1、11/11人在企業(yè)：“偏執(zhí)狂”如何“理才現(xiàn)在挖我的公司很多，但是我跟他們基本上還沒有聊到薪水這一層就結(jié)束了，由于我對他們沒有愛好-一名Intel員工的話何為偏執(zhí)Intel在長達十幾年的輝煌中，總是能夠成為世人關(guān)注的焦點，每一代高性能處理器的誕生無疑不比好萊塢推出大片遜色，影響級別不是美國每周電影排行榜的影響范圍，而是全世界。這一場場好戲的大導演就是Intel不同時期的靈魂人物：摩爾、葛魯夫、貝瑞特。我們觀察的是一個在芯片市場幾乎沒有對手的公司，它本不應當那樣當心翼翼地經(jīng)營，它本不應當像一個正在創(chuàng)業(yè)的公司那樣繃緊每一根神經(jīng)。至少它應當像一個成功的企業(yè)那樣，員工臉上顯示出優(yōu)雅舒緩的節(jié)奏，領(lǐng)導者開頭

2、呈現(xiàn)帝王之氣。但是Intel給人的感覺始終是勤懇務(wù)實，戒驕戒躁，努力經(jīng)營，時刻預備和沒有任何威懾力的競爭對手一搏。依據(jù)中國人的規(guī)律，芯片技術(shù)獨此一家，無需打廣告。中國電信打打廣告無非是表示他們還有點現(xiàn)代經(jīng)營意識，根本不是市場的需要。Intel卻踏踏實實給全部標注“Intelinside”的廣告掏60%右左的廣告費，這在很多人看來是錢多了無處花。對Intel，做這一切都特別自然，用Intel文化的靈魂人物葛魯夫最簡潔的語言最能揭示這樣一個獨特企業(yè)的獨特想法：只有偏執(zhí)狂才能生存。偏執(zhí)地創(chuàng)造，偏執(zhí)地經(jīng)營，偏執(zhí)地成功這就是偏執(zhí)狂?？茖W面試觀Intel對求職者進行的考核以面試為主。對應聘者的考核主要是針

3、對應聘的職位進行素養(yǎng)考察。Intel做聘請時每個職位都有一套標準，這些職位的技能描敘都是Intel經(jīng)過長期實踐，參考國際人力資源顧問公司對人才素養(yǎng)的探究成果而得出來的依據(jù)。Intel有一個全球共用的職位素養(yǎng)系統(tǒng)，用人經(jīng)理可以到網(wǎng)上去看，結(jié)合這些標準，再結(jié)合具體的狀況，確定即將聘請位置的素養(yǎng)標準。Intel的每個聘請組有四個人，他們一起對應聘者通過面談進行評估，應聘者不確定要全部通過面試才合格，每個工作要求的條件都不一樣。例如一個工作位置依據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個標準，可能有5個重要的標準達到就可以了。另外，面試時他們還看這些應聘者是否能適應Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差

4、距。(關(guān)于Intel的6個價值觀在后面文章里有具體說明。)速度不是最主要的指標Intel聘請一名員工所花的時間各不相同。聘請的同學1個禮拜就可以做出打算，高級員工2個月以內(nèi)可以作出打算。通常平均6個禮拜就能夠完成一個位置的遴選。但是聘請的速度不是衡量聘請工作的主要標準，聘請質(zhì)量成為最重要的考核。Intel對每年新進來的員工，都要進行總體用法狀況的調(diào)查，對他們有一個總體的評價，以此來確定聘請的質(zhì)量如何。聘請不拘形式Intel通過獵頭、紙媒體廣告、人才網(wǎng)站來查找人才。Intel在銷售和市場方面需要更多的是有工作閱歷的人，探究開發(fā)方面聘請了很多畢業(yè)生。公司內(nèi)部也設(shè)立了員工推舉獎，員工假如能夠給公司推

5、舉一名員工，最終被公司錄用，公司給員工確定物質(zhì)上的嘉獎。員工推舉獎是IT行業(yè)很有效的方法。Intel對從公司離開的人有一次重復雇傭的機會，對離開的優(yōu)秀員工公司還是鼓舞他們回來?；旧厦總€員工離開Intel都會做辭職面試,公司以此來幫Intel自己看自己。有時候人力資源部會看辭職員工對其他的工作是否有愛好，可能給員工換工作，留住員工。但是公司不確定能夠充分員工的全部要求。員工個案劉婕是Intel公司公關(guān)部經(jīng)理。典型的白領(lǐng)麗人族。劉婕在Intel公司3年半職業(yè)的感受：能夠到Intel的人基本上會被重組，會成為一共性格特別鮮亮的人。劉婕進Intel時被面試了11次。她以前在公關(guān)公司做過，到Intel

6、是一次完全的職業(yè)生涯的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)變。劉婕在Intel面試公關(guān)經(jīng)理職位時，首先是和人力資源部的人面談。讓劉婕驚訝的是，當天劉婕就見了Intel中國區(qū)總裁，接受總裁的面試。劉婕還和亞太區(qū)公關(guān)經(jīng)理、公關(guān)同事談話。然后見銷售部總監(jiān)，然后是市場總監(jiān)。整個過程有點像招總裁的感覺。劉婕雖然是面試公關(guān)經(jīng)理，但是見了很多其他部門的人，由于假如劉婕一旦被錄用，他們的工作都和公關(guān)部緊密相關(guān)。面試中間還有一個小插曲，11次面試跨度時間很大，中途有一個很長的圣誕節(jié)假期，劉婕很長時間沒有收到Intel的任何通知，正值她認為“GameOver”沒有期望的時候，Intel相關(guān)人員休假回來，又撥通了劉婕的電話。劉婕能操一口特別流

7、利的英語，她說“在Intel,剛進來英語沒有這么好，進步了很多，每天英語都提高。”薪金結(jié)構(gòu)Intel員工的底薪是13個月，每個月還有一些津貼。做銷售的員工有銷售傭金，做其他工作的員工有獎金。不拿傭金就拿獎金，員工兩者只居其一。獎金的額度是1%的年薪乘以一個公司整體的業(yè)績參數(shù)，一年發(fā)放一次。簡潔的層級Intel除了行政管理秘書外，其他人都屬于專業(yè)技術(shù)人員，只是各自的技術(shù)范疇不一樣。從薪酬來看，行政秘書分5個級別，職業(yè)技術(shù)人員從2-11級。Intel的級別不是很多，大致看起來，公司的層級結(jié)構(gòu)是秘書個人貢獻者經(jīng)理總經(jīng)理。在Intel不確定做經(jīng)理才有發(fā)展，公司給很多人個人貢獻者的極大敬重，個人貢獻者的

8、待遇可以達到副總經(jīng)理的待遇。Intel也是努力發(fā)展授權(quán)文化，在Intel每個員工在他的位置都需要做打算，每個層次的人都有決策的時候。Intel不懼.com公司Intel里員工有股票認購權(quán),每個員工都可以從薪金里拿出確定的比例買公司的股票。具體操作是:每個月員工可以自愿認購股票，每個人可以買自己工資水平的10%。Intel業(yè)績始終高速提高，股價也在提高，買股票對員工來說確定能夠從中獲利。目前.com公司在人才市場高價找人，對高級人才極具吸引力，他們往往以高額薪水和期權(quán)來吸引人才，但是這些對Intel員工影響似乎不大。由于Intel的薪資體系里面就體現(xiàn)了公司成長和員工的關(guān)系。Intel中國區(qū)人力資

9、源經(jīng)理云大耀先生說：“其實等中國加入WTO，競爭會更大，人才的機會更多，看員工自己的選擇。但是Intel有自己的信念，有很多企業(yè)不能和我們來比?！?個月的漫長評估Intel的評估時間是下一年的第一季評估上一年的業(yè)績。通過3個月的漫長認真的評估，4月1日開頭兌現(xiàn)評估結(jié)果。對員工來說績效評估是比較公正的做法。員工通常跟他的經(jīng)理每個月都有一對一的評價，所以不會對年終的評估結(jié)果有很大的驚異(surprise)。員工的挺直經(jīng)理睬給員工談評估結(jié)果。比較評估法Intel的評估方式很特殊。一般對中國大陸的員工績效進行評估，會將亞太全部的經(jīng)理集合在一起，例如臺灣的、中國的、香港的，組成一個比較組(RankGro

10、up)，這些人不確定是一個級別，可能是跨越了三個級別。他們通過對做同一種工作的香港的、臺灣的、新加坡的、大陸的員工在一起比較，來分出績效的優(yōu)劣。這種比較評估法，對每個參與評估的員工是一個很大的壓力，由于他往往要和很多人進行比較，同時這也是脫穎而出的機會。舉個例子，對中國區(qū)人力資源部人員的評估，可能會由中國區(qū)人力資源經(jīng)理、香港人力資源經(jīng)理、亞太人力資源總監(jiān)等組成一個比較組，對中國區(qū)的人力資源部員工進行評估。這樣做的好處是不僅僅看一個老板對你的評估，而是有很多人對你的評估。公司的全部員工都是人力資源部的客戶，所以每個員工接受的評估事實上是接受客戶的考評?！拔覀兊脑u估需要三個月，一個一般員工也是這樣

11、。這種方式不是僅僅在大陸進行，在亞太都是這樣?！?個價值觀的行為評估還看員工行為方面的表現(xiàn)，Intel的行為評估主要是看員工在Intel的6個價值觀方面做得如何。Intel深具魅力的6個價值觀都是從Intel的領(lǐng)袖人物的創(chuàng)業(yè)經(jīng)受那里總結(jié)出來的，在后面的段落里將會具體闡述。三類結(jié)果最終績效評估的結(jié)果分為三類(rating)：一類是超優(yōu)(outstanding)；二類是優(yōu)秀(successful)；三類是需要提高(improvementrequired)。同時公司還有一個員工速度(trending)的評定。公司需要每個員工每年都進步，對進步的評定分為faster、equal和slower三種速度。

12、公司對員工的考評，反映員工在公司里面所處的地位，假如評估不高，公司告知員工抓緊趕上來，并不會挺直解雇掉員工，而是給他3個月去學習提高，確定他提高的目標，三個月后再評估。當然評估后有的人會被提拔，有的人會漲工資。評估結(jié)果帶來的差距Intel對員工的評估結(jié)果會挺直導致員工待遇和職務(wù)上的差距。例如Intel的股票購買權(quán)，一個outstanding的員工可能是20%，一個successful的可能是10%，而一個improvementrequired可能是0。在績效評估后的調(diào)資也是這樣的依據(jù)，所以總體來說評估對員工的收入和職業(yè)前途帶來挺直影響。在外企通常的貫例是假如公司沒有嘉獎你，就意味著你快要不合適

13、在這個公司呆了。速度和機會成正比管理者的比例或許占Intel員工的1/10。Intel考察一個員工的素養(yǎng)，看是否能夠做管理者，除了看你現(xiàn)在的表現(xiàn)達到什么地步，公司還會看你的潛能在哪一個方面?！霸诟呖萍计髽I(yè)里，最重要的是學習的力量。所以反過來閱歷不是最大的問題，學習的潛力最重要?！睂γ總€職位的素養(yǎng)需求，Intel不確定完全相同，而是依據(jù)每個位置有具體的規(guī)定。Intel是一個發(fā)展速度很快的公司，機會特別多，經(jīng)理常常也和員工談員工職業(yè)的方向在哪里。常常在Intel看到的例子是，有些時候認為一名員工很優(yōu)秀，就特地為他設(shè)置一個新的職務(wù)，為這個人的力量發(fā)揮制造條件。在采訪時，Intel人力資源總監(jiān)剛做好每

14、個月的報告，他告知記者20%的職位空缺是從內(nèi)部聘請來的員工，員工機會很多。“其他公司可能看員工做得不好，會問人力資源部為什么招這樣的人進來，Intel就問為什么我們把他放在一個不合適的位置。”個人貢獻者Intel中國的員工每年都有年假，一般員工是12天，工作5年后有15天假，假如工作10年就有18天。Intel的福利人人公平，不會由于職位而不同。在Intel成功不確定要做經(jīng)理，員工可以成為一個個人貢獻者(individualcontributor)，他同樣能夠拿到很高的待遇。Intel每年對經(jīng)理睬做一個全方面的調(diào)查了解，看員工和經(jīng)理們對某個經(jīng)理的評價是否很好，假如發(fā)覺這個人不適合做經(jīng)理，Int

15、el讓他回到經(jīng)理以前的位置?！拔覀儾粫f一個經(jīng)理范了錯誤就永久不用他?！盜ntel有很多非管人的經(jīng)理，他們專注在他們的專業(yè)工作上。講出自己的愿望來Intel人力資源部從一個員工進入Intel開頭就看這個員工的發(fā)展，不是等員工有跳槽的想法時才重視。公司的人力資源工作成功關(guān)鍵是每個員工的經(jīng)理來做人力工作，而不是靠人力資源部做，經(jīng)理給人力資源部供應他管理的員工的發(fā)展方案，人力資源部給員工例行的方案。一個員工來到公司假如有其他方面的力量，員工應當自己講出來，自己的經(jīng)理來發(fā)覺，幫助員工達到自己的目標。員工對Intel公司的做事方式要有生疏，應當用自己經(jīng)理的力量去發(fā)展自己，多和經(jīng)理溝通，盡量利用經(jīng)理的閱歷

16、，來彌補自己的不足。Intel的經(jīng)理幫助員工發(fā)展是他的義務(wù)。在Intel個人事業(yè)要自己把握，Intel也會將這一點常常告知員工。人力資源部門架構(gòu)Intel在中國的人力資源部分成三個部分：一個是人力資源中國代表處，中國大陸全部人力資源的事務(wù)都由這個部門來做。Intel在大陸有300員工，共有5個人力資源的人。目前中國大陸Intel有300人，數(shù)目不是很多，但是數(shù)目也不代表一切。300人分不同的城市，做著差異特別大的工作，每一個員工都有自己的需要，所以人力資源部的工作量比較大，難度比較高。第二部分是Intel亞太區(qū)的人力資源組，特地做一些特別具體的項目，例如薪金福利、員工工作地點安排、聘請、培訓等

17、方面的事情。還有一個是培訓方面的力氣(銷售、市場培訓，新員工培訓，每個部分有不同的人來負責)，他們基本聚焦于課程的設(shè)計。員工反應的問題員工到人力資源部來的緣由最多的是問一些政策的問題。例如怎么去做一些工作，表格在哪里找到。很多經(jīng)理來人力資源部則是提意見，他們從外面其他公司和別人溝通時知道的一些工作方法，覺得不錯，就告知人力資源部。他們還反饋一些員工信息，往往是別的部門的員工的聲音，可能員工的挺直經(jīng)理沒有聽到，讓別的部門經(jīng)理聽到。經(jīng)理們就會給人力資源部反映的一些員工意見，往往給人力資源改進工作供應依據(jù)。通常畢業(yè)生和新員工不會有很多問題要問，但是人力資源部會和新員工主動溝通，特地組織和他們的談話，

18、做一個不記名的談話摘要?？偨?jīng)理還會在新員工培訓期間和新員工有特地的對話，員工和總經(jīng)理之間沒有嚴峻的界面，基本上什么都能問。經(jīng)理和員工一對一的例談在Intel用得最多的溝通方式，首先是經(jīng)理和員工的一對一交談。每個季度全體員工還會和總經(jīng)理進行會議對話。Intel的經(jīng)理要給自己的老板、同事、下級發(fā)一種問卷，通過他們給經(jīng)理一些反饋，這些反饋通過美國一家特地做調(diào)查的公司對經(jīng)理做一個調(diào)查的報告，所以管理者每人每年都能夠看到自己管理方面的工作，再從不同的角度來看別人是怎么看的。由于溝通方式多樣，假如某個管人經(jīng)理的管理水平很糟糕，確定會被反映出來，不行能消失某個部門經(jīng)理管理水平差，員工受到很糟糕的管理，但是公

19、司卻不知道的狀況。雙重員工調(diào)查為了全面把握公司的員工心態(tài)，Intel有兩種員工意見調(diào)查。一種是1年1次的員工意見調(diào)查，有100多個問題，主要是由Intel公司自己來做，問題關(guān)系到員工的工作環(huán)境、公司給員工的方向清晰不清晰，公司的管理好不好，還包括員工生活方面的問題。另一個調(diào)查3年進行1次，這個調(diào)查就越發(fā)具體了，有250多個問題，問題具體到員工沒有預料到的地方，這個調(diào)查報告將會特別具體地展現(xiàn)人力資源問題。走近人力經(jīng)理云大耀：Intel中國區(qū)人力資源部經(jīng)理“人力資源部的顧客就是員工，假如員工工作得不快樂，就是你的不好。所以你現(xiàn)在不解決這個問題，再過幾天他們還是會來找你的。每個員工都是我們的客人，給

20、他們的對待是客人的對待?！敝袊鴧^(qū)人力資源經(jīng)理云大耀對待常常到人力資源部反映問題的員工，從不將他們看成來找人力資源部的麻煩，而是將他們看成顧客。云大耀高校本科是經(jīng)濟專業(yè)，后來的碩士專業(yè)是組織發(fā)展，跟人力資源搭上一點邊。他已經(jīng)做了10年的人力資源工作。感受是：做HR可以幫助別人，人力資源工作很瑣碎，但是不會煩，有很多樂趣。做人力資源工作對人要有很好的愛好。要有體會別人的力量，能夠和人特別好地溝通。由于人力資源很瑣碎，所以自己工作的方案很重要，對公司的每個部門的業(yè)務(wù)也需要很好的生疏。所以以業(yè)務(wù)的背景進來做人力資源會更好一些。Intel對人力資源特別重視，Intel公司在美國剛剛成立時，一個做人力資源

21、經(jīng)理的人最終做到副總裁。Intel的人力資源部是一個獨立的部門，挺直面對亞太區(qū)匯報工作。云大耀來Intel以前在一家顧問公司，給Intel供應人力資源服務(wù)。當Intel來找云大耀時，云大耀通過和Intel接觸，知道Intel很重視人力資源，所以選擇了Intel。往往一個公司發(fā)展到確定規(guī)模，想開頭進行正規(guī)的管理和長遠發(fā)展，就開頭重視起人力資源來。但是進行人力資源建設(shè)時，最會消失的狀況是公司的規(guī)章制度和新的工作方式得不到貫徹，很多都流于形式，最終不了了之。云大耀的體會是“一個文化的轉(zhuǎn)變和氣氛的推動，真的不簡潔，也不會是一夜之間的革命，是一個漸漸轉(zhuǎn)變的過程。你可以有很多規(guī)章制度，但是假如說一套做一套

22、，員工就不信服你，最重要的是管理人的經(jīng)理要以身作則。從自己開頭，每個管理層要做榜樣，假如這些管理層做得不好，我們?nèi)肆Y源部會參與進去。員工會觀看每個經(jīng)理的所作所為。在Intel，需要經(jīng)理對自己的員工負有責任，經(jīng)理要主動找員工談話，而且經(jīng)理至少提前一天通知員工，告知員工談話的時間和談話的內(nèi)容?！崩鏘ntel以前很多表格和資源都是在人力資源部，后來人力資源部將很多公共信息上網(wǎng)，表格也上網(wǎng)了，但是有些員工還是打電話來問，那么在執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)資料共享方面，人力資源部就認真監(jiān)督，在行為方面的轉(zhuǎn)變，往往需要人力資源部長期堅持執(zhí)行，來轉(zhuǎn)變員工的習慣。云大耀在工作中遇到一次比較難以處理的問題。Intel曾經(jīng)對金融

23、部門進行過重組，將全部的金融部門集合起來組成一個團隊，集中到新加坡，新加坡以外地方的金融人員都要失去工作了。當時是亞洲金融風暴，云大耀到韓國去負責解雇員工的勸導工作，在韓國的兩天很緊急，由于是在“最壞的時候說最壞的話。當時的狀況讓人覺得很難做下去，這些被辭退的員工心情很難平，我們就幫助他找新工作，勸慰他們。這樣的事對人力資源經(jīng)理來說感覺很不好?！痹拼笠惶斓墓ぷ髦校３：蛦T工打交道，和人力資源部經(jīng)理打交道。假如經(jīng)理在管理員工中消失問題，云大耀要出面幫助處理。他還要常常給員工一些發(fā)展方向的指導，最終的時間是給自己做工作方案?！癏R是一個特別忙的部門，特別忙的緣由是中國市場在一個發(fā)展階段，發(fā)展一般

24、是生意好，所以員工要發(fā)展，HR是一個支持的部門，支持員工發(fā)展?！痹谟浾卟稍L云大耀期間，云大耀剛好要調(diào)到香港去開展工作，中國的人力資源工作由新參與Intel的康穎濤女士負責了。云大耀快樂地說：“Connie會更好地照看員工的，由于她是學醫(yī)出身的?！比嗽谄髽I(yè)連載8：培育“偏執(zhí)狂”的過程Intel的使命：成為世界Internet經(jīng)濟的杰出建筑材料供應者。Intel文化的靈魂人物葛魯夫說：“All Internet Runson Silicon(硅技術(shù)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的核心動力)?！毙聠T工的培訓Intel的新員工培訓(new employee orientation)基本上不涉及技術(shù)方面的內(nèi)容，在開頭的課

25、程中可能會告知員工薪金的狀況，Intel公司的基本狀況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓的課程包括Intel的成立過程，整個公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、中國大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，具體介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。Intel還給員工安排了一個執(zhí)行層和員工的對話ESM(executive staff member)，稱為new hire forum，Intel從亞太區(qū)派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話。一般這樣的會是在新員工在Intel工作6到9個月后，這些高級副總裁來回答他們一些問題。Intel管理

26、新員工的經(jīng)理還會從公司拿到一套資料，這套資料里特別明確地告知經(jīng)理每個月教新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理對新員工是一對一的指導，第一次經(jīng)理和新員工一對一溝通的內(nèi)容是什么，第二個培訓是什么，都寫得很清晰。經(jīng)理對新員工每個人的狀況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個管人經(jīng)理主要的內(nèi)容，在經(jīng)理行為的評估里，30%看他們在管理員工方面的表現(xiàn)。每個公司的經(jīng)理位置究竟有限，不是每個員工都能做到經(jīng)理，也不是做經(jīng)理才有晉升機會。假如沒有做經(jīng)理的愛好，可以通過技能培訓去發(fā)展自己。一個員工認定了以后的發(fā)展方向是什么樣，也可以去上課程，培訓和工作是相關(guān)的，發(fā)展是對將來職業(yè)發(fā)展相關(guān)的。Intel從來

27、不拿培訓當嘉獎員工的方式，培訓是依據(jù)工作的要求來進行，不能夠由于他們工作好，就送他們?nèi)ッ绹粋€星期。Intel在新員工培訓方面有明確的預算，而其他培訓基本上是依據(jù)需要進行，沒有明確的預算。經(jīng)理的培訓Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過三個階段的培訓，這三個階段，一是managingintel，這項培訓主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。接下來主要是管理任務(wù)周期培訓(Managing task circle-Training),這個培訓過程是告知管理者如何去進行管理，是對管理業(yè)務(wù)技能的訓練。最終有一個如何管人的培訓(managing the people),

28、這是Intel培訓中特別重視的一點，Intel認為管理人的經(jīng)理必需要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的力量。對管人經(jīng)理進行的培訓周期有5個環(huán)節(jié)，第一步是制定工作目標，第二步是完成方案，第三步是怎么幫助別人共同解決問題，第四步是對員工如何實施管理，第五步是對業(yè)績好的員工將如何去強調(diào)和激勵。這是整個管人經(jīng)理培訓的模式，每個人通過這樣的5個步驟，會成為一個高素養(yǎng)的管人經(jīng)理。培育接班人Intel除了給一般經(jīng)理的培訓，還有給高級經(jīng)理的培訓。越發(fā)進一步的高級培訓，則主要是針對將來領(lǐng)導的，稱之為經(jīng)理加速項目(MAP，Manager Accelerate Program)。這是Intel中國在本地員工中培育下一代領(lǐng)

29、導人的特殊培訓項目，參與培訓的人是68位比較杰出的經(jīng)理。Intel對那些正在擔當要職的經(jīng)理的發(fā)展狀況進行跟蹤，看現(xiàn)在他是什么水平，他將來假如擔當某個職位，他可能需要什么水平，Intel怎樣通過培訓將他們帶到這個水平。Intel有很多為他們量身定做的課程，例如送他們?nèi)プxMBA，讓他們?nèi)ズＭ夤ぷ?Oversea assignment)，公司還特地有越發(fā)高級的管理人員做Mentor(師傅)帶這些接班人工作，給他們安排一些特殊對話，來訓練他們的領(lǐng)導才能，還有一些特殊項目(special program)，主要是針對戰(zhàn)略管理的。這些人接受了這樣的培訓，假如他們不會有太大的出入，基本上會是中國區(qū)將來的接班

30、人。利用公司發(fā)展個人培訓和發(fā)展員工力量的項目是不一樣的，他們的區(qū)分是：培訓主要針對現(xiàn)在職業(yè)中需要的技能，進行明確的訓練；發(fā)展是對員工將來職業(yè)的力量預備，培訓的內(nèi)容比較留意基礎(chǔ)和長遠。Intel第一位的培訓是你現(xiàn)在的職位需要的技能。Intel公司文化里的一個特色是一對一的溝通，每個經(jīng)理和他的下屬都有一個定期的談話，或許每個月進行一次，談話內(nèi)容由員工來定，而不是經(jīng)理來定。很多員工利用這些時間和他們的經(jīng)理談個人發(fā)展，例如兩年三年有什么方案，員工會給自己的經(jīng)理提出來，員工可能會有幾個選擇方向，需要多種技能培訓，員工在和經(jīng)理面談時提出來。每個員工每年做完發(fā)展方案后，每個月都會和經(jīng)理談，通過自己的提高程度

31、和轉(zhuǎn)變方向進行發(fā)展內(nèi)容的調(diào)整。自己培訓自己Intel的培訓力氣基本上是自己內(nèi)部的經(jīng)理。Intel做培訓的時候，大部分時間是自己的運作經(jīng)理來做培訓老師。例如市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理，總裁都是講課的高手，通過講課，和員工共享職業(yè)閱歷。有很少一些銷售的培訓課程請外面的培訓公司來做，但是80%的課程是Intel自己來做的。Intel的培訓課程，絕大多數(shù)是自己開發(fā)的。Intel高校特地開發(fā)培訓課程。Intel高校1975年Intel開辦了Intel高校。中國大陸很多能夠講課的經(jīng)理人，為了進一步提高他們的授課力量，公司派他們到Intel高校學習。Intel高校開設(shè)的管理性或是技術(shù)性的課程，都讓參與培訓者感到不輕

32、松，這些課程都由公司的經(jīng)理擔當講師。Intel認為由員工之間相互傳授是最佳的學習方式。Intel高校通常開設(shè)的管理課程有方案性管理(MBP)、建設(shè)性對抗(constructive confrontation)、績效評估、高效率會議、參與式?jīng)Q策及情景管理?！胺桨感怨芾怼?MBP)是Intel以結(jié)果為導向的企業(yè)文化的核心，主要目的是訓練員工如何以可以計量的方式明定目標和評論結(jié)果的標準。每次會議和行動都明確會有良好的產(chǎn)出?！敖ㄔO(shè)性的對抗”是Intel獨特的溝通技巧，高校特地培訓了這種風險極高的溝通方式。Intel培訓員工如何正面地應用對抗的狀況，保持開放的心胸，對事不對人，快速地解決問題。建設(shè)性對抗

33、能夠時時刻刻保持正確的心態(tài)，一切都以事實和數(shù)據(jù)作為基石，不會有所偏頗而流于個人攻擊。這是一個普遍的溝通技巧。“指導績效評估”培訓?？冃гu估是一項特別重要的管理過程，而且是一把雙刃劍，評估是否公正需要有特別科學的評估工具和合理的評估流程。Intel要求經(jīng)理不只要評估下屬的績效，還要能夠適時地賜予建議和指正，以讓員工準時改進。一個好的經(jīng)理要能明確地指出不良的例證，也要能明辨優(yōu)良的表現(xiàn)?！案咝蕰h”這門課程，傳授的是如何把會開得有效率的方法，如何明確會議的目的和會議的主體。首先，在會議進行之前，要先把討論的大綱送給與會的人做參考，讓他們的確了解會議的目的，除此之外，要找合適的人參與會議，會議最終要

34、用10分鐘時間做總結(jié)，讓每個人知道會議的結(jié)論。開好會議是一門高校問，而且是一個公司日常管理中最常見的溝通方式，會議的效率挺直反映了組織的效率?！皡⑴c式?jīng)Q策”課程的目的是要為決策的流程做一個明確的定義，要求管理者能夠辨別出需要下決策的事項?！扒榫肮芾怼敝械闹攸c是如何在不同的情景中接受不同的管理手法。這些都是Intel的基礎(chǔ)管理課程。在Intel高校為期一周的課程中，同時參與的有來自第一線的工作人員，也有中級和高級主管。這不只是一個傳授與學習的場所，同時也是讓這些來自不同部門的學員之間相互建立起感情的地方。Intel的文化一位Intel的員工描述Intel人的共性：比較急進，有主動進攻的意識。例如

35、在員工里有一種“假設(shè)是我的責任”的鼓舞，從工作描述里自己對這件事情可能沒有責任，但是很多時候一些事情無法界定那么清晰，所以在Intel提出主動假設(shè)自己的責任，這樣的確使很多邊際工作得到完成?；蛟S人們會感覺在芯片市場，Intel是一個沒有對手的公司，沒有必要那么辛苦地去制造競爭氣氛。企業(yè)文化就是CEO的文化，這種文化的形成和葛魯夫的共性關(guān)系緊密。偏執(zhí)狂講的就是危機感。6個價值觀6個價值館是Intel的核心文化。Intel的6個價值觀貫穿了Intel全部的工作，成為Intel企業(yè)珍貴的財寶和成功得以為繼的法寶。這6條價值觀，既是工作方法論，也是人文環(huán)境標準，還是分散人心的企業(yè)無形資產(chǎn)。價值觀第一：

36、以客戶為導向Intel要求全部員工認真傾聽客戶、供應商和股東的聲音，對他們的要求作出主動反映。Intel從不為員工安排固定的車位，包括高層人員在內(nèi)，車位始終是先到先停。但是有特殊為客戶保留的停車位。Intel有一個廠商評鑒制度(VOC，Vendor of Choice)，定期由Intel主要客戶為Intel打分，全部評鑒的標準都是由這些客戶制定的，包括交貨、產(chǎn)品供應、客戶服務(wù)、回應準時性等。“客戶為導向”含義特別廣泛，例如公關(guān)部在安排記者采訪時，媒體成為客戶，就以媒體的需要為導向。公司內(nèi)部員工之間也有客戶的概念，相關(guān)聯(lián)的員工相互之間也成為客戶支持的關(guān)系。價值觀第二：紀律嚴明Intel企業(yè)文化的

37、第二個支柱是紀律。過去Intel在硅谷有一個“名聲不佳”的8點簽到制度。公司8點上班，任何人，只要遲到5分鐘，就得在特殊預備的簽名簿上留下大名才能工作?，F(xiàn)在Intel與IT企業(yè)相比，同樣在紀律方面也是嚴管之列。中國Intel公司早8：30上班，員工嚴格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一個紀律是“清潔先生”檢查制度，每個月一次，由資深經(jīng)理們負責檢視公司各個角落的潔凈，并評定分數(shù)。硅谷是高科技企業(yè)匯合的地方，很多企業(yè)充分敬重員工共性，給員工很大的自由度，而Intel的“嚴”紀律成為硅谷公司自由大趨勢的一個反例，但是Intel照樣執(zhí)行，極具共性。而且Intel在紀律里面特地有一條是讓員工留意詳情，

38、這是一條特別有意義的提示，高科技全部的宏大都藏在詳情里。芯片中0.18um這種線寬就代表了一個公司在硅技術(shù)領(lǐng)域追求詳情突破的宏大成就。而MMX這樣的產(chǎn)品完全是對一個小芯片詳情上的完善暢想。Intel公司是一個懂得詳情造就成功的企業(yè)。價值觀之三：質(zhì)量至上Intel公司特別強調(diào)每個員工的工作質(zhì)量，這是公司在客戶心中制造質(zhì)量神話的過程。Intel是技術(shù)領(lǐng)先者，這一切都需要高質(zhì)量，無論是產(chǎn)品質(zhì)量，還是技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量。很多企業(yè)都是以非技術(shù)人員在質(zhì)量管理部門進行質(zhì)量把關(guān)，質(zhì)管人員無非檢查成品，確保出貨的成品合于質(zhì)量上的規(guī)定。安迪葛魯夫在Intel實行的是迥然不同的方式，從開頭就要一位優(yōu)秀的技術(shù)經(jīng)理負責質(zhì)量

39、管理。需要質(zhì)管人員“知其所以然”是Intel質(zhì)量掌握的一個特色。價值觀之四：鼓舞嘗試冒險Intel的文化特質(zhì)中特別有特色的一項是“鼓舞嘗試冒險”，這里說的鼓舞嘗試冒險并不是閉著眼睛，一頭栽進去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分評估，在接受挑戰(zhàn)之前，充分把握情報，盡可能了解種種變通之道與替代方案。Intel的創(chuàng)始人之一的戈登摩爾就有兩次成功的挑戰(zhàn)，一是成立仙童半導體公司，另一次則是成立Intel公司，他讓“鼓舞嘗試冒險”成為Intel的文化。摩爾常常說：“變動是我們的盟友”。1985年，安迪葛魯夫打算放棄存儲器的生意，將全部精力放在一個前景未明的微處理器市場，結(jié)果使Intel成為微處理器芯片之王

40、，讓Intel找到了“將來之路”。安迪葛魯夫后來還不惜花巨資，冒險推出“Intelinside”的品牌推廣活動，建立Intel的品牌認知度，這些都是Intel“冒險”成功的典范。在員工中，Intel特別鼓舞冒險精神。在芯片領(lǐng)域里，創(chuàng)新成為日常工作，假如沒有技術(shù)的領(lǐng)先性，無法談?wù)搩?yōu)勢，由于芯片是計算機的心臟，對其健康的要求超過很多產(chǎn)品。對員工來講，既要講結(jié)果為導向，又要嘗試冒險，似乎是沖突的，細究來看其實不是。有的時候為了保證好的結(jié)果要去冒險，有時候為了好的結(jié)果不能去冒險，所以Intel通過評估風險去降低冒險的風險。假如員工在經(jīng)過冒險，沒有達到什么目標，公司比較寬容他的行為。公司鼓舞和獎賞擔當風

41、險的行為。價值觀之五：良好的工作環(huán)境Intel公司中國總部在北京嘉里中心，是北京“寸金寸土”的寫字樓之一，曾經(jīng)是攜巨資而來的網(wǎng)站公司的首選寫字樓。(下轉(zhuǎn)第B8版)(上接第B7版)在Intel辦公室里，有讓員工滿意舒適的工作環(huán)境。公司特地為員工設(shè)置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免費供應。公司盡量削減員工不必要的操勞，另外也杜絕不必要的干擾。人力資源部還有小型圖書館，有提高英語學習的書，員工可以去借閱。Intel完整地向全世界拷貝他們的文化。Intel中國與美國總公司的文化是完全全都的，員工到別國去和同事工作，不會有任何差異感。Intel公關(guān)部經(jīng)理劉婕覺得在Intel工作可以比較集中地考慮把工作

42、做好，“一個新員工到Intel公司，會覺得Intel是一個特別驚異的公司，員工在上班進度表現(xiàn)出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工會覺得：我這種行為符合不符合Intel的價值觀、規(guī)范，能不能夠為Intel的進一步拓展帶來好處，很少帶著個人的性格。”Intel為了給員工更大的創(chuàng)意空間，舉張在工作中進行爭論，團隊要親密合作。Intel認為兩個工程師經(jīng)過討論甚至激烈辯論之后產(chǎn)生的議案，往往比一個人閉門造車所推出的要好。更進一步，工程師提出的建議通常不夠好，通過與客戶、市場行銷人員以及工程師之間的互動討論，才能夠開發(fā)出更好的產(chǎn)品。1993年，Intel開頭第一屆“創(chuàng)意日”，創(chuàng)新建議超過100件，最終

43、出來了2件冠軍議案，最終兩個議案都用在Intel的新產(chǎn)品中。Intel不論個人是否已經(jīng)為晉升做好預備，往往是挺直授予更高職位，讓有力量的人迎接更高的挑戰(zhàn)。Intel的看法是，重點是在于一個人學習的速度，而非他以往的閱歷。學習速度快的人，一旦授予高職，會更快速度學習，達到目標。價值觀之六：以結(jié)果為導向以結(jié)果為導向，看投資回報怎么樣，假如根本看不到結(jié)果或者結(jié)果不正確，就要調(diào)整。以結(jié)果為導向還有一個含義是，Intel不像很多公司留意過程，什么都管著你，Intel可能是特別授權(quán)讓你去做。Intel認為，只要你預見到一個好結(jié)果，你就可以去試。Intel的“結(jié)果導向”管理上有一套成熟的機制，就是設(shè)定可評量

44、的目標，依設(shè)定的進度表提出階段性的成果。Intel的靈魂人物安迪葛魯夫成為這項務(wù)實原則的監(jiān)督人和實踐者。以結(jié)果為導向意味著確定主動的目標、具體的結(jié)果與產(chǎn)出。要讓每個人了解團隊的方向，必需要設(shè)定高目標，還要以量化的手法，務(wù)實地定出能夠?qū)崿F(xiàn)的進度和成功的指標，這樣一來，每個成員就能站在自己的崗位上，盡一己之力。Intel以“方案式管理”(MBP，Management by Planning)來推動結(jié)果導向的理念。每個事業(yè)部，每一個部門，以至每一個人，都必需為自己設(shè)立每一季的目標，并且為完成季度設(shè)立的具體的指標，全部的目標設(shè)定都以公司的方向為指導原則，每一季結(jié)束之時，每個人為自己的成果評分。同時，也

45、通過相同的步驟設(shè)定下一季的目標。為了讓全部的人了解公司的方向，每一季公司都為全部員工進行公司的經(jīng)營會議(Business Update Meeting)。在會議中，公布公司經(jīng)營以及市場上的競爭狀況。Intel鼓舞員工的建設(shè)性對抗，由于Intel認為員工之間由于解決問題引發(fā)的種種爭吵是不行避開的，遮蓋問題也是不對的，由于問題不會自行消逝。這些對立與抗爭是必要的，由于它代表來自種種不同角度的見解，以求解決問題。關(guān)于以結(jié)果為導向的5點操作規(guī)章是：1.設(shè)立挑戰(zhàn)和競爭的目標；2.關(guān)注產(chǎn)出；3.假想責任；4.建設(shè)性地對抗和解決問題；5.無缺點地執(zhí)行。員工網(wǎng)絡(luò)資源Intel的內(nèi)部網(wǎng)上有員工訪問系統(tǒng)(Empl

46、oyee Access Systems)，給員工工作供應了很多便利。員工訪問系統(tǒng)EAS包括四個方面：EASE資源、員工資源、出差資源。EASE資源包括：1.工作需要(worklife)，員工可以快速訪問信息和資源，在Intel工作的規(guī)章和程序，一些個人管理的技能，能夠幫助你更好地管理繁忙的工作和生活；2.Intel高校，包括高校的課程名目，課程進度表，同學注冊，同學歷史記錄和其他的培訓信息；3.個人文檔(Personal profile)，這是一個類似人力資源部給員工自我管理的系統(tǒng)，員工可以在網(wǎng)上查看或升級你的個人檔案信息、家庭地址和電話信息，緊急聯(lián)絡(luò)方式等；4.股票期權(quán)項目，員工可以在這里選擇對期權(quán)的管理。員工資源(employee resources)包括員工通過特殊的連接站點，可以