1、現(xiàn)階段我國家族企業(yè)治理構(gòu)造分析內(nèi)容摘要:本文通過分析當前我國家族企業(yè)的股權(quán)構(gòu)造、控制權(quán)分配等問題,指出我國家族企業(yè)治理構(gòu)造存在的問題和缺乏,并在此根底上提出如何構(gòu)建與家族企業(yè)開展進程相適宜的治理構(gòu)造。關(guān)鍵詞:家族企業(yè)治理構(gòu)造交易本錢家族企業(yè)治理構(gòu)造的內(nèi)涵北京大學林毅夫等(1995)指出,所謂的公司治理構(gòu)造,是指所有者對一個企業(yè)的經(jīng)營管理和績效進展監(jiān)視和控制的一整套安排,實際是企業(yè)的直接控制或內(nèi)部治理構(gòu)造。北京大學張維迎(1998)認為,“公司治理構(gòu)造是這樣一種解決股份公司內(nèi)部各種代理問題的機制,它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)部不同要素所有者的關(guān)系,通過顯性和隱性的合同對剩余索取權(quán)和控制權(quán)進展分配,從而影響企業(yè)

2、家和資本家的關(guān)系。整體而言,經(jīng)濟學家都認同一個共同點:公司治理構(gòu)造是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與者之間權(quán)利關(guān)系的組織和制度安排,是企業(yè)產(chǎn)權(quán)構(gòu)造的實現(xiàn)形式,同時也是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的詳細化,而企業(yè)治理構(gòu)造就是要實現(xiàn)這兩種權(quán)利的最優(yōu)安排。大多數(shù)家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相別離,不需雇傭高級的管理人員,但普遍存在著雇傭中級管理人員和約束鼓勵經(jīng)理人員的問題,因此,家族企業(yè)也應該建立完善的治理構(gòu)造,并且隨著家族企業(yè)的開展其治理構(gòu)造也應該日趨完善。家族企業(yè)治理構(gòu)造的交易本錢與治理構(gòu)造(一)公司治理構(gòu)造構(gòu)成張維迎(1999)指出,公司治理構(gòu)造由一系列契約所規(guī)定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長期自發(fā)形成

3、并被人們無意識地承受的行為標準,如社會風俗、族規(guī)等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執(zhí)行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會權(quán)威機構(gòu)的保證下得到執(zhí)行或強迫執(zhí)行。任何企業(yè)治理形式都是這二者的結(jié)合體。人們根據(jù)二者所占的比例不同,又將企業(yè)治理構(gòu)造分為兩類:標準型治理構(gòu)造(以正式契約為主體)和倫理型治理構(gòu)造(以非正式契約為主體)。很顯然,可以以一樣的文化傳統(tǒng)與價值觀念來協(xié)調(diào)彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理構(gòu)造的企業(yè)往往是家族企業(yè);而選擇標準型治理構(gòu)造的企業(yè)往往是股份。(二)不同類型治理構(gòu)造的交易本錢與變革本錢1.企業(yè)治理構(gòu)造運行的交易本錢包括組織本錢、鼓

4、勵與監(jiān)視本錢等。在現(xiàn)代家族企業(yè)中,由于控股者是家族成員,治理機構(gòu)參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責等時機主義行為發(fā)生,組織和監(jiān)視本錢低,其交易本錢要低于其他治理形式的同類本錢。2.企業(yè)治理構(gòu)造的變革本錢指:為實現(xiàn)某種治理構(gòu)造特質(zhì)的契約形式的改變,表現(xiàn)為正式契約與非正式契約各自內(nèi)部的演進以及二者之間的互相演進,由于非正式契約源于特定社會中的文化制度環(huán)境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理構(gòu)造中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革本錢就高;反之,變革本錢那么低。也就是說,倫理型治理構(gòu)造的變革本錢要高于標準型治理構(gòu)造。一種企業(yè)治理構(gòu)造是否有效率并不是決定于它是

5、否具有完全徹底的委托代理關(guān)系架構(gòu),而是決定于既定的治理構(gòu)造是否有利于降低企業(yè)內(nèi)部消費要素所有者之間分工合作的交易本錢,是否有利于對企業(yè)的核心消費要素企業(yè)家(或經(jīng)理人)提供有效的鼓勵與約束,進而能否為企業(yè)在競爭性市場的可持續(xù)成長提供穩(wěn)定的制度保證。如上所述,我國家族企業(yè)中的家族信任作為一種節(jié)約交易本錢的資源進入企業(yè)時,產(chǎn)權(quán)家族化增強了鼓勵動力,家族倫理約束節(jié)約了企業(yè)的監(jiān)視本錢,我國家族企業(yè)治理構(gòu)造的存在與延續(xù)有其客觀必然性:選擇家族企業(yè)治理構(gòu)造是中國企業(yè)家出于降低交易本錢的理性考慮,有利于對企業(yè)家或經(jīng)理人提供有效的鼓勵與約束,是有效率的制度安排,中國家族企業(yè)治理構(gòu)造有其存在的經(jīng)濟合理性,我國目前

6、的家族企業(yè)治理構(gòu)造在一定程度上具有無法取代的交易本錢優(yōu)勢。我國家族企業(yè)治理構(gòu)造存在的缺乏(一)企業(yè)的股權(quán)構(gòu)造和資本構(gòu)造創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán),是我國家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象。我國家族企業(yè)所有權(quán)高度集中于家族手中,資本構(gòu)造單一,企業(yè)的投資主體雖有多個,但除家族外的投資者在企業(yè)所有權(quán)構(gòu)造中的比例很小,企業(yè)資本的社會化程度很低。我國金融機構(gòu)主要是為國有企業(yè)和有一定規(guī)模的私營企業(yè)效勞的,家族企業(yè)股權(quán)高度集中的股權(quán)構(gòu)造在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進了企業(yè)的開展,但企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內(nèi),會限制企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量,難以到達規(guī)模經(jīng)濟要求,家族企業(yè)很難從銀行獲

7、得資金,而家族企業(yè)依靠內(nèi)部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴重制約著家族企業(yè)的開展。(二)企業(yè)的控制權(quán)分配張維迎(1999)認為,企業(yè)的控制權(quán)主要包括兩個方面:一是經(jīng)營決策權(quán);二是選擇和監(jiān)視經(jīng)營人員的權(quán)利。在大多數(shù)家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)家族大權(quán)獨攬,正業(yè)主本人作出決策的占56.75%,由企業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中容易導致決策的失誤,適當別離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),實現(xiàn)資本與管理的分工合作,會大大進步管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權(quán)利一方面使得企業(yè)的開展過分依賴于核心成員的個人才能,增加決策風險;另一后果就是導致治理構(gòu)造不健全。由此看來,我國家族企

8、業(yè)治理構(gòu)造盡管有其存在的經(jīng)濟合理性,但還存在很多缺陷和缺乏之處,需要進一步改良和完善。構(gòu)建與家族企業(yè)開展進程相適應的治理構(gòu)造如今政府、媒體、學術(shù)界的主流是否認家族企業(yè),武斷地要求家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化,這其實是違背社會規(guī)律的,可能會使適應性制度安排的效能遭到破壞。我國家族企業(yè)在現(xiàn)階段的存在有其深入的經(jīng)濟文化根據(jù),如今的問題不是家族企業(yè)要不要向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的問題,也就是說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是否別離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率運行。筆者認為,應該將我國家族企業(yè)的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)制度有機地結(jié)合起來,并適時進展完善,實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)開展。(一)進展產(chǎn)權(quán)制度改革我國家族企業(yè)內(nèi)部治理構(gòu)造最

9、大的問題之一,就是所有者權(quán)益構(gòu)造封閉,單一,全部權(quán)益往往均由核心家族成員掌握;無法有效鼓勵非核心家族創(chuàng)業(yè)者以及新進入企業(yè)的重要人員,極大影響了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。因此家族企業(yè)可首先擴大企業(yè)內(nèi)部參股范圍,企業(yè)外聘的非核心家族成員、經(jīng)營者、技術(shù)骨干等均可參股,對于隨企業(yè)主共同創(chuàng)業(yè)的人員應在對其歷史價值進展評價的根底上確定其持股比例和參股方式。同時,對于各方所獲得的股份應設(shè)計相應的管理方法,對于股價的獲得、持有、轉(zhuǎn)讓等都應有相應的標準制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉(zhuǎn)讓,如持股人從企業(yè)離任,那么企業(yè)以其按資產(chǎn)價值的一定比例的價格回購,并用于繼任者的鼓勵。(二)建立完善的用人機制和鼓勵機制家族

10、企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在用人方面往往表現(xiàn)出將下屬按自己人與外人分類并區(qū)別對待。家庭內(nèi)外有別的倫理關(guān)系會造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系,造成組織內(nèi)耗,也必然會傷害非家族成員的職業(yè)生涯開展及工作積極性的進步,也使家族成員缺乏對企業(yè)的責任感和忠誠,表如今企業(yè)因無法留住人才和吸引人才而失去創(chuàng)新才能,同時也會因為無原那么地照顧親緣關(guān)系而降低企業(yè)的效率。(三)進展治理構(gòu)造創(chuàng)新在堅持現(xiàn)代公司法人治理構(gòu)造的前提下,結(jié)合家族企業(yè)實際開展情況,建立現(xiàn)代標準化的公司法人治理構(gòu)造。主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩方面。1.治理主體的創(chuàng)新。企業(yè)財產(chǎn)不僅僅是股東投入的資產(chǎn),法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)由股東

11、直接投資、債權(quán)人的債權(quán)形成。假如股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取治理權(quán)和剩余索取權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理;債權(quán)人、經(jīng)營者與廣闊員工都應享有治理權(quán)。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中,絕大多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)所有者只關(guān)心市場上資產(chǎn)價格及其所蘊含的獲利時機,萬一所投資的企業(yè)業(yè)績不佳甚至破產(chǎn),他們首先想到的是如何最大限度地保護自身的利益而較少考慮別人的利益。真正在企業(yè)中傾注心血的一般員工,向企業(yè)投入了大量的專用性人力資產(chǎn),一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時債權(quán)人的債權(quán)假設(shè)無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。由此可見,公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應歸股

12、東、債權(quán)人、員工共同擁有,他們通過治理權(quán)的分配來互相制約,通過治理權(quán)、剩余索取權(quán)的分享來留住人才、引進資金。這種共同治理構(gòu)造表達在:吸收一般員工、債權(quán)人的代表進入董事會、監(jiān)事會;允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。2.治理機制的創(chuàng)新。在家族企業(yè)中如何合理分配治理權(quán)或剩余索取權(quán)?治理機制如何設(shè)定?在私人業(yè)主制、合伙制企業(yè)不存在權(quán)利的互相制衡機制,一切憑雇主個人主觀決定,在股份合作企業(yè)以及股份公司,家族企業(yè)家占據(jù)了大股東主導地位,雖有董事會、監(jiān)事會、股東大會等權(quán)利制衡機構(gòu),但很多卻是形同虛設(shè)。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機制:兩權(quán)合一必須拆解。在家族企業(yè),董事長與總經(jīng)理不宜兼任。委托代理理論認為,董事會受股東大會委托成為公司所有者的代表,構(gòu)成第一級委托代理關(guān)系;董事會又聘用經(jīng)理班子負責管理公司日常消費經(jīng)營活動,經(jīng)理人員有義務(wù)和責任依法經(jīng)營好公司的事務(wù),董事會有權(quán)對經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績進展監(jiān)視,并據(jù)此對經(jīng)理人員進展獎勵或予以解聘,構(gòu)成第二級委托代理關(guān)系。在這種構(gòu)造下,董事長是老板,總經(jīng)理是雇員,假設(shè)兩個職務(wù)由一人兼任,那么會失去這種委托代理關(guān)系的意義,從而使公司的制衡關(guān)系失效。特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機制的情況下,更易形成新的“專制化管理。建立約束監(jiān)視機制。家族企業(yè)要建立有效的內(nèi)部制約機制和外部監(jiān)視機制。如獨立董事對董事