稱、工作作起止時間間、工作內內容、預期期目標等等等。該計劃劃于項目正正式啟動前前經雙方確確認，傳送送至項目推推進小組成成員（由于于實達電腦腦高度應用用了Outtlookk辦公環(huán)境境，所以可可以做到確確認后隨即即傳送與接接收）。在在整個項目目期間，對對該計劃的的變更采取取極謹慎的的態(tài)度。 階段計劃：具體對應應于實達電電腦項目的的三個大的的階段，即即業(yè)務流程程重組、EERP系統(tǒng)統(tǒng)實施、電電子商務方方案應用。應明確各各階段工作作內容、各各階段任務務分解與詳詳細任務描描述、各任任務起止時時間、相關關工作報告告、實達協(xié)協(xié)同人員及及協(xié)同工作作內容（落落實到部門門或崗位）、具

17、體咨詢詢顧問、計計劃工作日日或工作小小時。該計計劃于各階階段工作正正式啟動前前經雙方確確認，傳達達到項目推推進小組、職能小組組。對于各各階段的工工作關鍵路路線上的任任務起止時時間、涉及及多方的協(xié)協(xié)同工作以以及工作報報告，變更更也應謹慎慎。 周工作計劃劃：根據(jù)階階段計劃的的實際執(zhí)行行進度而制制定，于每每周四確認認下一周的的各項任務務、詳細時時間與地點點、任務目目的與預期期效果的進進一步說明明、實達協(xié)協(xié)同人員及及協(xié)同工作作內容（落落實到具體體人）、具具體咨詢顧顧問、計劃劃工作小時時。周五前前，將計劃劃傳送至項項目推進小小組、職能能小組，要要求接收人人每周五保保證接收，以以合理安排排各自在下下周的業(yè)

18、務務工作時間間，避免日日常業(yè)務與與項目工作作的相互沖沖突。 - 這些計劃劃，其實是是給出了整整個項目的的坐標系，XX軸是未來來的時間，YY軸是未來來應完成的的工作成果果。整個項項目期間，每每個相關人人員都應該該關注：按按照計劃，我我“應該”在什么位位置？我“實際”才才走到什么么位置？如如果存在差差異，我可可以使用哪哪些資源來來彌補進度度直至趕上上？培訓課堂現(xiàn)現(xiàn)場 - 根據(jù)“業(yè)業(yè)務流程重重組階段工工作計劃”以及相關關周工作計計劃，第一一項任務開開始執(zhí)行：“業(yè)務流流程重組（BBPR）與與企業(yè)資源源計劃（EERP）理理念培訓”，為期兩兩天，漢普普咨詢張后后啟、王玉玉榮授課。作為周工工作計劃的的附件，

19、事事前公布了了如下的培培訓提要： - 這次培訓訓的對象包包括實達電電腦全體中中層以上干干部以及關關鍵崗位的的業(yè)務骨干干。對于大大多數(shù)出席席者來說，BBPR、EERP都是是新鮮事物物，而且短短時間內還還看不見、摸不著，時時不時響起起的各種手手機鈴聲確確實也讓人人忍不住東東張西望。如何讓這這些拗口的的英文名詞詞“動”起起來？首先先，還得讓讓習慣于只只用“耳朵朵”來聽課課的受眾“動”起來來： - 請上臺來，“看圖說話話”。借助助一些形象象的漫畫來來表達BPPR的原則則與思想，說說錯了漫畫畫里的卡通通動物是“青蛙”還還是“牛蛙蛙”不要緊緊，只要能能說出這一一句這這張漫畫的的意思在于于，“企業(yè)業(yè)的各種流

20、流程，不該該為了改變變而變，而而要為了改改進而變”。 - 課堂游戲。培訓教師師只公布游游戲的題目目，發(fā)給課課堂里每人人一張小紙紙條，每張張紙條上都都寫著一條條信息，看看上去好像像是破解游游戲題目的的關鍵條件件，其實有有些紙條不不過是“垃垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾擾信息”。 怎樣快快速而準確確地利用這這些條件，找找到游戲題題目的答案案呢？可以以采取完全全不同的游游戲組織方方法：或者者，30個個人都不忘忘強調自己己手中的條條件最重要要，結果可可能大家吵吵成一鍋粥粥；或者，選選一名“精精英”來收收攏所有的的條件，全全權代理，其其他人去抽抽根煙提提提神，“事事不關己，高高高掛起”。其實，游游戲的答案案本身是次

21、次要的，培培訓學員采采取什么樣樣的方法來來找到答案案才是關鍵鍵。這里，強強調的是：“根據(jù)一一個目標（找找到游戲題題目的答案案），采取取適宜的組組織方式，合合理分解整整個任務，各各方協(xié)同工工作，最終終取得目標標的實現(xiàn)”。 - 培訓最后后的案例分分析是“AA公司某企企業(yè)管理系系統(tǒng)的失敗敗”。案例例詳細資料料后面附有有兩道分析析題目：（II）為什么么A公司企企業(yè)管理系系統(tǒng)走向失失??？（III）如果果要避免失失敗，可以以采取哪些些措施？ - 項目一開開始就討論論失敗的話話題，好像像有點掃興興，可課堂堂里卻熱鬧鬧開了。討討論規(guī)則公公布如下： 參加者分為為四個小組組，每組選選舉組長、發(fā)言人、評論員、計時員

22、各各一名。 分組討論220分鐘，確確定組名、標識（對對隊歌、隊隊旗不作要要求）。 第一組組長長介紹組名名、標識、組內成員員。 第一組發(fā)言言人談對案案例后面提提出的兩個個問題的觀觀點，時間間6分鐘。第一組計計時員注意意計時。發(fā)發(fā)言人回到到座位，本本組熱烈鼓鼓掌。 第二組評論論員對第一一組發(fā)言人人發(fā)表評論論，時間33分鐘，第第二組計時時員注意計計時。 依次類推，企企業(yè)領導評評述各組表表現(xiàn)，總結結此次培訓訓。 - 案例分析析的白熱化化是在論證證“哪個組組的標識是是最佳標識識”這個問問題上。經經過認真比比較，捧得得桂冠的是是第二組成成員、實達達電腦生產產制造部經經理謝金寶寶生創(chuàng)意的的如圖所示示的標識，

23、 取名：“夢想”。 - 寓意：實實達19999年率先先推出的時時尚家用電電腦“世紀紀夢”系列列獲得CCCW年度最最佳產品獎獎，榮譽面面前再接再再厲，新的的一年再創(chuàng)創(chuàng)新高。 - 在對案例例的分析方方面，第四四組的全面面深入的闡闡述給培訓訓教師留下下了深刻印印象，發(fā)言言人、評論論員等多角角色一人扮扮演的“精精簡”作風風更是博得得滿場的掌掌聲。一問問，原來是是項目領導導組主要成成員、實達達電腦副總總經理、生生產制造事事業(yè)部總監(jiān)監(jiān)陳文立先先生，他有有著幾十年年的工作經經驗，并親親自領導了了實達電腦腦ISO99000質質量認證體體系建設的的順利通過過與深入貫貫徹。的確確，ISOO90000與BPRR的關

24、系，將將是項目馬馬上要面對對和解決的的一個問題題。 （未未完待續(xù)） 每講主題關注的問題題一、 業(yè)務務流程重組組： 一場場新的管理理革命企業(yè)的生存存環(huán)境已經經并正在發(fā)發(fā)生深刻變變化。企業(yè)業(yè)是否已經經悄然落后后于競爭對對手？美國企業(yè)在在IT應用用上所投入入的10,000億億美金并沒沒有達到預預期目標，中中國企業(yè)220年來在在MIS/MRP II上880億元的的花費也被被稱為打了了水漂，企企業(yè)是否也也有過“IIT黑洞”的親身體體驗？ 如何才能擺擺脫“ITT黑洞”的的巨大吞噬噬力？業(yè)務務流程重組組是否也是是一時的管管理時尚？為什么說說“業(yè)務流流程重組與與ERP的的結合”是是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理最完完美的結合

25、合？ 二、 業(yè)務務流程重組組的核心思思想和實施施方法為了保證“改善”而而不是“改改亂”甚至至“改死”， 業(yè)務務流程重組組有哪些核核心思想是是值得企業(yè)業(yè)借鑒的？應該在業(yè)業(yè)務流程重重組中尊重重并活用哪哪些實施原原則？ 如何從理解解、理順現(xiàn)現(xiàn)有流程入入手，進而而系統(tǒng)化改改造原有流流程、全新新設計新流流程，并建建立起不斷斷適應變革革的持續(xù)優(yōu)優(yōu)化機制？ 業(yè)務流程重重組的應用用現(xiàn)狀怎樣樣？如何理理解這些成成?。咳?、ERPP的演變、管理內核核與最新進進展企業(yè)信息管管理系統(tǒng)從從MIS、MRP，到到MRP II、EERP、iiERP，他他們有什么么兩兩不同同？ 進入ERPP系統(tǒng)的各各個功能區(qū)區(qū)，如銷售售管理、生

26、生產管理、成本管理理、財務管管理等等，企企業(yè)希望EERP帶來來哪些方面面的改進？ 四、ERPP系統(tǒng)應用用的需求分分析與軟件件選型“知己知彼彼，百戰(zhàn)不不殆”，企企業(yè)上馬EERP系統(tǒng)統(tǒng)應具備或或加強哪些些條件？ 不同的生產產類型對EERP提出出了哪些不不同要求？實達所在在的PC行行業(yè)有哪些些特點是EERP選型型不容忽視視的？如何何選擇適合合于企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)實與未來來發(fā)展的EERP系統(tǒng)統(tǒng)？ 五、ERPP系統(tǒng)實施施風險防范范、效益評評估及典型型應用案例例分析為什么買了了ERP軟軟件以后，還還需要由專專業(yè)人員進進行逐步實實施？在整整個實施過過程中，有有哪些經驗驗是可以借借鑒的，并并指導企業(yè)業(yè)在實際工工作中少走

27、走彎路、減減少失誤？ 吃一塹，長長一智。結結合我國應應用MRPP II/ERP的的歷史，如如何才能盡盡早識別并并有效防范范各種風險險？ 對ERP系系統(tǒng)的投入入是否產生生了實在的的效益？如如何進行評評估？ 對流程的描描述 - 在人員安安排上，實實達項目推推進小組與與項目職能能小組特意意包括了一一些曾經深深入參加了了ISO質質量體系建建設工作的的人員，比比如項目推推進小組副副組長、銷銷售事業(yè)部部副總監(jiān)王王齊勤就曾曾經是ISSO建設的的重要負責責人之一，他他們對ISSO的要求求、企業(yè)業(yè)業(yè)務流程現(xiàn)現(xiàn)狀有著比比較清楚的的認識，從從而有力保保證了ISSO與BPPR這兩塊塊“拼板”的順利結結合。 - 這次業(yè)

28、務務流程描述述方法的培培訓會，仍仍然是制造造部經理謝謝金寶生早早早地第一一個來簽到到。這位年年輕人認真真踏實的工工作作風給給我們留下下了深刻印印象。他開開玩笑地說說，“其他他人也應該該早點到嘛嘛，學會一一種畫流程程的好方法法，將來好好找工作嘛嘛?！睂嵾_達就是彌漫漫著這樣一一種輕松的的空氣，這這話被領導導聽到也不不妨事，下下屬干好干干壞工作中中見，很少少因為哪句句話“犯上上”就給員員工穿小鞋鞋，所以在在實達中稱稱呼領導“老蔡”、“小蘇”并不稀奇奇。不過，謝謝金寶生的的這句話也也在我們的的預料之中中，“業(yè)務務流程描述述”有時就就被理解為為“畫流程程”，關于于這一點，我我們在會上上就“為什什么要做業(yè)

29、業(yè)務流程描描述”做了了以下的說說明： - 首先，“業(yè)務流程程描述”的的具體描述述方法、符符號體系只只是操作層層面的問題題，是“形形而下”的的，究竟在在“畫流程程”時把一一個業(yè)務活活動表示成成“矩形”還是“平平行四邊形形”其實并并不重要，真真正重要、“形而上上”的，是是從“業(yè)務務流程描述述”這個階階段，開始始從咨詢公公司到企業(yè)業(yè)的第一步步“知識轉轉移”。實實達項目總總歸是有截截止時間的的，而實達達管理的長長期提升卻卻應永遠有有高素質的的人員來開開展下去。通過咨詢詢顧問與企企業(yè)人員的的協(xié)同工作作，除了生生成一份關關于企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀流程的的描述文檔檔之外，更更深遠的影影響在于，培培養(yǎng)出一批批既熟悉企企業(yè)

30、現(xiàn)狀，又又能運用“面向流程程”的觀點點來思考問問題的企業(yè)業(yè)骨干，推推動他們在在“業(yè)務流流程改進”的階段更更主動、更更負責地運運用流程改改進的種種種工具來思思考問題、分析問題題，成為長長期推動企企業(yè)流程運運作水平不不斷提升的的中堅力量量。 - 思想上的的問題解決決了，工作作自然會有有勁頭。我我們把實達達現(xiàn)狀流程程分為計劃劃、銷售、生產、采采購、庫存存、財務、管理七大大類，每大大類采取自自頂向下逐逐層分解的的方法，例例如“生產產總流程”由若干可可以繼續(xù)分分解的“流流程”和不不可繼續(xù)分分解的“活活動”組成成，其中的的“生產任任務下達流流程”又可可以繼續(xù)分分解為“特特殊生產任任務下達子子流程”與與“標

31、準生生產任務下下達子流程程”等等。看來，能能把業(yè)務現(xiàn)現(xiàn)狀清清楚楚楚地映射射到這樣的的一個結構構上，也不不是一件隨隨便想想的的事兒。 - 這不，項項目推進小小組副組長長、生產制制造事業(yè)部部副總監(jiān)蘇蘇初文在對對下屬發(fā)話話了：“生生產和庫存存方面的總總流程我親親自來描述述，我估計計你們也理理不清楚，等等我把子流流程分解好好了，你們們來描述子子流程，做做好了拿到到我這里看看看對不對對，下星期期交。好，散散會！” “業(yè)務流程程描述”階階段大事記記 - 根據(jù)福福建實達電電腦科技有有限公司管管理咨詢項項目工作階階段計劃、周工作作計劃，“業(yè)務流程程描述”階階段的各項項任務在計計劃周期內內完成。左左表列示了了該

32、階段各各項工作的的描述、時時間與地點點、工作意意義與相應應成果。(未完待續(xù)續(xù)) 編號工作描述時間與地點點工作意義與與成果1業(yè)務流程重重組與ERRP實施項項目前期公公司基本情情況介紹會會，項目領領導小組鄧鄧宗煌常務務副總與推推進小組成成員出席。2月23日日上午六樓樓大會議室室項目第一次次見面會，了了解了公司司概況、主主要流程框框架，為詳詳細問卷的的制作打下下基礎。2漢普顧問組組制作“業(yè)業(yè)務流程與與崗位職責責調研問卷卷”。2月2324日結合實際制制作問卷，有有針對性地地收集信息息。3“項目工作作階段計劃劃”的制定定與傳達，謝謝豫川、林林朝參與討討論，蔡福福平審核。2月2324日明確項目的的三級計劃

33、劃（總計劃劃、階段計計劃、周計計劃）滾動動辦法。4BPR與EERP項目目動員會。項目領導導小組、推推進組、職職能組、關關鍵崗位人人員出席會會議。領導導小組鄧宗宗煌常務副副總做動員員報告。2月24日日下午七樓樓多功能廳廳 強調了項目目重要性與與協(xié)同配合合的必要性性，了解了了項目計劃劃、問卷填填寫要求及及表單收集集辦法。5“業(yè)務流程程描述”培培訓與問題題交流會。蔡福平做做動員發(fā)言言。2月24日日下午七樓樓多功能廳廳 職能組了解解了流程描描述的意義義與方法，對對BPR與與ISO99000“互為條件件”的關系系進行了探探討。6收集并整理理“業(yè)務流流程與崗位位職責調查查問卷”、工作表單單。2月29日日以

34、文字表述述、問題引引導的方式式了解現(xiàn)狀狀。7業(yè)務流程初初步描述第第一、二次次問題交流流會，職能能組出席會會議。2月29日日、30日日下午 五五樓大會議議室各自描述、熟悉工具具、現(xiàn)場指指導、問題題交流并行行開展，減減少問題的的重復發(fā)生生。8收集“業(yè)務務流程初步步描述”， “業(yè)務流流程初步描描述”、調調研問卷、工作表單單、ISOO90000文件等內內容匹配、問題識別別。3月233日收集匯總業(yè)業(yè)務流程描描述1.00版。由多多種描述結結果的交叉叉匹配，發(fā)發(fā)現(xiàn)1.00版存在的的問題。9“業(yè)務流程程初步描述述”問題初初步討論。3月233日對1.0版版部分流程程進行調整整，形成22.0版。10業(yè)務流程描描述

35、與問題題分析專案案討論（計計劃、采購購、生產、庫存部分分）。蔡福福平主持。生產、采采購、財務務職能組出出席。3月4日五五樓大會議議室完善流程描描述2.00版，反映映流程現(xiàn)狀狀中存在的的工作難點點、重點。交流充分分，討論熱熱烈。11業(yè)務流程描描述與問題題分析專案案討論（銷銷售、財務務、管理部部分）。蔡蔡福平主持持。銷售、財務、管管理職能組組出席。3月677日五樓小小會議室 完善流程描描述2.00版，反映映流程現(xiàn)狀狀中存在的的工作難點點、重點。交流充分分，討論熱熱烈。12漢普顧問組組完善業(yè)務務流程、崗崗位職責描描述與問題題分析，制制作最終報報告，按不不同部分提提交給相應應推進組成成員審核。3月89

36、9日形成流程描描述3.00版、崗位位職責描述述、現(xiàn)狀問問題分析，根根據(jù)審核意意見做進一一步調整。13報告征征求意見并并確認。3月10日日形成階段性性文檔，達達到階段目目標，形成成了協(xié)同配配合的良好好工作氛圍圍。）BPR開始始了 - “BPRR，就是從從一張白紙紙開始，進進行企業(yè)的的全新設計計”，連BBPR的提提出者哈默默教授都曾曾這樣講過過。古語有有“矯枉過過正”之說說，開頭的的這段話一一方面是強強調了不能能拘泥于現(xiàn)現(xiàn)狀，應該該對企業(yè)流流程進行富富有深度的的再思考、富有力度度的再設計計，但另一一方面，也也的確使得得很多企業(yè)業(yè)認為BPPR就如同同是“走鋼鋼絲”，成成敗進退大大概全無定定數(shù)。在咨咨

37、詢公司看看來，BPPR并不是是程咬金的的三板斧，揮揮到哪兒就就砍到哪兒兒，它的成成功離不開開科學的態(tài)態(tài)度、可行行的方法與與嚴謹?shù)膶崒嵤?。也就就是說，在在流程改進進的具體工工作中，應應該做到三三個“堅持持”：堅持持以流程現(xiàn)現(xiàn)存的問題題為指向，堅堅持以業(yè)務務流程重組組的核心思思想和主要要原則為依依據(jù)，堅持持從企業(yè)業(yè)業(yè)務流程、崗位職責責、部門設設置、績效效考核指標標、管理制制度等多個個方面協(xié)同同著手，保保障BPRR確實做到到“為了改改進而改變變，而不是是為了改變變而改變”。 - 在業(yè)務流流程描述階階段，我們們對實達現(xiàn)現(xiàn)存的流程程問題進行行了分析。從大的方方面講，例例如： - 業(yè)務流程程控制點不不明確

38、，對對例外事項項處理能力力較弱 - 實達電電腦現(xiàn)有的的業(yè)務流程程已經具有有較完整的的體系，但但存在部門門人員責、權、利不不完全匹配配的問題，缺缺乏對整個個流程運作作效率的監(jiān)監(jiān)控。流程程中有些地地方環(huán)節(jié)繁繁雜，而有有些地方存存在空白，尤尤其在例外外事項的處處理方面，表表現(xiàn)出流程程的靈活性性有待提高高。例如，隸隸屬于銷售售事業(yè)部的的商務部負負責銷售訂訂單的接收收與評審，幾幾項評審均均獲通過的的訂單才可可以進行發(fā)發(fā)貨安排或或傳遞到生生產計劃部部門。對非非標準配置置的產品需需求，按照照現(xiàn)有流程程，要進行行“非標評評審”，即即提交研發(fā)發(fā)部門進行行技術可行行性的判斷斷。如果技技術工程師師當時外出出去客戶現(xiàn)

39、現(xiàn)場服務了了，那么訂訂單就會壓壓住一段時時間，不能能進入下一一道評審的的工作。根根據(jù)商務部部的統(tǒng)計，有有時客戶只只是要求硬硬盤容量大大一些，幾幾乎60%以上的非非標評審由由商務部自自己就可以以做出判斷斷。而在目目前的流程程中，關于于誰對非標標配置技術術問題進行行控制、控控制權限如如何，缺乏乏更細致的的界定，只只得將所有有的非標準準配置訂單單都到研發(fā)發(fā)部門去走走一遭。 - 管理手段段尚顯落后后，缺少信信息共享機機制 - 目前實實達電腦缺缺乏業(yè)務信信息共享平平臺，各部部門容易做做到信息流流的單方面面、正向傳傳遞，難以以實現(xiàn)逆向向反饋與雙雙向監(jiān)控。例如，計計劃部門下下達采購需需求，但計計劃部門如如果

40、想了解解計劃的執(zhí)執(zhí)行情況，知知道哪一筆筆貨已經辦辦理采購、究竟已到到貨多少，就就不得不向向具體采購購員進行詢詢問。有些些情況下，計計劃部門看看到仍未到到貨，會再再一次下達達采購要求求，而在采采購員看來來，會以為為是一次新新的采購要要求，自然然可能引發(fā)發(fā)重復請購購和重復執(zhí)執(zhí)行的問題題。 - 缺少科學學的決策機機制，決策策主觀性強強 - 由于缺缺少有效的的決策支持持，各部門門領導在簽簽字時不可可能親自去去查閱大量量基本數(shù)據(jù)據(jù)，更何況況這些數(shù)據(jù)據(jù)散布在企企業(yè)各個部部門，于是是決策多依依靠經驗判判斷，簽與與不簽有時時就在一念念之間。生生產制造事事業(yè)部副總總監(jiān)蘇初文文就曾經坦坦白地說，“我一天到到晚被人

41、追追著簽字，簽簽完了呢，其其實自己心心里也不一一定完全有有底。” - 如何改變變這種情況況呢？實達達電腦的BBPR主要要依據(jù)了以以下思想和和原則： - 實現(xiàn)從傳傳統(tǒng)的面向向職能管理理轉變?yōu)槊婷嫦蛄鞒坦芄芾?，將業(yè)業(yè)務的審核核與決策點點定位于業(yè)業(yè)務流程執(zhí)執(zhí)行的地方方，縮短信信息溝通的的渠道和時時間，從而而提高對顧顧客和市場場的反應速速度： 強調業(yè)務流流程中每一一個環(huán)節(jié)上上的活動盡盡可能實現(xiàn)現(xiàn)最大化增增值，盡可可能減少無無效的或不不增值的活活動。并從從整體流程程全局最優(yōu)優(yōu)（而不是是局部最優(yōu)優(yōu)）的目標標，設計和和優(yōu)化流程程中的各項項活動，消消除本位主主義和利益益分散主義義； 要求業(yè)務流流程之間盡盡量實

42、現(xiàn)單單點接觸，這這不僅有利利于流程通通暢，而且且有利于提提高內、外外部顧客的的滿意度； 先設計流程程，而后依依流程建立立“扁平化化”的新型型組織，盡盡量消除純純粹的中層層“領導”，這不僅僅降低了管管理費用和和成本，更更重要的是是提高了組組織的運轉轉效率及對對市場的反反應速度。在新的扁扁平化組織織中，管理理權力下放放，將決策策點定位于于業(yè)務流程程執(zhí)行地方方，這就要要求業(yè)務處處理流程上上的人員素素質整體提提高并富有有團隊合作作精神，同同時構建具具有自學習習機制的有有機組織； 在手工管理理方式下，由由于受到人人的管理能能力局限性性約束，一一般必須采采用授權分分工管理。授權分工工管理必然然會在一定定程

43、度上導導致決策分分散化，影影響決策的的有效性。因此，在在建立新型型“扁平化化”組織運運行模式時時，重視現(xiàn)現(xiàn)代計算機機信息技術術的應用，以以便協(xié)調業(yè)業(yè)務分散與與管理集中中之間的矛矛盾。 - 基于以上上思想和原原則，實達達電腦BPPR的總體體思路為：實現(xiàn)從面面向“職能能”管理到到面向“流流程”管理理的轉變；從“流程程”出發(fā)調調整崗位職職責、部門門職責及績績效考核指指標。把BPR“堅持”到到底 - 在目標業(yè)業(yè)務流程的的改進中，為為了實現(xiàn)由由面向“職職能”管理理到面向“流程”管管理的轉變變，強調以以下幾點： 在正常業(yè)務務方面，變變“復雜流流程”為“簡化”流流程。 在例外處理理方面，變變“灰色流流程”為

44、“規(guī)范”流流程。 在流程執(zhí)行行方面，變變“模糊流流程”為“明確”流流程。落實實流程中各各項活動的的責任部門門及責任崗崗位，在流流程中引入入必要的監(jiān)監(jiān)控環(huán)節(jié)，以以保證流程程的貫徹與與執(zhí)行。 引入“共享享信息庫”、“邏輯輯管理庫”，以“信信息單點輸輸入、共享享使用”為為原則來進進行流程之之間的關聯(lián)聯(lián)，努力消消除信息孤孤島現(xiàn)象，增增加信息共共享內容、擴大信息息共享范圍圍、縮短信信息共享時時延，全面面提高信息息共享的水水平與質量量。 - 在各大類類流程中，改改進點主要要集中在： 計劃類流程程：對產品品計劃的生生成、審核核、調整、監(jiān)控進行行閉環(huán)式管管理，明確確并落實信信息來源責責任； 采購類流程程：實現(xiàn)

45、對對采購訂單單信息流、實物流、資金流的的全過程跟跟蹤； 生產及庫存存類流程：減少手工工計劃工作作量，實現(xiàn)現(xiàn)計劃、車車間與銷售售、采購之之間的信息息及時上傳傳下達，形形成雙向溝溝通渠道； 銷售類流程程：為訂單單評審、貨貨物發(fā)運等等緊要環(huán)節(jié)節(jié)減壓，將將非正常銷銷售業(yè)務的的處理納入入規(guī)范管理理； 財務類流程程：與業(yè)務務的信息溝溝通，從多多口徑轉向向一個口徑徑，核算內內容從粗放放式轉為對對每一筆明明細業(yè)務的的追溯跟蹤蹤式核算，維維護并監(jiān)督督業(yè)務數(shù)據(jù)據(jù)的正確性性，對企業(yè)業(yè)管理及決決策提供意意見。 - 在目標業(yè)業(yè)務流程中中，需要明明晰企業(yè)運運營的三大大流程：戰(zhàn)戰(zhàn)略流程、客戶流程程與保障流流程。在實實達電腦

46、，戰(zhàn)戰(zhàn)略流程需需包括企劃劃部綜合管管理部主導導的“業(yè)務務流程持續(xù)續(xù)改進”流流程，使企企業(yè)流程改改進、崗位位與部門的的調整、制制度的規(guī)范范化等活動動得以成為為日常業(yè)務務，常抓不不懈。 - 在目標業(yè)業(yè)務流程中中，客戶流流程主要是是營銷事業(yè)業(yè)部主導的的計劃類流流程、研發(fā)發(fā)事業(yè)部主主導的相關關研發(fā)流程程、銷售事事業(yè)部主導導的銷售類類流程，對對市場需求求的準確把把握、對顧顧客的反應應速度、對對顧客的服服務質量是是客戶流程程追求的目目標。另外外，保障流流程主要包包括：生產產制造事業(yè)業(yè)部主導的的生產、庫庫存、采購購流程；企企劃部主導導的財務及及管理流程程，業(yè)務處處理的效率率以及成本本控制是保保障流程追追求的

47、主要要目標。 - 同時，流流程的改進進不能停留留在紙面上上，要落實實下去，為為此需要從從“流程”出發(fā)調整整崗位職責責、部門職職責及績效效考核指標標，即根據(jù)據(jù)流程設定定標準崗位位、明確崗崗位職責；根據(jù)崗位位的相關性性，將相關關程度高的的崗位組合合為部門，保保證此部門門內部各崗崗位的順暢暢溝通，明明確部門職職責；根據(jù)據(jù)部門與崗崗位的管理理隸屬關系系，層層分分解績效考考核指標，各各項指標經經過上下級級彼此確認認后開始應應用。 - 有了以上上的總體框框架，我們們仍然需要要就一個個個流程的具具體改進，與與相關部門門進行充分分的溝通和和交流。根根據(jù)以往的的經驗，有有些企業(yè)在在進行問題題討論時，個個別人員往

48、往往熱衷于于否決一個個改進的建建議，而對對如何將這這個建議補補充得更加加完善卻緘緘口不言。實達項目目的問題討討論，會不不會在一種種建設性的的氛圍中進進行呢？我我們不約而而同地想到到了這個問問題。準備討論會會 漢普咨咨詢實達顧顧問組 - 按照周工工作計劃，“產品計劃劃制定”目目標流程的的專案討論論會定于下下午2：000舉行，但但由于企業(yè)業(yè)領導的時時間難以安安排，延遲遲到4：330開始。企業(yè)領導導和業(yè)務骨骨干在業(yè)務務工作和管管理咨詢項項目工作之之間如何協(xié)協(xié)調時間，這這其實是項項目進行過過程中經常常讓人為難難的問題。通過事先先溝通來提提高項目會會議效率、委派項目目會議“代代理人”等等等固然都都是可行

49、的的辦法，但但如果領導導和業(yè)務骨骨干沒有趕趕時間、擠擠時間、加加班加點，等等到業(yè)務叫叫急的時候候，項目日日程一拖再再拖往往是是必然的?？磥?，會會議從4：30開始始，與會的的各位實達達電腦的領領導其實是是做好了加加班到九、十點鐘的的準備。 - 為什么把把“產品計計劃制定”作為一個個重要的議議題呢？這這還得從曾曾經給出的的實達電腦腦組織機構構圖說起（見見“實施手手記之一”）。在那那樣的組織織機構圖中中，具體工工作是如何何開展的呢呢？我們從從下面的“矩陣管理理結構圖”中可以看看出究竟。 - 其中，市市場營銷事事業(yè)部行使使著重要的的職能，不不僅“務虛虛”，而且且“務實”。所謂“務虛”，是是指其他很很多

50、企業(yè)的的營銷部門門也同樣進進行的市場場研究、需需求分析、品牌推廣廣等工作；而“務實實”，則是是指由市場場營銷事業(yè)業(yè)部各產品品線產品經經理主導制制定“三個個月產品滾滾動計劃”，這個計計劃是實達達電腦研發(fā)發(fā)、銷售、采購、生生產等等幾幾乎所有其其他部門開開展工作的的指南。 - 具體來說說，實達電電腦的市場場營銷事業(yè)業(yè)部究其實實質，是以以各產品線線產品經理理為主體，同同時包括服服務經理、客戶經理理、市場推推廣經理等等職能崗位位所構成的的各產品線線決策主導導機構。他他們須對市市場中的每每個具體產產品或具體體服務負責責，包括： 制定產品戰(zhàn)戰(zhàn)略（確保保跨產品線線業(yè)務戰(zhàn)略略的協(xié)調一一致，包括括產品線組組合、產

51、品品定位和定定價戰(zhàn)略等等）； 制定業(yè)務計計劃（執(zhí)行行各產品線線業(yè)務目標標的設定，確確保各產品品線的利潤潤）； 制定新產品品開發(fā)和推推廣計劃（了了解市場反反饋，提出出新產品需需求，主持持及推動新新產品開發(fā)發(fā)，監(jiān)督并并檢驗研究究發(fā)展事業(yè)業(yè)部的產品品成果）； 制定市場營營銷計劃（制制定和監(jiān)督督實施跨產產品線的廣廣告和促銷銷計劃，并并協(xié)調和指指導各產品品線的具體體廣告和促促銷方案）； 發(fā)展合作伙伙伴/戰(zhàn)略略聯(lián)盟，建建立并保持持與合作伙伙伴和戰(zhàn)略略聯(lián)盟伙伴伴之間的關關系。 - 所以，產產品經理主主導制定的的三個月產產品滾動計計劃的準確確程度有多多少，是企企業(yè)上下都都非常關心心的問題?？擅【途统鲈谶@里里

52、，電腦行行業(yè)的風云云變幻眾所所周知，臺臺灣哪天震震一震，幾幾回。諸多多不可控或或者可控（但但是難控、其實失控控）的因素素攪合在一一起，就使使得事前制制定的產品品滾動計劃劃與事后實實際發(fā)生的的各產品線線訂單數(shù)量量存在著不不小的差異異。一方面面，有了實實際訂單才才安排生產產，公司承承諾7天交交貨；另一一方面，一一些采購件件漂洋過海海而來，往往往要提前前一個月甚甚至數(shù)月下下訂，具體體采購需要要結合產品品滾動計劃劃來制定。所以，產產品滾動計計劃與實際際訂單數(shù)量量的差異，就就可能造成成生產缺料料、庫存積積壓、采購購叫急、交交貨延遲、客戶抱怨怨甚至訂單單取消、聲聲譽受損等等等一系列列的問題。討論會 - 已

53、經是下下午4點330分，公公司常務副副總經理兼兼市場營銷銷事業(yè)部總總監(jiān)鄧忠煌煌、本項目目負責人蔡蔡福平、兩兩位產品經經理、生產產制造部副副總監(jiān)蘇初初文等出席席會議。鄧鄧總平時衣衣著一絲不不茍，戴副副細邊眼鏡鏡，說話聲聲調不高，給給人的印象象是溫文爾爾雅、不溫溫不火，典典型的儒儒商或者者說知本本家的形形象，很難難讓人一下下子相信，就就是他主持持著市場營營銷事業(yè)部部這樣一個個龐大的決決策主導機機構。 - 鄧忠煌首首先發(fā)言，就就這次會議議的預期效效果談了自自己的想法法。他認為為，產品計計劃實質是是事前的預預測行為，要要做到1000%準確確是不現(xiàn)實實的。關鍵鍵是厘清不不可抗力與與可控因素素，把可控控因

54、素控制制好。本次次會議，也也應該重點點討論如何何通過挖掘掘內部潛力力、豐富預預測信息、改善預測測工作的組組織辦法，來來達到提高高計劃預測測準確率的的問題。聽聽到這段話話，以前提提到的建建設氛圍的問題終終于有了答答案。回想想起以往在在提供咨詢詢服務的過過程中，為為了達成對對項目合理理預期的共共識，雙方方往往需要要很長的時時間來溝通通，而在實實達，這個個工作落實實起來卻少少了許多的的阻力。 - 根據(jù)事先先調研分析析的結果，我我們指出了了目前產品品計劃制定定過程中存存在的問題題。例如，產產品經理制制定產品計計劃初稿之之后，提交交多方討論論會上審核核。所謂多多方討論會會，本來是是要求到會會的各相關關部

55、門經理理在會上提提出切實的的調整意見見，然后形形成產品計計劃確認稿稿。而實際際上，多方方討論會的的與會人員員往往誰都都能發(fā)言，誰誰都會發(fā)言言，但卻沒沒有誰對發(fā)發(fā)言負責，銷銷售方面說說下個月月A品種的的計劃量應應該上調5500，生生產方面說說B品種種的計劃量量應該再拉拉下來一點點，等等等。對于產產品經理來來講，來自自銷售、生生產等方面面的因素波波動與產品品計劃的互互動關系怎怎么樣，同同樣也難以以進行深入入的分析。 - 由此，我我們建議產產品計劃流流程的改進進從業(yè)務流流程、崗位位職責、績績效考評三三個方面來來實現(xiàn)，可可以簡要說說明如下： 業(yè)務流程方方面 - 目標業(yè)務務流程是由由四個環(huán)節(jié)節(jié)組成的閉閉

56、環(huán)結構。這四個環(huán)環(huán)節(jié)依次是是：1.產產品計劃的的生成 22.產品計計劃的模擬擬分析 33.產品計計劃的多方方會同調整整 4.產產品計劃的的事后跟蹤蹤分析。對對該流程各各環(huán)節(jié)分別別說明如下下： - 1、產品品計劃的生生成 - 以年度營營銷計劃和和年度產品品計劃為指指導，產品品經理從各各職能部門門的相應崗崗位接收以以下統(tǒng)計信信息：A.歷史訂單單需求統(tǒng)計計與分析（按按地區(qū)/機機型/等的的統(tǒng)計）； B.庫庫存；C.在制品；D.部件件成本；EE.財務毛毛利與成本本分析；FF.其他必必要的統(tǒng)計計信息。以以上信息提提供與接收收的頻度為為周。 - 與多方提提供的會議議信息相比比較，這部部分信息應應具有易書書面

57、化的特特點。產品品經理應關關注統(tǒng)計信信息的異常常波動情況況，主動了了解原因，考考慮產品計計劃的相應應調整。 - 相關工作作：明確這這部分信息息的內容、提交負責責人。 - 2、產品品計劃的模模擬分析 - 產品經理理綜合考慮慮各類統(tǒng)計計信息、非非書面化信信息，擬訂訂產品計劃劃初稿。借借助將來的的ERP系系統(tǒng)，建立立多個產品品計劃信息息，并各自自生成對應應的生產計計劃、采購購計劃。其其中實際在在企業(yè)運轉轉的計劃數(shù)數(shù)據(jù)是唯一一的，所以以不會影響響到實際業(yè)業(yè)務的進行行。產品經經理通過調調整產品計計劃的安排排，可以了了解不同的的產品計劃劃對生產計計劃、采購購計劃可能能產生的影影響程度，做做到事前心心中有數(shù)

58、，繼繼而把這些些可能產生生的影響傳傳遞到多多方會同調調整會上上，以促進進與會各方方的有效交交流。 - 相關工作作：結合EERP實施施進程，對對產品經理理進行相關關操作培訓訓。 - 3、產品品計劃的多多方會同調調整 - 產品經理理提交產品品計劃初稿稿供與會各各方討論，與與會各方提提供調整意意見。產品品經理重點點收集周統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)之之外的不易易書面化的的信息。具具體可以包包括：A.部品供貨貨能力、部部件成本變變化趨勢；B.生產產能力負荷荷能力與潛潛力預測；C.產成成品積壓情情況；D.新產品研研發(fā)動態(tài)、產品技術術發(fā)展信息息；E.競競爭對手動動態(tài)跟蹤；F.促銷銷推廣活動動；G.其其他必要的的信息。 -

59、多方會同同調整會應應建立詳細細會議記錄錄，與會人人對提供的的意見簽字字負責，營營銷事業(yè)部部總監(jiān)、產產品經理分分別保留會會議記錄。多方會同同調整會頻頻度為兩周周或一個月月。 - 相關工作作：明確與與會提供信信息的范圍圍、責任人人。 - 4、產品品計劃的事事后跟蹤分分析 - 與產品計計劃決策信信息相對應應的事實信信息在采集集之后，由由產品經理理做計劃信信息與事實實信息的誤誤差比較，產產品計劃的的調整會周周期縮短到到周。由營營銷事業(yè)部部分管領導導界定合理理的誤差范范圍，超過過范圍又無無確切不可可抗原因時時，經營銷銷事業(yè)部總總監(jiān)核準，在在適當?shù)膱鰣龊现赋龀谐袚哓熑稳危鑷绹乐貨Q策失失誤的發(fā)生生和重

60、演。 - 相關工作作：明確與與會提供信信息的范圍圍、責任人人。 崗位職責方方面 - 與流程的的改進相適適應，明確確產品經理理、相關崗崗位等在此此流程中的的崗位職責責。 績效考評方方面 - 產品計劃劃相關崗位位的績效考考評應及時時開展，配配合產品計計劃的滾動動采取滾滾動考評的形式，以以及時強化化產品計劃劃制定與調調整的規(guī)范范性操作，及及時推進下下次產品計計劃向更準準確的方向向發(fā)展。產產品計劃的的事后跟蹤蹤分析可以以作為績效效考評的依依據(jù)。 -相相關工作：將產品計計劃相關的的績效考評評內容落實實到產品經經理、相關關崗位，明明確考評依依據(jù)。 - 我們結束束了改進方方案的介紹紹以及對細細化工作如如何開