1、庫(kù) 存 管 理 應(yīng)用與案例第六章1庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第1頁(yè)案例詹姆（JAM）電子是一家生產(chǎn)諸如工業(yè)繼電器等產(chǎn)品韓國(guó)制造企業(yè)。公司在遠(yuǎn)東地區(qū)五個(gè)國(guó)家擁有五家制造工廠，公司總部在漢城。美國(guó)詹姆公司是詹姆一個(gè)子公司，為美國(guó)國(guó)內(nèi)提供配送和服務(wù)功能。供給詹姆電子大約生產(chǎn)2500種不一樣產(chǎn)品，全部這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造，產(chǎn)成品儲(chǔ)存在韓國(guó)一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)，然后從這里運(yùn)往不一樣國(guó)家。在美國(guó)銷售產(chǎn)品是經(jīng)過(guò)海運(yùn)運(yùn)到芝加哥倉(cāng)庫(kù)。近年來(lái)，美國(guó)詹姆公司已經(jīng)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)大大加劇了，并感受到來(lái)自于其顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本巨大壓力。正如其庫(kù)存經(jīng)理所說(shuō)：“目前服務(wù)水平處于歷史最低水平，只有大約70%定單能夠準(zhǔn)時(shí)交貨，其次，庫(kù)

2、存卻不停地堆積起來(lái)，大多是沒(méi)有需求產(chǎn)品。”他指出服務(wù)水平低幾個(gè)原因：2庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第2頁(yè)案例預(yù)測(cè)用戶需求存在著很大困難。供給鏈存在著很長(zhǎng)提前期（美國(guó)倉(cāng)庫(kù)定單普通6到7個(gè)星期才能交貨）企業(yè)處理大量庫(kù)存（2500種產(chǎn)品）漢城總部給美國(guó)子企業(yè)很低優(yōu)先權(quán)。存在問(wèn)題總結(jié)：高需求變動(dòng)性、長(zhǎng)提前期、不可靠供給過(guò)程以及大量庫(kù)存數(shù)。3庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第3頁(yè)本章主要問(wèn)題服務(wù)水平與庫(kù)存水平之間存在著什么關(guān)系提前期和提前期變動(dòng)性對(duì)庫(kù)存水平有什么影響什么是有效庫(kù)存管理策略4庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第4頁(yè)1 庫(kù)存管理概述庫(kù)存：就是庫(kù)存物資。凡是處于儲(chǔ)存狀態(tài)物資，都可稱為庫(kù)存物資，簡(jiǎn)稱庫(kù)存。包含：貯備庫(kù)存周轉(zhuǎn)庫(kù)存庫(kù)存管理

3、就是對(duì)庫(kù)存物資管理。主要包含：庫(kù)存業(yè)務(wù)管理庫(kù)存物資品種與數(shù)量管理庫(kù)存成本管理庫(kù)存量控制管理 庫(kù)存管理目標(biāo)：保障供給；成本低5庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第5頁(yè)庫(kù)存利弊分析作用預(yù)防不確定、隨機(jī)需求變動(dòng)。調(diào)整供求差異，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行。為了以經(jīng)濟(jì)批量訂貨。能夠滿足季節(jié)性需求、促銷活動(dòng)、節(jié)假日等需求改變。 客觀要求。庫(kù)存帶來(lái)弊端占用大量資金。 發(fā)生庫(kù)存成本。帶來(lái)其它一些管理上問(wèn)題。 6庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第6頁(yè)庫(kù)存分類按其在生產(chǎn)過(guò)程和配送過(guò)程中所處狀態(tài)分類：原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存、維修庫(kù)存和產(chǎn)成品庫(kù)存 按庫(kù)存作用分：周轉(zhuǎn)庫(kù)存：由批量購(gòu)入或批量生產(chǎn)而周期性地形成庫(kù)存。安全庫(kù)存：為了應(yīng)付需求、生產(chǎn)周期或供給

4、周期等可能發(fā)生不測(cè)改變而設(shè)置一定數(shù)量庫(kù)存。調(diào)整庫(kù)存：是用于調(diào)整需求或供給不均衡、生產(chǎn)速度與供給速度不均衡、各個(gè)生產(chǎn)階段產(chǎn)出不均衡而設(shè)置庫(kù)存。在途庫(kù)存：指處于運(yùn)輸以及停放在相鄰兩個(gè)工作地之間或相鄰兩個(gè)組織之間庫(kù)存。 7庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第7頁(yè)2 總體庫(kù)存決議（1）控制周轉(zhuǎn)率經(jīng)過(guò)周轉(zhuǎn)率來(lái)管理方法是庫(kù)存總量管理中最常見(jiàn)方法。周轉(zhuǎn)率就是產(chǎn)品年銷售額與同期庫(kù)存平均投資額比率，其中物流渠道中各個(gè)層面銷售和庫(kù)存投資按產(chǎn)品存放地計(jì)算價(jià)值。即庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=某庫(kù)存成本下年銷售額/平均庫(kù)存投資因?yàn)樵摲椒ê?jiǎn)練性和數(shù)據(jù)易得性，該方法利用較廣泛。不一樣類別產(chǎn)品會(huì)有不一樣周轉(zhuǎn)率。經(jīng)過(guò)確定要到達(dá)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，能夠?qū)σ欢ㄤN售水平下

5、總庫(kù)存投資進(jìn)行控制。8庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第8頁(yè)ABC分類法就是依據(jù)庫(kù)存品數(shù)量和其庫(kù)存價(jià)值將庫(kù)存物品分為3類，并分別采取不一樣策略進(jìn)行管理。利用ABC分類法，能夠?qū)?kù)存物資進(jìn)行分類，并進(jìn)行重點(diǎn)管理。這么做能夠把有限資源進(jìn)行最合理分配，既確保了對(duì)少數(shù)品種有效管理，從而確保了絕大部分效益，又能照料到普通。A類：少數(shù)項(xiàng)目標(biāo)價(jià)值占整個(gè)庫(kù)存量總值百分比很高，通常15-20%項(xiàng)目占75-80%總值B類：數(shù)量多而價(jià)值不高，通常30-40%項(xiàng)目占5-10%總值C類：數(shù)量很多而價(jià)值總量極少，通常40-50%項(xiàng)目占5-10%總值（2） ABC分類控制法9庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第9頁(yè)10庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第10頁(yè)確定AB

6、C分類標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)企業(yè)：按項(xiàng)目所占庫(kù)存金額分類：分別計(jì)算存貨物種累積數(shù)目占品種總數(shù)百分比與其存貨金額累計(jì)數(shù)所占庫(kù)存總金額百分比，如：存貨物種累積數(shù)約占品種總數(shù)5%10%，但金額占庫(kù)存總金額百分比到達(dá)70%左右，設(shè)為A類；品種累積數(shù)占品種總數(shù)20%30%，而金額占庫(kù)存總金額20%左右，設(shè)為B類；品種累積數(shù)占品種總數(shù)60%70%，而金額占庫(kù)存總金額15%以下為C類。按項(xiàng)目年消耗金額分類：分別計(jì)算每種物品年消耗金額占全部物品消耗總金額百分比，與各類物品品種數(shù)占全部品種數(shù)百分比。11庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第11頁(yè)確定ABC分類標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)企業(yè) 考查商業(yè)企業(yè)主要指標(biāo)就是銷售額，所以在對(duì)商業(yè)企業(yè)庫(kù)存物品進(jìn)行ABC分類

7、時(shí)考慮一個(gè)原因可設(shè)為銷售額，使用儲(chǔ)存品種與銷售額這兩個(gè)相關(guān)原因作為分類時(shí)計(jì)算對(duì)象。 12庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第12頁(yè)ABC分類應(yīng)用步驟進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析 ，選定一個(gè)適當(dāng)統(tǒng)計(jì)期比較靠近當(dāng)前銷售比較正常（處于正常情況）分別統(tǒng)計(jì)出全部各種物資在統(tǒng)計(jì)期中銷售量（使用量）、單價(jià)及銷售（使用）金額按金額由大到小次序排隊(duì)，并計(jì)算累計(jì)金額與累計(jì)百分?jǐn)?shù)，依據(jù)百分?jǐn)?shù)確定A、B、C類物資13庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第13頁(yè)物料編號(hào)品種（%）累計(jì)品種（%）單價(jià)（元/件）銷售量（件）銷售額（元）銷售額百分比銷售額累計(jì)百分比（%）分類12.222.224803280183360040.540.5 A22.224.44470168078

8、960017.457.932.226.702001060214.762.642.228.908237501900004.266.852.2211.12960001740003.870.6 B62.2213.34538201719003.874.4132.2228.91.540000600001.388.6142.2231.110.24880497761.189.7 C152.2233.311.2537416750.990.6452.221001.0106010600.0210014庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第14頁(yè)A類B類C類控制程度盡可能嚴(yán)格控制，包含最完備、準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)、經(jīng)常評(píng)審、訂單頻繁交貨、對(duì)車間

9、緊密跟蹤雜所提前期等正?？刂疲己媒y(tǒng)計(jì)與常規(guī)關(guān)注盡可能使用最簡(jiǎn)便控制，如簡(jiǎn)化統(tǒng)計(jì)、采取大量庫(kù)存與訂貨量庫(kù)存統(tǒng)計(jì)要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)統(tǒng)計(jì)，要頻繁地甚至實(shí)時(shí)地更新統(tǒng)計(jì)。正常統(tǒng)計(jì)處理、成批更新等最簡(jiǎn)單地統(tǒng)計(jì)，成批更新，簡(jiǎn)化地大量計(jì)數(shù)等優(yōu)先級(jí)在一切活動(dòng)中給予最高優(yōu)先級(jí)以壓縮提前期與庫(kù)存正常地處理，僅在關(guān)鍵地時(shí)候給予最高優(yōu)先級(jí)最低優(yōu)先級(jí)訂貨過(guò)程提供準(zhǔn)確訂貨量、訂貨點(diǎn)與MRP數(shù)據(jù)。計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)需人工查對(duì)，頻繁地評(píng)審以壓縮庫(kù)存每季度或發(fā)生主要改變時(shí)評(píng)審一次EOQ與訂貨點(diǎn)，MRP輸出按例行公事處理不要求EOQ或訂貨點(diǎn)計(jì)算。訂貨往往不用MRP作計(jì)劃。使用目視評(píng)審、堆放ABC方法基本法則15庫(kù)存管理應(yīng)用與分析

10、第15頁(yè)庫(kù)存目標(biāo) 各部門(mén)互斥目標(biāo)職能部門(mén)職 能庫(kù)存目標(biāo)庫(kù)存量?jī)A向營(yíng)銷生產(chǎn)采購(gòu)財(cái)務(wù)工程 出售產(chǎn)品制造產(chǎn)品購(gòu)入所需物料提供流動(dòng)資金設(shè)計(jì)產(chǎn)品 對(duì)用戶良好服務(wù) 有效批量單位成本低資金有效利用防止陳舊 高高高低低 3庫(kù)存控制系統(tǒng) 16庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第16頁(yè)各部門(mén)對(duì)庫(kù)存態(tài)度部 門(mén) 經(jīng)典反應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與銷售假如總是缺貨或無(wú)足夠品種，我可不能用空空如也貨車去銷售，那樣我就不能保住我們用戶。生產(chǎn)假如我按大批量生產(chǎn)，就可能降低單位成本和有效地經(jīng)營(yíng)。采購(gòu)假如整批大量購(gòu)進(jìn)，就能降低單位成本。財(cái)務(wù)我從哪里籌集資金來(lái)支付存貨貨款?庫(kù)存水平應(yīng)更低些。倉(cāng)庫(kù)我這里已經(jīng)沒(méi)有貨位了，什么也不能再放了。17庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第17

11、頁(yè)3庫(kù)存控制系統(tǒng) 庫(kù)存控制系統(tǒng)是處理訂貨時(shí)間和訂貨數(shù)量問(wèn)題常規(guī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)。 庫(kù)存控制需要處理：怎樣優(yōu)化庫(kù)存成本？怎樣平衡生產(chǎn)與銷售計(jì)劃，來(lái)滿足一定交貨要求？怎樣防止浪費(fèi)，防止無(wú)須要庫(kù)存？怎樣防止需求損失和利潤(rùn)損失？18庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第18頁(yè)影響庫(kù)存策略主要原因用戶需求庫(kù)存補(bǔ)充提前期產(chǎn)品種類數(shù)庫(kù)存成本 需求、補(bǔ)給、約束和成本是任何庫(kù)存系統(tǒng)都共有組成部分。 19庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第19頁(yè)成本成本是指維持庫(kù)存和不維持庫(kù)存所花費(fèi)代價(jià)。 當(dāng)前，人們已經(jīng)采取了各種辦法來(lái)降低庫(kù)存，包含推行按時(shí)制JIT管理、時(shí)間壓縮管理和快速反應(yīng)管理，盡管如此，各步驟在庫(kù)存上投資仍相當(dāng)高。購(gòu)入成本。兩種含義：一是單位購(gòu)入價(jià)

12、格（購(gòu)價(jià)加上運(yùn)費(fèi)）；二是單位生產(chǎn)成本（直接人工費(fèi)、直接材料費(fèi)和工廠管理費(fèi)用）。訂購(gòu)、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本。儲(chǔ)存成本（持有成本）。缺貨成本。20庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第20頁(yè)庫(kù)存決議中成本結(jié)構(gòu)購(gòu)置費(fèi)：購(gòu)置物資原價(jià)運(yùn)雜費(fèi)：為進(jìn)貨所花費(fèi)全部運(yùn)輸費(fèi)用，包含運(yùn)費(fèi)、包裝費(fèi)、裝卸費(fèi)、租賃費(fèi)、延時(shí)費(fèi)、貨損貨差等。21庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第21頁(yè)庫(kù)存決議中成本結(jié)構(gòu)訂貨費(fèi)：指訂貨過(guò)程中發(fā)生與訂貨相關(guān)全部費(fèi)用，包含差旅費(fèi)、訂貨手續(xù)費(fèi)、通信費(fèi)、招待費(fèi)以及訂貨人員相關(guān)費(fèi)用。特點(diǎn)：總訂貨費(fèi)用與訂貨次數(shù)相關(guān)C0Q0圖3-122庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第22頁(yè)庫(kù)存決議中成本結(jié)構(gòu)保管費(fèi)：保管過(guò)程中為物資保管所花費(fèi)全部費(fèi)用，包含入、出庫(kù)時(shí)裝卸搬運(yùn)堆

13、碼檢驗(yàn)費(fèi)用；保管用具用料費(fèi)用；倉(cāng)庫(kù)房租水電費(fèi)用；保管人員相關(guān)費(fèi)用；保管過(guò)程中貨損貨差；保管物資資金成本。特點(diǎn)：與被保管物資數(shù)量和時(shí)間相關(guān)持有成本普通用單位商品單位時(shí)間庫(kù)存費(fèi)用、或用單位商品在單位時(shí)間占該項(xiàng)物資單位購(gòu)置成本百分?jǐn)?shù)表示。23庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第23頁(yè)庫(kù)存決議中成本結(jié)構(gòu)缺貨費(fèi)：倉(cāng)庫(kù)因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)貨供給而喪失了銷售機(jī)會(huì)造成損失。普通包含影響生產(chǎn)（停工待料或用代用具）損失費(fèi)、降低利潤(rùn)、信譽(yù)損失費(fèi)等。補(bǔ)貨費(fèi)：為了吸引用戶，需要花費(fèi)招待費(fèi)、感情費(fèi)、回扣費(fèi)，或是優(yōu)惠服務(wù)、優(yōu)惠價(jià)格等所花費(fèi)費(fèi)用。24庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第24頁(yè)例某飲料配送中心，主營(yíng)啤酒批發(fā)配送，同時(shí)經(jīng)營(yíng)一些白酒、碳酸飲料等產(chǎn)品。作為配

14、送中心大宗貨種，某品牌啤酒就占該配送中心總營(yíng)業(yè)品種40%，平均庫(kù)存達(dá)50000件，每件啤酒購(gòu)置成本為8元，所以該啤酒就占了配送中心40萬(wàn)元資金。因?yàn)榇似放破【浦饕?，配送中心?jīng)理打算利用庫(kù)存模型重新考慮它庫(kù)存策略，即要確定該啤酒每次訂貨最正確數(shù)量是多少，什么時(shí)候向該生產(chǎn)商發(fā)出訂單？25庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第25頁(yè)例-庫(kù)存成本分析訂購(gòu)費(fèi)用該配送中心完成一次訂貨所需通信費(fèi)用、紙張費(fèi)用和交通費(fèi)用等就組成了該啤酒訂購(gòu)費(fèi)用。該配送中心經(jīng)理預(yù)計(jì)啤酒每次訂貨費(fèi)用為Co=32元單位購(gòu)置成本：C=8元庫(kù)存持有成本：每件啤酒每年占用資金而發(fā)生資金成本和非資金成本分別為購(gòu)置成本18%和7%。所以，每件啤酒年庫(kù)存持有成

15、本Ch=8*（18%+7%）=2元。缺貨費(fèi)用：本例中忽略不計(jì)?？値?kù)存成本=總訂購(gòu)費(fèi)用+總購(gòu)置成本+總庫(kù)存持有成本+總?cè)必涃M(fèi)用26庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第26頁(yè)庫(kù)存控制管理庫(kù)存控制普通能夠分為20多個(gè)模型，但總體上能夠分為兩大系統(tǒng)：定量訂貨系統(tǒng)和定時(shí)訂貨系統(tǒng)。所以，定量訂貨法和定時(shí)訂貨法是庫(kù)存控制中基本方法。27庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第27頁(yè)庫(kù)存控制關(guān)鍵問(wèn)題 何時(shí)必須補(bǔ)充庫(kù)存？訂購(gòu)點(diǎn)、訂貨時(shí)機(jī)所謂訂購(gòu)點(diǎn)，是指庫(kù)存量降至某一數(shù)量時(shí)，應(yīng)即刻請(qǐng)購(gòu)補(bǔ)充點(diǎn)或界限。高，則庫(kù)存增加，相對(duì)增加了庫(kù)存成本和空間占用成本；低，則將造成缺貨，甚至流失客戶 、影響信譽(yù)。所以，訂購(gòu)點(diǎn)掌握非常主要。必須補(bǔ)充多少庫(kù)存？訂購(gòu)批量問(wèn)題訂

16、購(gòu)量是指為補(bǔ)充某種物資存放量而向供貨廠商一次訂貨或采購(gòu)數(shù)量。 應(yīng)維持多少庫(kù)存？庫(kù)存基準(zhǔn)問(wèn)題庫(kù)存基準(zhǔn)包含最低庫(kù)存量和最高庫(kù)存量。 28庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第28頁(yè)定量訂貨法定量訂貨法，就是預(yù)先確定一個(gè)訂貨點(diǎn)和訂貨批量，隨時(shí)檢驗(yàn)庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存下降到訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出訂貨，訂貨批量取經(jīng)濟(jì)訂貨批量關(guān)鍵是：確定訂貨點(diǎn)確定訂貨批量29庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第29頁(yè)庫(kù)存量時(shí)間提前期訂貨點(diǎn)發(fā)出訂貨 訂貨抵達(dá) 訂貨量 定量訂貨控制系統(tǒng)(Perpetual inventory system) 30庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第30頁(yè)訂貨點(diǎn)確定訂貨點(diǎn)就是發(fā)出定貨時(shí)機(jī)。在定量訂貨系統(tǒng)中，把發(fā)出訂貨時(shí)倉(cāng)庫(kù)里該品種實(shí)際庫(kù)存量叫訂貨點(diǎn)。它是一個(gè)

17、決議變量，是直接控制庫(kù)存水平一個(gè)關(guān)鍵變量。訂貨點(diǎn)大小取決于兩個(gè)原因：銷售速率訂貨提前期在確定性條件下 訂貨點(diǎn)=訂貨提前期*銷售速率31庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第31頁(yè)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量公式（經(jīng)濟(jì)批量法、EOQ）訂購(gòu)批量：花費(fèi)一次訂貨費(fèi)用所采購(gòu)某種產(chǎn)品數(shù)量。經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量：Economic Order Quantity從庫(kù)存總費(fèi)用最小標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)從庫(kù)存總費(fèi)用最小標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)確定訂貨批量。32庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第32頁(yè)思索：庫(kù)存費(fèi)用包含那些？隨庫(kù)存量增加而增加費(fèi)用資金成本庫(kù)存保管費(fèi)物質(zhì)變質(zhì)和陳舊稅收和保險(xiǎn)隨庫(kù)存量增加而降低費(fèi)用訂貨費(fèi)生產(chǎn)管理費(fèi)缺貨損失費(fèi)庫(kù)存總費(fèi)用庫(kù)存保管費(fèi)訂貨費(fèi)用物資本身價(jià)值33庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第33

18、頁(yè)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量由確定性模型而來(lái)34庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第34頁(yè)EOQ基于以下假設(shè)：不允許發(fā)生缺貨瞬時(shí)交貨（庫(kù)存降至零可及時(shí)補(bǔ)充）需求連續(xù)、均衡，是一常數(shù)每次訂貨量、訂貨費(fèi)不變單位存放費(fèi)不變沒(méi)有數(shù)量折扣35庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第35頁(yè)庫(kù)存總費(fèi)用庫(kù)存總費(fèi)用庫(kù)存保管費(fèi)訂貨費(fèi)用物資本身價(jià)值36庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第36頁(yè)TCpD庫(kù)存費(fèi)用訂貨批量Q0 經(jīng)濟(jì)訂貨批量37庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第37頁(yè)例：某工廠生產(chǎn)需要甲種物資，其年需求量為365t，物資成本為每噸 500元，存放費(fèi)成本每年為 20（保管費(fèi)率），每次訂貨需定購(gòu)費(fèi) 20元。試用EOQ公式計(jì)算出每次訂貨數(shù)量 、年訂購(gòu)次數(shù)及所需費(fèi)用。38庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第

19、38頁(yè)解：39庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第39頁(yè)假設(shè)每次訂貨提前期為2天，問(wèn)庫(kù)存降到多少時(shí)發(fā)出訂貨命令？（訂貨點(diǎn)）40庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第40頁(yè)練習(xí)：例：某企業(yè)以單價(jià)10元每年購(gòu)入某種零部件 8000個(gè)，每次訂貨費(fèi)用為 30元，單位部件年庫(kù)存保管費(fèi)率為30，若每次訂貨提前期為2周，試求經(jīng)濟(jì)訂貨批量、整年庫(kù)存總費(fèi)用、年訂貨次數(shù)和訂貨點(diǎn)。41庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第41頁(yè)解：?jiǎn)挝粠?kù)存保管費(fèi)c1 =10 x 303元年42庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第42頁(yè)隨機(jī)型存放模型提前期、銷售速率（或叫需求速率）都可能是隨機(jī)訂貨點(diǎn)=提前期需求量+安全庫(kù)存量 =其中， 為安全系數(shù)，由庫(kù)存滿足率決定庫(kù)存滿足率，就是由庫(kù)存物資現(xiàn)貨供給滿

20、足用戶程度，也稱服務(wù)率或服務(wù)水平。這里記為p.缺貨率，或缺貨水平，就是實(shí)際發(fā)生提前期需求量超出訂貨點(diǎn)庫(kù)存水平概率。43庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第43頁(yè)隨機(jī)型存放模型主要安全系數(shù)表K0.00.130.260.390.54P0.50.550.60.650.7K0.680.841.01.041.28P0.750.800.840.850.90K1.651.751.882.002.05P0.950.960.970.9770.98K2.332.403.003.083.09p0.990.9920.99870.99991.000044庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第44頁(yè)定時(shí)訂貨法定時(shí)訂貨法，是預(yù)先確定一個(gè)訂貨周期T*和一個(gè)最

21、高庫(kù)存量Qmax，周期性地檢驗(yàn)庫(kù)存，發(fā)出訂貨，訂貨批量大小使訂貨后名義庫(kù)存量到達(dá)額定最高庫(kù)存量Qmax.關(guān)鍵：訂貨周期確實(shí)定訂貨批量確實(shí)定45庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第45頁(yè)訂貨間隔期庫(kù)存量時(shí)間訂貨量 目標(biāo)庫(kù)存量 定時(shí)訂貨控制系統(tǒng)(Periodic inventory system) 46庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第46頁(yè)定時(shí)訂貨法訂貨周期確實(shí)定能夠依據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨周期來(lái)確定也可依據(jù)詳細(xì)情況進(jìn)行調(diào)整，如：依據(jù)自然日歷習(xí)慣，比如以周、月、季依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)周期或供給周期訂貨批量確實(shí)定訂貨批量Qi = Qmax QKi-Ii+BiQKi :檢驗(yàn)庫(kù)存時(shí)存于倉(cāng)庫(kù)物資數(shù)量Ii :已訂未到物資數(shù)量Bi :已經(jīng)售出而還未發(fā)貨物資

22、數(shù)量47庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第47頁(yè)定量訂貨法和定時(shí)訂貨法比較定量訂貨點(diǎn)法優(yōu)點(diǎn)有1）管理簡(jiǎn)便，訂購(gòu)時(shí)間和訂購(gòu)量不受人為判斷影響，確保庫(kù)存，管理準(zhǔn)確性2）因?yàn)橛嗁?gòu)量一定，便于安排庫(kù)內(nèi)作業(yè)活動(dòng)，節(jié)約理貨費(fèi)用3）便于按經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量訂購(gòu)，節(jié)約庫(kù)存總成本 定量訂貨法缺點(diǎn)有1）不便于對(duì)庫(kù)存進(jìn)行嚴(yán)格管理2）訂購(gòu)之前各項(xiàng)計(jì)劃比較復(fù)雜。定量訂貨法適用范圍包含1）單價(jià)比較廉價(jià)，而且不便于少許訂購(gòu)物品，如螺栓、螺母等C類物資2）需求預(yù)測(cè)比較困難物品3）品種數(shù)量多，庫(kù)存管理事務(wù)量大物品4）消費(fèi)量計(jì)算復(fù)雜物品以及通用性強(qiáng)、需求總量比較穩(wěn)定物品等48庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第48頁(yè)定量訂貨法和定時(shí)訂貨法比較定時(shí)庫(kù)存控制法適用1）

23、消費(fèi)金額高，需要實(shí)施嚴(yán)密管理主要物品2）依據(jù)市場(chǎng)情況和經(jīng)營(yíng)方針，需要經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)或采購(gòu)數(shù)量物品3）需求量變動(dòng)幅度大，而且變動(dòng)含有周期性，能夠正確判斷物品4）建筑工程、出口等能夠確定物品5）設(shè)計(jì)變更風(fēng)險(xiǎn)大物品6）各種商品采購(gòu)能夠節(jié)約費(fèi)用情況7）需要定時(shí)制造物品等。49庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第49頁(yè)定量訂貨法和定時(shí)訂貨法比較定時(shí)訂貨法更能直接反應(yīng)需求改變,定量訂貨法相對(duì)更死板一些.定量訂貨法用于非主要零件情況比較多.50庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第50頁(yè)常見(jiàn)庫(kù)存控制系統(tǒng)種類 連續(xù)庫(kù)存控制系統(tǒng)：每當(dāng)庫(kù)存余額小于等于訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出固定批量訂貨。連續(xù)庫(kù)存控制系統(tǒng)需要對(duì)庫(kù)存進(jìn)行經(jīng)?；蜻B續(xù)盤(pán)點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：安全庫(kù)存較少；對(duì)滯

24、銷商品較少花費(fèi)精力。缺點(diǎn)：往往不能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合訂貨，造成運(yùn)輸成本高；需保持連續(xù)庫(kù)存統(tǒng)計(jì)，資料處理量大。 雙堆和三堆系統(tǒng)：雙堆庫(kù)存系統(tǒng)屬于固定訂貨量系統(tǒng)，要求將再訂貨點(diǎn)庫(kù)存和安全庫(kù)存放在第二個(gè)箱子里，平時(shí)使用庫(kù)存放在第一個(gè)箱子里。假如第一個(gè)箱子空了，則提醒庫(kù)存管理人員該進(jìn)行補(bǔ)充訂貨了。有時(shí)安全庫(kù)存會(huì)單獨(dú)放在第三個(gè)箱子里，這時(shí)就成了三箱系統(tǒng)。 51庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第51頁(yè)常見(jiàn)庫(kù)存控制系統(tǒng)種類定時(shí)庫(kù)存系統(tǒng)：每隔固定時(shí)間就檢驗(yàn)庫(kù)存，決定庫(kù)存余額并發(fā)出訂貨，訂貨量等于最高庫(kù)存水平與庫(kù)存余額差。優(yōu)點(diǎn)：一次辦理各種物品訂貨，訂貨費(fèi)用低，易取得價(jià)格折扣和提升運(yùn)輸工具使用效率。缺點(diǎn)是安全庫(kù)存較多。最大-最小系統(tǒng)：

25、又稱為非強(qiáng)制補(bǔ)充供貨系統(tǒng)，是連續(xù)系統(tǒng)和定時(shí)系統(tǒng)混合物。每隔固定時(shí)間就檢驗(yàn)庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存余額小于等于訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出訂貨，訂貨量等于最高庫(kù)存水平和庫(kù)存余額差。庫(kù)存物料需求計(jì)劃（MRP）庫(kù)存系統(tǒng)：該系統(tǒng)廣泛地利用于計(jì)劃生產(chǎn)。因?yàn)閷儆诓牧虾土慵锲繁蛔罱K產(chǎn)品所耗用，故存貨水準(zhǔn)均依據(jù)使用最終物品表示需求量來(lái)得出。 52庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第52頁(yè)庫(kù)存控制系統(tǒng)常見(jiàn)種類：庫(kù)存系統(tǒng)特點(diǎn)因 素庫(kù) 存 系 統(tǒng) 連續(xù)雙堆定時(shí)非強(qiáng)制補(bǔ)充供貨物料需求計(jì)劃訂貨數(shù)量固定固定可變 可變 可變 訂貨點(diǎn)固定固定可變 可變 可變 檢驗(yàn)周期可變 可變 固定固定固定/可變需求率固定/可變固定/可變固定/可變固定/可變固定前置時(shí)間固定/可變

26、固定/可變固定/可變固定/可變固定/可變保險(xiǎn)存貨量中中大很大小無(wú)53庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第53頁(yè)存貨掩蓋了各種問(wèn)題Poor QualityUnreliableSupplierMachineBreakdownInefficientLayoutBadDesignLengthySetups按時(shí)制（JIT）庫(kù)存54庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第54頁(yè)制造浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)量浪費(fèi)(理由是為了使人和機(jī)器不閑置).等候浪費(fèi)(因缺料)移動(dòng)浪費(fèi)(因材料搬運(yùn))庫(kù)存浪費(fèi)(為了掩蓋問(wèn)題)動(dòng)作浪費(fèi)(不良布置或訓(xùn)練)制造不良品浪費(fèi)(因?yàn)槠坟?zé)問(wèn)題)制程本身浪費(fèi)(不良制程設(shè)計(jì))55庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第55頁(yè)減低存貨水準(zhǔn)以發(fā)覺(jué)問(wèn)題Poor Qua

27、lityUnreliableSupplierMachineBreakdownInefficientLayoutBadDesignLengthySetups56庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第56頁(yè)JIT-一次減一點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存是維持系統(tǒng)完整運(yùn)行所需最少庫(kù)存。為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存，管理必須從削減庫(kù)存開(kāi)始，使那些有問(wèn)題和有差錯(cuò)庫(kù)存暴露出來(lái)。JIT不是大躍進(jìn)，是在控制之下，一次一點(diǎn)點(diǎn)，永不中止改善在JIT觀念中，重要不是重復(fù)生產(chǎn)相同產(chǎn)品，而是以相同制程重復(fù)生產(chǎn)不一樣產(chǎn)品57庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第57頁(yè)處理問(wèn)題成因并重復(fù)此程序Poor QualityUnreliableSupplierMachineBreakdownI

28、nefficientLayoutBadDesignLengthySetups58庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第58頁(yè)4 供給鏈管理庫(kù)存控制策略VMI(Vendor Managed Inventory),管理系統(tǒng) JMI(Joint Managed Inventory),聯(lián)合管理庫(kù)存策略QR(Quick Response) ,快速反應(yīng)ECR（Effective Customer Response），有效用戶響應(yīng) 59庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第59頁(yè)引子臺(tái)灣宏碁電腦董事長(zhǎng)施振榮在少年時(shí)代，曾經(jīng)幫著母親賣(mài)鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%利潤(rùn)，而且輕易變質(zhì)，沒(méi)有及時(shí)賣(mài)出就會(huì)壞掉，造成經(jīng)濟(jì)上損失；文具利

29、潤(rùn)高，做10元生意最少能夠賺4元，利潤(rùn)超出40%，而且文具擺著不會(huì)壞。看起來(lái)賣(mài)文具比賣(mài)鴨蛋盈利。60庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第60頁(yè)引子但實(shí)際上，施振榮以后講述經(jīng)驗(yàn)說(shuō)，賣(mài)鴨蛋遠(yuǎn)比賣(mài)文具賺得多。鴨蛋即使利潤(rùn)薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具即使利潤(rùn)高，但有時(shí)六個(gè)月甚至一年都賣(mài)不掉，不但積壓成本，利潤(rùn)更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于周轉(zhuǎn)慢文具。施振榮以后將賣(mài)鴨蛋經(jīng)驗(yàn)利用到宏基，建立了“薄利多銷模式”，即產(chǎn)品售價(jià)定得比同行低，即使利潤(rùn)低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，庫(kù)存少，經(jīng)營(yíng)成本大為降低，實(shí)際贏利大于同行。 61庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第61頁(yè)引子施振榮母子賣(mài)鴨蛋門(mén)道，背后有著商業(yè)一個(gè)普遍定理：資

30、產(chǎn)收益率利潤(rùn)率周轉(zhuǎn)率。不過(guò)許多中國(guó)人往往會(huì)問(wèn)：“什么樣生意最盈利？”無(wú)疑他們都把眼睛盯在了利潤(rùn)率上而忽略了周轉(zhuǎn)率，即集中在了利潤(rùn)空間大項(xiàng)目(行業(yè))上。但利潤(rùn)率大項(xiàng)目，往往會(huì)因價(jià)高而周轉(zhuǎn)較慢，此時(shí)資金一旦不能良性地、快速地周轉(zhuǎn)起來(lái)，終端零售商自己不但會(huì)被庫(kù)存壓死，而且整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈也會(huì)發(fā)生危機(jī)。 62庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第62頁(yè)牛鞭效應(yīng)在供給鏈中，某種產(chǎn)品零售數(shù)量是比較穩(wěn)定，不過(guò)伴隨往供給鏈上游前進(jìn)，需求改變程度不停增加現(xiàn)象。顧客零售商訂貨提前期交貨提前期批發(fā)商訂貨提前期交貨提前期銷售商訂貨提前期交貨提前期生產(chǎn)廠生產(chǎn)提前期63庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第63頁(yè)時(shí)間訂貨工廠經(jīng)銷商批發(fā)商零售商用戶64庫(kù)存管理應(yīng)用

31、與分析第64頁(yè)牛鞭效應(yīng)主要原因需求預(yù)測(cè)供給鏈中組員依據(jù)其下游組員需求來(lái)預(yù)測(cè)下一階段需求量，當(dāng)下游企業(yè)需求連續(xù)增加時(shí)，它預(yù)測(cè)將繼續(xù)增加，突然下降時(shí)，因?yàn)閹?kù)存原因，下降得更加快；提前期因?yàn)閺挠嗀浀绞盏截浳镉幸欢螘r(shí)間，而且這段時(shí)間也有不確定性批量訂貨考慮到成本原因，零售商使用是批量訂貨方法，所以批發(fā)商看到是一個(gè)歪曲和高度變動(dòng)需求；價(jià)格波動(dòng)零售商設(shè)法在低價(jià)時(shí)多存放商品，比如對(duì)市場(chǎng)分析，促銷打折活動(dòng)等；定單膨脹零售商和分銷商懷疑一個(gè)產(chǎn)品可能會(huì)短缺，到時(shí)供給商供貨量會(huì)對(duì)訂貨量打折，所以提出一個(gè)較大定貨量。65庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第65頁(yè)例:啤酒游戲與庫(kù)存管理零售商發(fā)覺(jué)一個(gè)“情人啤酒”好賣(mài)，于是加大了每七天一

32、次報(bào)給批發(fā)商要貨量。但批發(fā)商向制造商要求增加發(fā)貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴(kuò)大生產(chǎn)需要時(shí)間)。于是，零售商在這等候5周里，不停地心急火燎地增加要貨。此時(shí)，批發(fā)商會(huì)誤認(rèn)為終端熱銷，于是他會(huì)頭腦發(fā)燒成倍地放大向制造商要貨量，此時(shí)制造商也會(huì)躁動(dòng)不安地認(rèn)為終端旺銷，于是他也極大地放大產(chǎn)能，擴(kuò)大產(chǎn)量。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈被一個(gè)逐層放大錯(cuò)誤信息刺激得熱火朝天。最終貨大量壓到終端之時(shí)，零售商才會(huì)發(fā)覺(jué)市場(chǎng)實(shí)際需求，竟然只有自己堆積如山庫(kù)存一小部分！此時(shí)他會(huì)突然停頓要貨，但批發(fā)商庫(kù)存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產(chǎn)呢！ 66庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第66頁(yè)例:啤酒游戲與庫(kù)存管理最終結(jié)局是，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上

33、流動(dòng)資金，都變成了可怕“沉淪資本”，變成了沒(méi)人要“死貨”而不能周轉(zhuǎn)，廠家、商家，全都賠本。67庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第67頁(yè)例:啤酒游戲與庫(kù)存管理樂(lè)百氏果凍之?dāng)?，就敗在“信息逐層放大”效?yīng)造成庫(kù)存積壓上。1997年樂(lè)百氏決意從果凍市場(chǎng)分一杯羹。8月份樂(lè)百氏果凍上市早期市場(chǎng)反應(yīng)果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節(jié)前后，市場(chǎng)似乎到了瘋狂頂峰，一個(gè)省區(qū)往往幾十個(gè)車皮地要貨。何伯權(quán)頭腦發(fā)燒了，馬上擴(kuò)大產(chǎn)能，生產(chǎn)線從2條增加到4條、6條、8條。等生產(chǎn)線上48臺(tái)機(jī)器全部安裝完成投產(chǎn)之時(shí)終端突然全方面宣告滯銷！原有樂(lè)百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒(méi)有到消費(fèi)者手中。正常資金周轉(zhuǎn)沒(méi)能形成，樂(lè)百氏很快掉

34、進(jìn)了甜蜜“果凍漩渦”，市場(chǎng)快速垮掉。數(shù)億資金，血本無(wú)歸。 68庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第68頁(yè)例:啤酒游戲與庫(kù)存管理一樣原因，使中國(guó)家電行業(yè)哀鴻遍野。年全國(guó)空調(diào)庫(kù)存超出800萬(wàn)臺(tái)，整個(gè)行業(yè)庫(kù)存沉淀資金在120億元以上，有些人由此預(yù)言，這么庫(kù)存必定造成大量企業(yè)資金鏈斷裂。果不其然，年空調(diào)品牌比降低了近90個(gè)，而且每一個(gè)倒閉品牌背后都陪葬了大量經(jīng)銷商。所以美信仰一句話：“寧可少賣(mài)，不多庫(kù)存?！?庫(kù)存一多，資金周轉(zhuǎn)就會(huì)減慢。庫(kù)存再多，資金周轉(zhuǎn)就是做夢(mèng)。 69庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第69頁(yè)降低牛鞭效應(yīng)辦法降低不確定性共享信息，為供給鏈各組員提供實(shí)際用戶需求全部信息；降低變動(dòng)性經(jīng)過(guò)利用如“天天低價(jià)”等策略來(lái)降低用

35、戶需求變動(dòng)性；縮短提前期戰(zhàn)略搭檔關(guān)系制造商自己依據(jù)各種信息，確定生產(chǎn)、庫(kù)存、向零售商運(yùn)輸產(chǎn)品，而不依賴零售商發(fā)出定單。降低渠道層次70庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第70頁(yè)1、VMI概念在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，不停尋求各種辦法提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求響應(yīng)速度。VMI便是其中一個(gè)。供給商管理用戶庫(kù)存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一個(gè)在用戶和供給商之間合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低成本優(yōu)化產(chǎn)品可獲性，在一個(gè)相互同意目標(biāo)框架下由供給商管理庫(kù)存，這么目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一個(gè)連續(xù)改進(jìn)環(huán)境。實(shí)施VMI關(guān)鍵是要求上下游企業(yè)相互信任、

36、信息共享，從而對(duì)市場(chǎng)需求作出較正確預(yù)測(cè)。71庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第71頁(yè)降低存貨；加緊項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程；經(jīng)過(guò)集體采購(gòu)降低采購(gòu)單價(jià)；經(jīng)過(guò)需求合作關(guān)系建立降低總采購(gòu)量；降低供給商數(shù)目；經(jīng)過(guò)改進(jìn)供給商之間、供給商與用戶之間流程節(jié)約采購(gòu)時(shí)間；提升供給鏈連續(xù)改進(jìn)能力；加強(qiáng)供給商搭檔關(guān)系；降低存貨過(guò)期風(fēng)險(xiǎn)；與供給商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能，提升產(chǎn)品質(zhì)量；經(jīng)過(guò)用戶對(duì)供給商授權(quán)，促進(jìn)供給商與用戶之間交流；降低采購(gòu)訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本。綜合而言，VMI能夠：72庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第72頁(yè)美供給商管理庫(kù)存 價(jià)格大戰(zhàn)、庫(kù)存災(zāi)難、產(chǎn)能過(guò)剩、利潤(rùn)滑坡過(guò)分競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，除進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新外，擠壓成本成為眾多空調(diào)三商

37、舍此無(wú)它存活之道。 在廣東地域，美為終端經(jīng)銷商安裝金算盤(pán)財(cái)務(wù)進(jìn)銷存軟件。這是美日益浮出水面“業(yè)務(wù)鏈條前移”策略：實(shí)現(xiàn)“供給商管理庫(kù)存”（以下簡(jiǎn)稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”中一個(gè)步驟。73庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第73頁(yè)美供給商管理庫(kù)存 美雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)“三甲”之位，不過(guò)不無(wú)一朝城門(mén)失守之憂。近年來(lái)，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美頻繁變招，其路數(shù)一直圍繞著成本與效率。長(zhǎng)久以來(lái)，美空調(diào)一直自認(rèn)成績(jī)不錯(cuò)，不過(guò)依然有最少5-7天零部件庫(kù)存和幾十萬(wàn)臺(tái)成品庫(kù)存。74庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第74頁(yè)美供給商管理庫(kù)存 在強(qiáng)敵如云市場(chǎng)中，這一數(shù)字依然不能讓美熟寐。相對(duì)其它產(chǎn)業(yè)優(yōu)異標(biāo)桿們，這一存貨水準(zhǔn)甚至

38、有些讓其“汗顏”。比如，戴爾（DELL）等跨國(guó)企業(yè)供給鏈管理就讓美大為心儀。美在銷售年度開(kāi)始，也開(kāi)始導(dǎo)入供給商管理庫(kù)存（VMI）。美作為供給鏈里“鏈主”（通常也叫關(guān)鍵企業(yè)），供給商則追求及時(shí)供貨（JIT）。75庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第75頁(yè)美供給商管理庫(kù)存 對(duì)于美來(lái)說(shuō)，較為穩(wěn)定供給商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來(lái)一共有三萬(wàn)各種。不過(guò)，60%供貨商是在美總部順德周圍，還有部分供給商是車程三天以內(nèi)地方，如廣東清遠(yuǎn)一帶。所以，只有15%供給商距離美較遠(yuǎn)。76庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第76頁(yè)美供給商管理庫(kù)存 對(duì)于這15%遠(yuǎn)程供給商，美在順德總部（美出口機(jī)型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉(cāng)庫(kù)，然后把倉(cāng)庫(kù)

39、分成很多片。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天）外地供給商普通都會(huì)在美這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里租賃一片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)全部權(quán)歸美），并把零配件放到片區(qū)里面貯備。77庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第77頁(yè)美供給商管理庫(kù)存 在美需要用到這些零配件時(shí)候，就會(huì)通知供給商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件產(chǎn)權(quán)才由供給商轉(zhuǎn)移到美手上在此之前，全部庫(kù)存成本都由供給商負(fù)擔(dān)。78庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第78頁(yè)美供給商管理庫(kù)存 另外，美在ORACLERERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供給商建立了直接交貨平臺(tái)。 供給商在自己辦公地點(diǎn)，就能看到美訂單內(nèi)容：品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等。供給商不用也安裝一整套ORACLEERP系統(tǒng)，而是經(jīng)過(guò)互聯(lián)頁(yè)（WE

40、B）方式，登錄到美企業(yè)頁(yè)面上。79庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第79頁(yè)美供給商管理庫(kù)存 原來(lái)供給商與美每次采購(gòu)交易，要簽署協(xié)議非常多。而現(xiàn)在進(jìn)行大量簡(jiǎn)化美在每年年初時(shí)確定供貨商，并簽下總協(xié)方式。當(dāng)價(jià)格確定供貨商，并簽下總協(xié)議。當(dāng)價(jià)格確定下來(lái)以后，美就在網(wǎng)上公布每次采購(gòu)信息，然后由供給商確認(rèn)信息，一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)正當(dāng)化。80庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第80頁(yè)美供給商管理庫(kù)存 實(shí)施VMI后，供給商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美訂單，做一些適當(dāng)庫(kù)存即可。美有比較強(qiáng)ERP系統(tǒng)，能夠提前預(yù)告供貨情況，告訴供給商需要品種和數(shù)量。供給商不用備很多貨，普通滿足三天需求即可。VMI以后，美零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均5-7天存貨水平，大

41、幅降低為3天左右，而且這3天庫(kù)存也是由供給商管理并負(fù)擔(dān)對(duì)應(yīng)成本。81庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第81頁(yè)二、聯(lián)合管理庫(kù)存策略1、JMI基本思想2、JMI優(yōu)點(diǎn)3、JMI實(shí)施策略82庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第82頁(yè)傳統(tǒng)供給鏈活動(dòng)過(guò)程模型工廠銷售商銷售商用戶用戶83庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第83頁(yè)基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫(kù)存管理供給鏈系統(tǒng)模型工廠地域分銷中心銷售商銷售商用戶用戶84庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第84頁(yè)聯(lián)合庫(kù)存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供給商和用戶聯(lián)合管理庫(kù)存。聯(lián)合庫(kù)存管理是處理供給鏈系統(tǒng)中因?yàn)楦鞴?jié)點(diǎn)企業(yè)相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)做模式造成需求放大現(xiàn)象，提升供給鏈同時(shí)化程度一個(gè)有效方法。 聯(lián)合庫(kù)

42、存管理和供給商管理用戶庫(kù)存不一樣，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參加，共同制訂庫(kù)存計(jì)劃，使供給鏈過(guò)程中每個(gè)庫(kù)存管理者（供給商、制造商、分銷商）都從相互之間協(xié)調(diào)性考慮，保持供給鏈相鄰兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間庫(kù)存管理者對(duì)需求預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求確實(shí)定都是供需雙方協(xié)調(diào)結(jié)果，庫(kù)存管理不再是各自為政獨(dú)立運(yùn)作過(guò)程，而是變成供需連接紐帶和協(xié)調(diào)中心 分銷中心聯(lián)合庫(kù)存功效是聯(lián)合庫(kù)存管理思想表達(dá)，并深入發(fā)展成基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫(kù)存管理系統(tǒng)。JMI是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)庫(kù)存管理模式1、JMI基本思想85庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第85頁(yè)供給鏈活動(dòng)過(guò)程模型 供給商供給商庫(kù)存制造商半成品庫(kù)存成品庫(kù)存分銷商分銷商庫(kù)存獨(dú)立需求庫(kù)存

43、相關(guān)需求庫(kù)存原材料庫(kù)存86庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第86頁(yè)基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫(kù)存管理供給鏈過(guò)程模型 供給商供給商庫(kù)存制造商半成品庫(kù)存產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存分銷商原材料聯(lián)合庫(kù)存87庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第87頁(yè)2、JMI優(yōu)點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)供給鏈同時(shí)化運(yùn)作提供了條件和確保。降低了供給鏈中需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫(kù)存不確定性，提升了供給鏈穩(wěn)定性。庫(kù)存作為供需雙方信息交流和協(xié)調(diào)紐帶，能夠暴露供給鏈管理中缺點(diǎn)，為改進(jìn)供給鏈管理水平提供依據(jù)。為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理、按時(shí)采購(gòu)以及精細(xì)供給鏈管理創(chuàng)造了條件。深入表達(dá)了供給鏈管理資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)。88庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第88頁(yè)3、JMI實(shí)施策略(1)建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制(2)發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)

44、作用(3)建立快速響應(yīng)系統(tǒng)(4)發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)作用89庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第89頁(yè)快速反應(yīng)（QR）一、 快速反應(yīng)概念（一）快速反應(yīng)由來(lái) 19851986年Kurt Salmon協(xié)會(huì)進(jìn)行了供給鏈分析，結(jié)果發(fā)覺(jué)，盡管在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一些步驟存在著生產(chǎn)效率比較高現(xiàn)象，不過(guò)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或供給鏈效率卻非常低。深入調(diào)查發(fā)覺(jué)，消費(fèi)者離開(kāi)商店而不購(gòu)置主要原因是找不到適當(dāng)尺寸和顏色商品。 鑒于這種情況，匯報(bào)提出經(jīng)過(guò)生產(chǎn)商與零售商之間合作以及信息共享，確立起能對(duì)消費(fèi)者需求做出快速響應(yīng)體制?？焖俜磻?yīng)策略就這么應(yīng)用和發(fā)展起來(lái)了，它是譯自英語(yǔ)“Quick Response”，簡(jiǎn)稱“QR”。90庫(kù)存管理應(yīng)用與分析第90頁(yè)快速反應(yīng)（QR）（二）快速反應(yīng)定義 依據(jù)物流術(shù)語(yǔ)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T 18354-）定義，快速反應(yīng)是指供給鏈組員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與信息共享，用高頻率小批量配送方式補(bǔ)貨。以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，降低庫(kù)存，提升用戶服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)