1、PAGE PAGE 37做一名優(yōu)秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息溝通角色及時(shí)將上級指令傳達(dá)到下級，變?yōu)椴繉俚男袆?dòng)。迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。橫向部門之間及時(shí)交信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。主管扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者、完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)。在同級面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象有代表，代表公司履行各項(xiàng)職責(zé)。主管扮演的三大角色（三）決策者的角色將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題。幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將總是轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),作為制

2、定規(guī)劃的依據(jù)。主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障。決策能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。溝通能力：創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障。法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能計(jì)劃確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序組織建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)。指導(dǎo)通過對部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)。協(xié)調(diào)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作支達(dá)標(biāo)控制通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整與控制。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)。事無巨細(xì)，不善于授權(quán)。雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制。不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃。救火現(xiàn)象普遍。未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)。不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)。以為對人的管理是人事部門的事。不善

3、于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作。工作風(fēng)格測定被試對象人數(shù)情境 部 分平均分?jǐn)?shù)EASGEASG管理人員52正常98597794483818.918.818.216.1有壓力9748140114481618.715.62215.7縣經(jīng)委主任29正常52551455549418.217.719.117有壓力57241261848619.714.221.316.8企業(yè)廠長、經(jīng) 理27正常5144884824601918.117.917有壓力49440262142718.314.92315.8各方面的干 部30正常55259154047718.419.71815.8有壓力52944171

4、747417.614.723.916.4總 計(jì)138正常257625702521226918.718.618.316.4有壓力256820653100220318.61522.416管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才依靠努力依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)對管理職業(yè)有認(rèn)同感。管理的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定：認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。盧因的行為模式：B=f(PE)P個(gè)體變量、個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E環(huán)境變量人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共

5、同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。工 作風(fēng) 格想象設(shè)計(jì)者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵(lì)行動(dòng)者G優(yōu) 點(diǎn)新穎的、富有想象力的，有創(chuàng)造性的，善于探索，規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達(dá)，溫和、忠誠、信任并支持他人認(rèn)真，有條理，善于分析，定量能力強(qiáng)進(jìn)取心強(qiáng)，行動(dòng)迅速，辦事果斷、務(wù)實(shí)缺點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)、理論化易動(dòng)感情，易被他人影響嚴(yán)肅、保守，謹(jǐn)小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出發(fā)點(diǎn)觀念革新人際關(guān)系事實(shí)組織結(jié)果行動(dòng)主管的四種工作風(fēng)格工作風(fēng)格與自我管理認(rèn)知自我，自我控制

6、，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。認(rèn)識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。主管了角部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理異質(zhì)結(jié)構(gòu)時(shí) 間 管 理第一代時(shí)間管理備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。 第三代時(shí)間

7、管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理 案例分析第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步 根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為爭迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急四象限工作性質(zhì)分析 急 迫 不 急 迫重要I緊急狀況 迫切的問題限期完成的會(huì)議或工作II準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力不重要III造成干

8、擾的事、電話信件、報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事IV忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費(fèi)時(shí)間逃避性活動(dòng) 案例分析第三步，對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀 重要共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì) 與華金公司討論定價(jià)3H策略1.5H 中實(shí)公司的合作意向書2H商討索賠案處理 1H 天際公司的貨未至問題?上級要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績報(bào)表2H周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H不急 急閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部明天要上報(bào)新員工試工期表打電話給12客戶30分鐘 現(xiàn)結(jié)果報(bào)告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H 不重要 案件分析第四步 問題與措施第一象限：抓緊做;返回第二象限第二象限：重點(diǎn)做；按計(jì)劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備第三象限：不花時(shí)間；少花

9、時(shí)間；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限第五步 時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值 將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制 信息傳遞1、電話打擾 1、頻繁的會(huì)議2、不速之客、順便來訪 2、 信息不足、或不清、或過多3、信息資料不全 決策 優(yōu)柔寡斷或拖延4、缺乏自我約束 組織5、不善于拒絕 1、混淆職責(zé)與職權(quán)計(jì)劃 2、辦公桌雜亂無章1、試圖完成過我的工作或不切實(shí) 指揮 無效的授權(quán)際的時(shí)間預(yù)算 人力 02、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置未完成的任務(wù)怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一 科

10、學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問題估計(jì)劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策。嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過程明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全保類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)爭計(jì)劃。方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題及時(shí)處理，不要拖延及時(shí)總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理案例分析第六步 系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強(qiáng)突出第二象限管理法，牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致時(shí)間管理理論適用范圍第一代時(shí)間管理：備忘錄,適用于小作坊,小店管理，對突發(fā)事件無助。第二代時(shí)間管理：對劃效率手冊，但與工作價(jià)

11、值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)劃進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇?？窟h(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織 案 例 分 析第七步：有效運(yùn)用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項(xiàng)工作性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理對策 每日工作時(shí)間記錄打算今天完成(1) (2) (3)的 工 作(4) (5) (6)時(shí) 間活 動(dòng)次 序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托給訓(xùn)練去做下次要

12、他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間其它8：008：30 ： ：12：30日期 時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第4代時(shí)間管理，4象限管理法 管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信

13、息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期利益之間的平衡。目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值 態(tài)度承諾 各負(fù)其責(zé)注重績效 不斷發(fā)展企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定目標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動(dòng)主管的影響度目標(biāo)制

14、定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡目標(biāo)管理的特點(diǎn)一MBO注重系統(tǒng)方法長目標(biāo)與短目標(biāo)：大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目標(biāo)。MBO強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形式成責(zé)任的基礎(chǔ)；部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)?？墒怪鞴芗杏陉P(guān)鍵領(lǐng)域。MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果對管理者考核的是其結(jié)果（成果），而不是“活動(dòng)”本身。MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)。結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與人

15、上目標(biāo)的結(jié)合。工作目標(biāo)的類型達(dá)成型工作目標(biāo)重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。解決問題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出問題的真正原因WHY WHY WHY 例行型工作目標(biāo)重點(diǎn)：設(shè)定有效的堆積、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點(diǎn)。目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測量的)Actionoriented(行動(dòng)導(dǎo)向的)Realistic(務(wù)實(shí)的)Timerelated(有時(shí)間表的)目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率,必須降低到1002000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非人 可

16、以達(dá)到為人所知 經(jīng)過同意確定具體且可測量 有時(shí)間限制付諸文字 標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正如何實(shí)施目標(biāo)管理(MBO)實(shí)施MBO是一個(gè)從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解。通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟：工作職責(zé)（2）關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)（4）工作目標(biāo)（5）行動(dòng)計(jì)劃（6）目標(biāo)控制制定計(jì)劃工具一決策樹形圖樹形圖是決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。運(yùn)用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分

17、解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)具體人，采取具體行動(dòng)措施為止。案例：3D公司下達(dá)上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。上海分公司2000年銷售目標(biāo)上海分公司2000年銷售目標(biāo)行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運(yùn)用甘特圖畫的總進(jìn)度表確定關(guān)鍵控制點(diǎn)明確責(zé)任人編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃正式編寫“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書”甘特圖（進(jìn)度表）目標(biāo)名稱任 務(wù)1月2月3月4月12月備 注1計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度2計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱任 務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)檢查方式檢查時(shí)間檢查人檢查結(jié)果備 注123網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在時(shí)間（在

18、條件下），達(dá)到的結(jié)果 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問題分析原因措施甘特圖(時(shí)間表)責(zé)任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評估發(fā)展計(jì)劃教練（Coaching）Coaching 指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；透過直接的討論與引導(dǎo)；以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點(diǎn)：（1）管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)。 （2）預(yù)先計(jì)劃。針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助甘部署解決某個(gè)特定的問題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn)，這里的管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。直接運(yùn)用在工作上的。目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài) 度知 識技 能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是：不知要履行輔導(dǎo)

19、職能直接取代部屬，幫助解決問題缺乏輔導(dǎo)技能主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn) 2、解決問題 3、導(dǎo)師 4、職業(yè)輔導(dǎo)主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì)塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個(gè)人都清楚地知道什么是績效標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的 觀察行為輔導(dǎo)和反饋 和結(jié)果計(jì)劃性的工作教導(dǎo)（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求； （2）擬訂教導(dǎo)計(jì)劃；（3）執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃； （4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧；（5）評估學(xué)習(xí)成效以下八項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正

20、式工作教導(dǎo)； （2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）參加學(xué)習(xí)課程； （4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評估； （6）計(jì)劃下的實(shí)踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗(yàn)；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求職務(wù)說明書年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃該計(jì)劃包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)；2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)；3、確定輔導(dǎo)日期；4、明確所需的資源；5、檢查的日期和責(zé)任人；6、書寫成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃。三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃上下級的績效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo) 5、總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課程 6、計(jì)劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀 7、督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋4、

21、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 8、自我評價(jià)常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧四、評估輔導(dǎo)結(jié)果重點(diǎn)評估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么職務(wù)分析的內(nèi)容工作輸入工作轉(zhuǎn)換特征工作輸出任職資格 程序、技術(shù)、辦法？設(shè)備、環(huán)境 人機(jī)職能分配？其它 活動(dòng)、行為、聯(lián)系？工作關(guān)聯(lián)特性責(zé)任、權(quán)利；工作關(guān)系；時(shí)限；法律、規(guī)章制度職務(wù)說明書案例（一）職務(wù)：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點(diǎn)：倉庫C大樓職務(wù)概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨

22、員、打包工一起，徒手或靠電動(dòng)設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運(yùn)或郵遞，正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報(bào)表，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無職務(wù)說明書案例（二）崗位責(zé)任：一、用之于70%的時(shí)間干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運(yùn)輸單位在貨運(yùn)單上標(biāo)明要求，磅秤紙箱并貼上標(biāo)簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。二、用15%的工作時(shí)間干以下的活：（1）填寫有關(guān)運(yùn)貨的各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機(jī)或理貨單、保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標(biāo)簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。職務(wù)說明書案例（三）崗位責(zé)任：三、剩余的時(shí)間干以下的活

23、：（1）開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當(dāng)?shù)氐闹苯油顿Y；（2）協(xié)助別人盤點(diǎn)存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊的問題，要求獨(dú)立工作。工作關(guān)系：與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作，裝車時(shí)與卡車司機(jī)聯(lián)系，有時(shí)也和打銷部門的人接觸。工作設(shè)備：操縱提貨升降機(jī)、電動(dòng)運(yùn)輸帶、打包機(jī)、電腦終端及打字機(jī)。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時(shí)要自己動(dòng)手啟門。授權(quán)的意義提高部屬的主觀能動(dòng)性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到民展機(jī)會(huì)對部屬的激勵(lì)和信任可提高部屬的責(zé)任心可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)可使氣氛和

24、諧授權(quán)中存在的問題簡單放權(quán)：1、一放就亂，嚴(yán)重失控 2、自作主張 3、多考慮本部門利益 4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略 5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性 6、無行為規(guī)范直接控制：1、一統(tǒng)即死，效率不高 2、中高層管理人員無積極性，被動(dòng)執(zhí)行 3、上有政策，下有對策 4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn) 5、一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大 6、難以準(zhǔn)確把握市場可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定準(zhǔn)備報(bào)告下達(dá)目標(biāo)人事問題（如激勵(lì)、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)紀(jì)律和制度授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備下達(dá)目標(biāo)選擇工作授權(quán)對象下達(dá)授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查結(jié)果評估任務(wù)指

25、標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源說明你所期望的成果允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法確定部屬已了解任務(wù)要求進(jìn)度監(jiān)督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不作任何干涉如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯(cuò)的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯(cuò)誤。隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)。鼓勵(lì)非正式的討論與工作細(xì)節(jié)保持距離成果評估任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力，如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你人上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)

26、給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。授權(quán)練習(xí)哪些工作可以授權(quán)這項(xiàng)工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可授權(quán) 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。這項(xiàng)工作可以交給別人去完成嗎？ 如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個(gè)人生產(chǎn)力得到延伸了。 如果部屬做得不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會(huì)。這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉和提高。這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序、培訓(xùn)部屬去干。這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到

27、更重要，但不是你最有興趣的工作中去。這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權(quán)若一時(shí)還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時(shí)間和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？若有精力，則可授權(quán)給他。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考慮能否激勵(lì)其工作能力若自信不夠，則要給予更多的信任和支持有效的解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題1、發(fā)生型問題 2、改進(jìn)型問題 3、設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法問題對策（點(diǎn)）憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識加以解決問題原因?qū)Σ撸ň€）針對問題，進(jìn)行分析，參考以住經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決。問題建立模式依靠團(tuán)

28、隊(duì)力量對策問題的類型原因?qū)?目標(biāo)導(dǎo)向昨天 今天 明天發(fā)生型問題 設(shè)定型問題改進(jìn)型問題 有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義問題發(fā)掘問題確認(rèn)）對照目標(biāo)，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實(shí)施方案跟蹤評價(jià)再防發(fā)生直文圖要因分析項(xiàng)目廢除數(shù)（條）累積除數(shù)（條）累積百分?jǐn)?shù)（%）氣泡888839缺膠6215067脫層3818884稀簾子2521395其它11224100N224外 胎 廢 付 品 排 列 圖 因果圖震動(dòng)大控制水平差勁 技術(shù)素質(zhì)差責(zé)任性差半制品存放 工藝動(dòng)作 違反工藝操作條件差不能保證需要 手動(dòng)頻繁檢修量大簾布膠料性能差角度開關(guān)使用可選性差氣壓高低簾布品種較雜故障率高機(jī)械

29、松動(dòng)設(shè)備 原材料關(guān)聯(lián)圖對策措施序號要因項(xiàng)目目標(biāo)對策措施執(zhí)行日期負(fù)責(zé)人檢查人1人員素質(zhì)提高操作工調(diào)試人員水平(1)提高操作人員的素質(zhì)(2)加強(qiáng)調(diào)試人員獨(dú)立進(jìn)行編制程序和日常維修的能力90年10月2氣壓過高過低、手動(dòng)頻繁達(dá)到最佳工藝(1)采用高低壓分段控制(2)用PC機(jī)來控制90年6月8月安裝新型F40PC和控器（1）編制更加合理的控制程序a、根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝段聯(lián)接b解決自動(dòng)和手動(dòng)轉(zhuǎn)換90年4月6月調(diào)試成型各套動(dòng)作（1）修改、完善程序，使其更加符合工藝要求（2）安裝計(jì)算器（3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞（4）下壓輥采用主動(dòng)式結(jié)構(gòu)90年8月、10月保證程序的正確性和安全性用一

30、個(gè)編程器進(jìn)行編程后自鎖90年10月12月3故障率高減少故障（1）用時(shí)間脈沖輸入信號取代開關(guān)量輸入信號（2）嚴(yán)格控制機(jī)械間隙90年5月9月直方圖績效管理案例A公司的績效評估1960年：從外公司引進(jìn)評估和評審方案1964年：咨詢評估方案1970年：行為設(shè)計(jì)，審議及評估方案目標(biāo)管理績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先它采用科學(xué)的方法對員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定；其次將評定的結(jié)果與分配原、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃。績效評估是具有廣泛激勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程

31、。年終績效評估二大系統(tǒng)年終績效評估獎(jiǎng)酬 發(fā)展系統(tǒng) 系統(tǒng)年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點(diǎn)是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評估行為不是評估人獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉評估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過程績效評估系統(tǒng)考評 考評 考評 考評 考評目的 項(xiàng)目 技術(shù) 方法 程序評估過去 績效 因素評分 上下參予 本人準(zhǔn)備工作總結(jié)發(fā)展將來 技能 描述抨語 評估行為 上級準(zhǔn)備考績表公平獎(jiǎng)酬 態(tài)度 項(xiàng)目分解評分 不間斷考評 本人總結(jié)匯報(bào)開發(fā)潛力 潛力 360分評分 多種形式 上級對照考評休分排隊(duì)法子 及時(shí)反饋 共同討論行動(dòng)方案及時(shí)指導(dǎo) 制定工作發(fā)展目標(biāo)制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)兩級領(lǐng)導(dǎo)評語、簽字給出考評結(jié)果（總

32、分）本人簽字年終評估的項(xiàng)目1、績效 2、態(tài)度 3、技能績效評估的意義保證招聘到合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計(jì)劃及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù)合理進(jìn)行人員調(diào)整評估滿足員工需要評估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績效評估中4種員工類型高安分型號 工作表現(xiàn) 1 貢獻(xiàn)型 2 工作貢獻(xiàn) 低 高隨落型 沖鋒型4低員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違紀(jì)與不滿情緒。出現(xiàn)效率低、人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象。缺勤率增長、懶散。員工對工作缺乏興趣、效益低。請病假人數(shù)增多。出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象。人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭吵。缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)理論人

33、的行為的基本活動(dòng)過程：內(nèi)刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)外需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健激勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作安全感。期望理論個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量激發(fā)力量=效價(jià)乘以期望值左右員工潛力的發(fā)揮X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)學(xué)麥克雷戈提出二種對立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：X理論一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作大多數(shù)人必須被逼近控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報(bào)負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。Y理

34、論人天生并不厭惡工作，且原意尋求和承擔(dān)責(zé)任人們能夠自我指揮和自我控制人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力管理者影響的二種結(jié)果積極的結(jié)果 贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助，給予自主，授權(quán)，培訓(xùn)，坦率交流、溝通、竟?fàn)?，給予責(zé)任、以身作則，承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、消級的結(jié)果 缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估，不公平激勵(lì)的金字塔模型價(jià)值型責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制模型員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價(jià)值，工作成就感成為目標(biāo)導(dǎo)向，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷

35、自我激勵(lì)，不斷超越自我。 參予、授權(quán)、給予信任、講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃，提供工作支持，給予承諾，讓部屬制定計(jì)劃，上級認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)性。 嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告，限期整改。西安楊森激勵(lì)機(jī)制管理最基本的是人，如果您能激勵(lì)，發(fā)揮人的潛能，就是一個(gè)成功的重點(diǎn)。個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、組織激勵(lì)一體化的激勵(lì)模式個(gè)人激勵(lì)：鼓勵(lì)員工具備鷹的勇敢和力量。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識和合作精神。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員國相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識：強(qiáng)化培訓(xùn)，樹立員工團(tuán)隊(duì)意識；通過開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力。組織激勵(lì)：以組織的進(jìn)取和成就影

36、響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整體觀念。運(yùn)用企業(yè)精神：公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，激勵(lì)員工，宣傳公司信條、使命、目標(biāo)。注重培養(yǎng)楊森人的意志。主管必須建立溝通管道你的部屬 2、你的上司3、其他部門 4、外部機(jī)構(gòu)Jahair窗口我 知 我不知公 開 區(qū)盲 區(qū)隱 藏 區(qū)求 知 區(qū) 你 知 你不知思考題：1、最理想Jahair窗口形式應(yīng)是怎樣的？ 2、打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？怎樣與上級溝通上級需要(部屬) 部屬溝通行為支持盡責(zé) 尤其在上級弱項(xiàng)處予以支持執(zhí)行指令承諾、聆聽、詢問、響應(yīng)了解部屬情況定期工作匯報(bào)，自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂理解上級、敢挑重?fù)?dān)、提出建議提供信息及時(shí)給予反饋、工作匯報(bào)、溝通信息部屬需要

37、（上級） 上級溝通行為關(guān)心主動(dòng)詢問、問候、了解需求與困難支持幫助解決問題，給予認(rèn)可、信任、給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、健全溝通渠道及時(shí)的反饋定期給部屬工作上的反饋給予協(xié)調(diào)溝通、調(diào)解、解決沖突同級需要 溝通行為尊重多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論。合作主動(dòng)提供信息，溝通本部屬情況幫助給予支持理解寬容、豁達(dá)溝通的三種自我心理狀態(tài)角公扮演運(yùn)用PAC問題理論、完成、轉(zhuǎn)換角色對壘角公扮演售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3S公司的路嗎？小姐：您可先在此乘5路車，在終點(diǎn)下車，再換7路車過了3站下車。再往前走到第二個(gè)十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租車怎么走最節(jié)約時(shí)間？小姐：乘出租車可走一號半遂道乙：你們倆怎么談不完了！是否在談情說愛！如果是，則請你們回家去談！不要在此耽誤我們時(shí)間！小姐：實(shí)在對不起，前面這位先生因?yàn)?、人生地不熟，向我詢問怎么走法，?shí)在抱歉，如果耽誤了您的時(shí)間，我與前面這位先生商量一下，讓您先買票怎么樣？乙：那就算了，你們快一點(diǎn)個(gè)人溝通的五種風(fēng)格自我暴露自我實(shí)現(xiàn)自我克制自我保護(hù)別人方面的有效性 對待別人或接受 別人方面的有效性 對待別人或接受 低 低工 給予反饋 高六種人際關(guān)系利人利已 損人利已損已利人 損人不利已獨(dú)善其身 好聚好散如何與上級溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆?/p>