1、戰(zhàn)略績效管理績效管理流程年初的績效管理，除了通過績效考核回顧過去，在展望未來的部分，一方面是幫助員工提升績效，規(guī)劃發(fā)展計劃；另一方面是根據(jù)公司和單位的目標(biāo)制定年度工作目標(biāo)；然后，在年中，需要定期溝通激勵措施，指導(dǎo)糾正，列車授權(quán)并記錄和跟蹤績效。整個績效管理流程請參考下圖:初始目標(biāo)設(shè)定是績效管理系統(tǒng)的“計劃”，中期績效跟蹤是“執(zhí)行”(-Do)，最終績效考核是“檢查”和“行動”。因此，實施績效管理體系，只有在期初做好計劃，才能保證后續(xù)的實施、驗證和修訂，即“良好的開端是成功的一半”。管理層收購根據(jù)實證研究，明確而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能有效提高績效。美國著名管理大師彼得德魯克在1954年出版的管理的實踐

2、一書中首次倡導(dǎo)實施“目標(biāo)管理”(簡稱MBO)，指出一個企業(yè)每年都要有總體戰(zhàn)略目標(biāo)，然后員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定與自己工作職責(zé)相關(guān)的年度重點工作目標(biāo)，并在中期跟蹤執(zhí)行結(jié)果，以確保年底企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。簡而言之，“目標(biāo)管理”就是員工根據(jù)公司的目標(biāo)制定自己的年度工作目標(biāo)，并對自己的計劃、執(zhí)行、控制和考核負(fù)責(zé)的管理制度。如今，目標(biāo)管理體系已被國外企業(yè)廣泛引用。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵問題管理使主管能夠?qū)Ｗ⒂诠镜哪繕?biāo)和他們職位上需要改進(jìn)的業(yè)務(wù)或事項，這可以產(chǎn)生關(guān)鍵的結(jié)果。結(jié)果導(dǎo)向它是以目標(biāo)的實際完成情況作為績效考核的依據(jù)；即不強(qiáng)調(diào)“努力”，而看重“功勞”。注重雙向溝通面試。從目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行到考核，老板和下

3、屬必須充分溝通協(xié)商，才能了解對方的期望。強(qiáng)調(diào)員工的自我控制。在目標(biāo)設(shè)定階段，主管已經(jīng)明確了期望，所以在執(zhí)行過程中，下屬采取自主管理，盡量自己解決問題，從而促進(jìn)員工能力的成長。強(qiáng)調(diào)授權(quán)與員工自我管理相比，主管采用“例外管理”，即部門在目標(biāo)執(zhí)行過程中遇到問題時，主管會幫助解決。目標(biāo)項目個人工作目標(biāo)可分為戰(zhàn)略目標(biāo)、運營目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)。它們的來源和特點如下:1 .戰(zhàn)略目標(biāo)或關(guān)鍵問題管理目標(biāo)。它主要是通過關(guān)鍵成功因素的差距分析，繼承從整個公司或下屬單位衍生出來的目標(biāo)。通常情況下，只有中高層管理人員需要設(shè)定這樣的目標(biāo)。它具有以下特點:動態(tài):基本上是隨著不同公司或下屬部門的策略，每年都有變化。自上而下:

4、為了配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)或老板目標(biāo)的實施，把那些直接或間接屬于自己職責(zé)的人定為目標(biāo)。在設(shè)定這樣的目標(biāo)時，你應(yīng)該提前參考公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和老板的目標(biāo)，或者根據(jù)單位年度的具體需要來規(guī)劃目標(biāo)。二、經(jīng)營目標(biāo)(Operational Objectives)主要來自個人工作職責(zé)(職位賬戶能力)。具有以下特點:穩(wěn)定:每年目標(biāo)都挺相似的，變化不大，除非工作職責(zé)發(fā)生變化?；鶞?zhǔn)或里程碑:為了使績效保持在一定水平以上，我們會參照同行，每年制定績效維持或改進(jìn)目標(biāo)，并盡可能量化，如數(shù)量、金額、比率、頻率或時限等。三、個人發(fā)展目標(biāo)(Personal Development Objectives)隨著每年工作目標(biāo)的不同要求，需要

5、準(zhǔn)備新的知識和技能來提高現(xiàn)有的工作能力，順利完成目標(biāo)。可以列出一到三個知識發(fā)展和提高目標(biāo)。分級標(biāo)準(zhǔn)在每個目標(biāo)下，應(yīng)列出三個不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，即“達(dá)到大多數(shù)期望”、“達(dá)到期望”和“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望”，以衡量成就。比重分布根據(jù)目標(biāo)重要性的不同，合計為100%，但個人發(fā)展目標(biāo)不占比例。有一句話:“你不能管理你不能衡量的東西?！彼裕瑹o論你是主管還是下屬，在描述自己的績效預(yù)期時，都要盡量具體。設(shè)定目標(biāo)的原則好的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該符合SMART原則:s(具體)要具體。m(可測量)可以測量(不論質(zhì)或量)。這很有挑戰(zhàn)性，但也是可以實現(xiàn)的。r(相關(guān))與一個人的工作職責(zé)有關(guān)。t(時間框架)有一個截止日期。缺少以上任何一個要

6、素，都會導(dǎo)致后續(xù)的執(zhí)行和考核出現(xiàn)爭議。a(可實現(xiàn))目標(biāo)設(shè)定流程一般來說，目標(biāo)是自上而下分配的，但如果只是由一個主管單方面分配，下屬可能會缺乏認(rèn)同或自我激勵和承諾，尤其是對于高級和積極的專業(yè)人士。所以需要自下而上的討論和確認(rèn)。目標(biāo)管理的好處除了主管可以根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，有效地設(shè)定年度工作目標(biāo)之外，下屬也可以清楚地了解自己當(dāng)年的主要工作重點，把有限的時間和精力投入到做正確的事情上，這樣在年底就有了明確的考核依據(jù)。當(dāng)個人或單位實現(xiàn)了目標(biāo)，公司的目標(biāo)也就成功實現(xiàn)了。因此，個人、單位和公司的績效是緊密聯(lián)系在一起的，公司的管理績效也能得到有效提升。公司將有績效獎金回饋給單位和個人，真正實現(xiàn)雙贏。目標(biāo)

7、管理與行為評估就企業(yè)管理而言，僅僅管理工作的結(jié)果(做什么)是不夠的。員工如何實現(xiàn)目標(biāo)(How-to-do it)，包括他們的行為和態(tài)度也很重要，比如有沒有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合以及不同工種要求的功能表現(xiàn)等。因此，完整的戰(zhàn)略績效管理應(yīng)該兩者兼而有之，而且比例越大，主管越高，目標(biāo)管理的比例越高；相反，越是基層員工，行為評價的比例應(yīng)該越高。至于實際比例，根據(jù)公司性質(zhì)和工作不同而不同，只要在GAI能更好地管理員工績效即可。功能評估過去，行為評價往往側(cè)重于個性特征。比如根據(jù)員工的配合程度，給出了不同的等級(比如優(yōu)秀、優(yōu)秀、一般、需要改進(jìn)、需要大幅度改進(jìn))。由于沒有明確的行為指標(biāo)描述，員工很難具體了

8、解需要滿足的要求，對于主管來說，更容易做出主觀判斷。近年來，“勝任力模型”的概念逐漸流行起來，主要是因為該功能來源于公司的戰(zhàn)略、愿景和使命，它分析了員工在工作中需要具備的能力、行為和態(tài)度，并將其整理成具體的行為實例，便于主管和下屬有一個共同的認(rèn)識。再者，根據(jù)研究分析，員工擁有更完整或更高層次的職能，往往是高績效員工，與通常的人格評估相比，這些職能與績效直接相關(guān)。平衡計分卡簡介平衡計分卡是羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓于1990年提出的績效管理新概念。它為戰(zhàn)略實施的因果關(guān)系提供了一個思維框架，將公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套具體的、易于理解的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，可作為管理層進(jìn)行績效跟蹤和考核的管理工具。

9、與傳統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理的最大區(qū)別在于它強(qiáng)調(diào)提供一套平衡目標(biāo)的管理工具，即如何平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)、硬目標(biāo)措施與軟主觀措施。一個好的平衡計分卡應(yīng)用可以清晰地勾勒出一個企業(yè)的戰(zhàn)略實施地圖(一個好的平衡計分卡講述的是一個組織的戰(zhàn)略故事)。平衡計分卡的四個維度常見的平衡計分卡有以下四個維度:1.金融結(jié)構(gòu)(財務(wù))主要問“企業(yè)應(yīng)該取得什么樣的財務(wù)成果來增加股東價值？主要的示例指針包括:賺取利率收獲長度和組合更低的成本，更高的生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率和投資績效風(fēng)險管理2.客戶結(jié)構(gòu)(客戶)主要問“如何規(guī)劃客戶服務(wù)執(zhí)行策略以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)？主要的示例指針包括:市場占有率客戶延續(xù)率客戶勝率顧客滿意率(時間

10、/質(zhì)量/價格)客戶利潤率3.企業(yè)的流程結(jié)構(gòu)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程)主要問“為了讓客戶和股東滿意，我們必須執(zhí)行好哪些流程？如何提高創(chuàng)新/運營/售后服務(wù)流程的生產(chǎn)力、質(zhì)量和速度？主要的示例指針包括:老化質(zhì)量/正確性費用4.學(xué)會成長。(Learning & Development)主要問“為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該如何改進(jìn)現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，增強(qiáng)員工的能力？主要的示例指針包括:員工適合率員工滿意度員工流動率員工生產(chǎn)力平衡計分卡的四個管理流程首先，闡明和解釋戰(zhàn)略企業(yè)高層會明確企業(yè)想要實現(xiàn)的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，確定哪些是企業(yè)想要追求的目標(biāo)，哪些是需要評估的措施。第二，溝通和聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)和措施。與員工充分溝

11、通公司的愿景和戰(zhàn)略，讓公司所有員工都能認(rèn)識自己。職位的角色目標(biāo)，同時可以與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。第三，設(shè)定指標(biāo)，校準(zhǔn)戰(zhàn)略行動計劃將度量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為可衡量的指標(biāo)(KPI)。平衡計分卡(BSC)可以幫助企業(yè)在建立指標(biāo)后，在質(zhì)量和流程方面對一些突破性指標(biāo)進(jìn)行改革。也就是調(diào)整戰(zhàn)略行動計劃，達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)。第四，加強(qiáng)策略的反饋和學(xué)習(xí)。在這一階段，主要是讓管理人員有機(jī)會審查和改進(jìn)先前設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)和措施是否能夠完全滿足財務(wù)、客戶、企業(yè)流程、學(xué)習(xí)和成長等方面的預(yù)設(shè)要求。否則，管理層可以針對戰(zhàn)略目標(biāo)或整個計劃采取及時的補(bǔ)救措施。作為戰(zhàn)略管理架構(gòu)過程的平衡計分卡平衡計分卡戰(zhàn)略在各個方面的發(fā)展決定公司經(jīng)營

12、戰(zhàn)略的重點。在啟動平衡計分卡戰(zhàn)略之前，管理團(tuán)隊必須首先了解Buda公司當(dāng)年經(jīng)營戰(zhàn)略的重點和目標(biāo)。在當(dāng)今微利時代，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵趨勢大多是盈虧第一，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加收入和降低成本。確定財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略根據(jù)公司的戰(zhàn)略重點，制定和設(shè)置相關(guān)的財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。決定客戶的策略。財務(wù)戰(zhàn)略確定后，必須確定客戶戰(zhàn)略，以確保實現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)。確定部門流程建設(shè)的策略。為了成功實現(xiàn)客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)，哪些過程是關(guān)鍵的，如何有效地建立或提高過程的效率和有效性，需要哪些過程管理策略。決定學(xué)習(xí)成長策略。要實現(xiàn)過程戰(zhàn)略管理的目標(biāo)，需要提高員工的知識、技能和態(tài)度，從而提高生產(chǎn)力，實現(xiàn)公司設(shè)定的過程、客戶和財務(wù)目標(biāo)。通過上述自上

13、而下的因果推導(dǎo)和自下而上的確認(rèn)，可以有效地討論公司業(yè)務(wù)方向的戰(zhàn)略地圖。下圖說明了這四個方面之間的戰(zhàn)略關(guān)系。建立關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)上一單元提到如何制定平衡計分卡各方面的戰(zhàn)略重點后，今天我們將介紹如何為戰(zhàn)略重點的各方面建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。建立關(guān)鍵績效管理指標(biāo)的主要目的是為管理主管提供戰(zhàn)略關(guān)鍵實施狀態(tài)的信息，就像飛機(jī)的飛行員需要依靠儀表盤提供風(fēng)向、高度等信息一樣。調(diào)整航班以順利到達(dá)目的地；對于一個企業(yè)來說，了解公司的經(jīng)營狀況是一項極其重要的管理活動。正如美國俚語所說，“你評估什么，你就得到什么。(你得到你所測量的。)要知道一個公司能否實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)，絕對需要一些衡量指標(biāo)。將測量指針數(shù)字化、

14、收集數(shù)據(jù)形式或以圖形方式呈現(xiàn)等。，可管理一目了然。關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)的類型一，領(lǐng)先指標(biāo)(領(lǐng)先指標(biāo))反映在現(xiàn)在的行為，對未來可能產(chǎn)生的后果。該指標(biāo)也被稱為“績效驅(qū)動因素”，以顯示滯后指標(biāo)能否實現(xiàn)的早期信號。第二，滯后指示器:反映過去行為的結(jié)果度量通常是財務(wù)指標(biāo)。向后指示器是結(jié)果表面的指針。當(dāng)發(fā)現(xiàn)落后的目標(biāo)需求時，通常為時已晚。有人說，如果公司只設(shè)定落后指標(biāo)，就像看車尾，照鏡子開車一樣。路況直好的時候，還是可以應(yīng)付的。如果遇到崎嶇的山路，可能會充滿危險。相反，如果只設(shè)定領(lǐng)先指標(biāo)，雖然更容易期待滯后指標(biāo)的完成，但這就像一場馬拉松。起點的第一個跑者不一定是第一個到達(dá)終點的。所以最好兩個指標(biāo)都有，達(dá)到指標(biāo)

15、管理的平衡。附圖可以清晰地說明各方面的戰(zhàn)略重點與領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的建立之間的關(guān)系。通過上述自上而下的因果推導(dǎo)和自下而上的確認(rèn)，可以有效地討論公司業(yè)務(wù)方向的戰(zhàn)略地圖。下圖說明了這四個方面之間的戰(zhàn)略關(guān)系。企業(yè)引入平衡計分卡應(yīng)注意的問題將平衡計分卡引入企業(yè)的好處在于，它可以將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，它可以平衡傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)和前瞻性的非財務(wù)目標(biāo)，從而不僅可以實現(xiàn)短期目標(biāo)，還可以追求可持續(xù)經(jīng)營。一些企業(yè)高管表示，在過去，如果公司的戰(zhàn)略規(guī)劃信息丟失，不會對公司產(chǎn)生重大影響。但是，如果根據(jù)平衡計分卡建立的公司戰(zhàn)略地圖被遺漏或流出，就會存在公司經(jīng)營被“完全揭示”的風(fēng)險，由此可見其在公司戰(zhàn)略實施中的重要

16、性。然而，企業(yè)在引入平衡計分卡之前應(yīng)考慮以下因素:第一，是否有明確的愿景和價值觀。第二，是否有明確的戰(zhàn)略方向。3.是否有高層的承諾和支持。四、是否有完善的績效管理體系。五、進(jìn)口單位的專業(yè)水平。不及物動詞生產(chǎn)線主管的合作程度。七、資源投入程度。如果還沒準(zhǔn)備好，建議先準(zhǔn)備好上述基礎(chǔ)項目，小范圍試行積累經(jīng)驗后，再逐步推廣到全公司實施。企業(yè)引入平衡計分卡的步驟決定如何導(dǎo)入。1.如果企業(yè)已經(jīng)準(zhǔn)備了上一單元介紹的注意事項，在決定進(jìn)口時，首先要計劃好以下三件事:適用的員工級別通常適用于主管，因為他的工作職責(zé)更可控，發(fā)揮空間更大。至于一般員工是否納入，要看工作性質(zhì)和公司規(guī)模。如果只是常規(guī)的行政處理，公司規(guī)模大

17、，可能不適用，因為對公司戰(zhàn)略的實施沒有太大的實質(zhì)性影響。一般來說，導(dǎo)入的方式多為自上而下的模式，從高級主管、中層主管、普通員工層層導(dǎo)入。確定導(dǎo)入的時間表。視公司規(guī)模而定，規(guī)模越大，引進(jìn)時間越長。根據(jù)制度引入的經(jīng)驗，第一年通常是試行期，第二年是完善期，第三年是成熟期。第二，溝通“溝通”在新系統(tǒng)的成功引入中起著關(guān)鍵作用。要清楚的知道為什么要引入新制度，對公司的好處，對員工的影響等等。，從而打消員工的疑慮，贏得員工的支持。實施起來會事半功倍。三。培養(yǎng)員工愿意配合還不夠，還要有相關(guān)的知識和技能。所以相關(guān)培訓(xùn)是絕對不可或缺的。四。履行在年初，管理主管首先設(shè)定目標(biāo)，然后下一個主管接管目標(biāo)，以確保目標(biāo)級聯(lián)。

18、年中，中期評審)；應(yīng)定期執(zhí)行；年底會進(jìn)行績效考核和面試。財務(wù)方面的績效驅(qū)動因素財務(wù)目標(biāo)往往反映了企業(yè)戰(zhàn)略實施的方向，也因企業(yè)生命周期的不同而有所不同。成長型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略重點與成熟型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略重點完全不同。一，成長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)主要基于銷售增長率、業(yè)績達(dá)標(biāo)率和投資/R&D占收入的百分比。二、成熟的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)增加與新產(chǎn)品/服務(wù)、新渠道、新組合、新定價、新應(yīng)用、投資回報率、資產(chǎn)利用率相關(guān)的財務(wù)目標(biāo)，使業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長。三。衰退時期的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)增加增加毛利和降低成本的財務(wù)目標(biāo)，如降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本，降低間接經(jīng)營費用的成本，將業(yè)務(wù)組合從高成本渠道轉(zhuǎn)移到低成本渠道?？蛻艨冃?qū)動因素主要業(yè)績

19、驅(qū)動因素如下:市場占有率、客戶留存率、新客戶勝率、客戶利潤率、客戶滿意度。一.市場份額包括總體市場份額和目標(biāo)市場份額。第二，客戶留存率包括現(xiàn)有客戶繼續(xù)率和投訴客戶繼續(xù)率。第三，新客戶勝率包括主要促銷活動轉(zhuǎn)化率(轉(zhuǎn)化率=客戶數(shù)/潛在客戶數(shù))，新產(chǎn)品/服務(wù)/新渠道/新定價帶來的新客戶占業(yè)務(wù)量的百分比。四。客戶利率主要包括根據(jù)目標(biāo)客戶群體/渠道計算利潤率，測算吸引新客戶的平均成本(招攬成本/新客戶數(shù)量)和平均收益(新客戶收入/推廣成本)。客戶滿意度是主要客戶投訴數(shù)量和客戶滿意度的調(diào)查結(jié)果。流程維度的績效驅(qū)動因素企業(yè)流程可以分為三大流程創(chuàng)新流程、運營流程和售后服務(wù)流程。一般來說，過程績效的測量因素主要

20、包括以下四點:質(zhì)量(Q-quality):提高質(zhì)量，增加產(chǎn)量。成本(C-cost):增加產(chǎn)量，降低成本。服務(wù)(s-service):縮短周期，提高服務(wù)。價值(VValue):創(chuàng)造價值。創(chuàng)新過程它主要包括如何縮短新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)和上市的準(zhǔn)備時間，以滿足目標(biāo)客戶的期望。衡量是指新產(chǎn)品開發(fā)時間和上市時間。操作過程所謂運營流程，是指從收到客戶訂單到將產(chǎn)品或服務(wù)交付給客戶的期間。指標(biāo)為準(zhǔn)時生產(chǎn)完成時間/準(zhǔn)時交付時間、良品率/廢品率/退貨率、成本控制/降低。售后服務(wù)流程主要包括問題響應(yīng)速度(從客戶提出要求到問題完全解決的時間)、一次成功率(客戶問題一次解決的比率)和收款時效(從提交產(chǎn)品/服務(wù)到客戶最終付

21、款的時間)。學(xué)習(xí)成長維度的績效驅(qū)動因素學(xué)習(xí)維度的主要績效驅(qū)動因素是員工滿意度、員工離職率和員工生產(chǎn)率。員工滿意度一般來說，員工滿意度調(diào)查的頻率是兩年一次；問卷主要包括對組織氛圍、管理制度、工作環(huán)境、個人發(fā)展、薪酬福利等方面的滿意度調(diào)查。員工流動率主要是指良好績效與核心員工的離職率(離職人數(shù)/良好績效與核心員工總數(shù))。員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)率的計算方法是營業(yè)收入除以員工總數(shù)。鑒于員工生產(chǎn)率的提高依賴于員工能力的提高；因此，其主要指標(biāo)如下:平均培訓(xùn)時間合格技能數(shù)崗位勝任率(滿足特定關(guān)鍵崗位任職資格的人數(shù)/組織期望的人數(shù))知識庫的數(shù)量績效獎金設(shè)計的目的一般來說，績效獎金設(shè)計的主要目的大致可以分為以下四點

22、:讓員工專注于改善公司的財務(wù)狀況。使員工能夠?qū)Ｗ⒂趫?zhí)行公司的重要戰(zhàn)略和運營計劃。促進(jìn)員工行為和優(yōu)先事項的改變。吸引、發(fā)展和留住優(yōu)秀員工。因此，一個好的績效獎金的設(shè)計需要同時滿足以上四個目標(biāo)；換句話說，例如，績效考核項目和權(quán)重的定義、績效衡量級別的設(shè)置、獎金計算的方式、預(yù)付問題和最低閾值(支付績效的閾值水平)、激勵獎金的大小、最低和最高獎金以及獎金支付的計劃管理)等等。，都需要精心設(shè)計，才能發(fā)揮預(yù)期的效益。參與者的選擇(參與)通常選擇與戰(zhàn)略目標(biāo)實施密切相關(guān)的高管和高層/部門管理層為主；其次，還需要重點關(guān)注項目主管和專職人員的選擇和策略執(zhí)行。通常由公司最高主管批準(zhǔn)，并報總公司或董事會批準(zhǔn)?？冃гu估

23、期間(計劃周期)通常與公司的會計年度重合，例如1月1日至12月31日。但是，有些戰(zhàn)略目標(biāo)的實施需要很長時間才能顯現(xiàn)出效益，并不是所有的戰(zhàn)略目標(biāo)都能在當(dāng)年充分顯現(xiàn)出業(yè)績；此外，為了避免管理者以公司長遠(yuǎn)利益為代價，只追求當(dāng)年的短期業(yè)績，導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績時好時壞，波動過大；因此，一些公司將對管理主管的考核期的組織績效結(jié)果采用兩年滾動平均。至于下一級的高層/部門主管，則以當(dāng)年的組織績效結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu估項目(目標(biāo)組合)通常分為組織績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)。顧名思義，組織績效目標(biāo)是指與公司經(jīng)營成果相關(guān)的目標(biāo)，如增長和利潤目標(biāo)；個人績效目標(biāo)是指根據(jù)工作職責(zé)所要達(dá)到的工作目標(biāo)。管理者的組織績效目標(biāo)通常

24、高達(dá)其總體目標(biāo)的50% 60%；至于其他主管，營銷事業(yè)部的整體增長和利潤目標(biāo)會高達(dá)60%70%，而后勤保障主管的組織績效目標(biāo)會占到20%30%。績效目標(biāo)的定義和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定(衡量標(biāo)準(zhǔn)的定義和績效水平)首先，界定了“績效目標(biāo)”的含義。比如利潤目標(biāo)是指稅前收入還是稅后收入？增長目標(biāo)的績效計算基準(zhǔn)是什么？其次，要設(shè)定不同的績效衡量水平，一定要結(jié)合年初的目標(biāo)設(shè)定。一般來說，目標(biāo)水平的設(shè)定可以分為三個層次達(dá)到大部分預(yù)期或最低績效、達(dá)到預(yù)期和遠(yuǎn)超預(yù)期。年初績效獎金法中應(yīng)明確列出組織績效的三個績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)于個人績效目標(biāo)，年初定目標(biāo)時，主管和下屬根據(jù)年度戰(zhàn)略目標(biāo)共同討論決定?？冃И劷鹩嬎惴绞?獎勵計算)同樣

25、，績效獎金的計算公式也必須在年初的績效獎金辦法中明確列出?？冃И劷鸬挠嬎愎娇梢詤⒖枷卤?目標(biāo)項目最小基數(shù)目標(biāo)基數(shù)最大基數(shù)0.50.8一個1.21.5目標(biāo)利潤80%90%100%110%120%增長目標(biāo)80%90%100%110%120%成本控制目標(biāo)-10%0%10%例如，假設(shè)一家公司按如下方式計算其利潤目標(biāo)的獎金:目標(biāo)項目最小基數(shù)目標(biāo)基數(shù)最大基數(shù)0.5一個1.5目標(biāo)利潤80%100%120%結(jié)果公司當(dāng)年利潤只達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)的80%，所以目標(biāo)的獎金基數(shù)(支付系數(shù))為0.5；反之，如果達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)的120%，獎金基數(shù)為1.2。如果結(jié)果介于兩者之間，有的公司采用比例計算，有的公司采用定額基數(shù)計算，視

26、各公司不同情況和需求而定。發(fā)放獎金和支付績效的閾值水平好的獎金方式既要鼓勵個人追求高績效，又要兼顧團(tuán)隊的整體績效；換句話說，在公司業(yè)績好的時候，每個員工都可以分享經(jīng)營成果，但是在公司經(jīng)營不好的時候，每個員工都應(yīng)該同舟共濟(jì)，共度難關(guān)。另外，為了保證每個員工的貢獻(xiàn)，不要有吃大鍋飯的心態(tài)，對于業(yè)績不好的員工，也不要把分享成果作為一種懲罰?；谏鲜鲈瓌t，當(dāng)公司組織績效目標(biāo)(如利潤目標(biāo)、增長目標(biāo))未能達(dá)到最低績效時，通常會停發(fā)當(dāng)年績效獎金；當(dāng)公司組織績效目標(biāo)達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)時，根據(jù)實際組織目標(biāo)和個人目標(biāo)完成情況計算獎金基數(shù)；但是，如果個人的績效低于最低標(biāo)準(zhǔn)，即使實現(xiàn)了組織績效，個人也不能領(lǐng)取獎金。計劃獎金的金額(獎勵金額)通常有兩種方式獲得獎金。一種是以全公司的利潤來分配，也就是以全公司每年的盈虧來計算結(jié)果。無論是按利潤達(dá)標(biāo)率分配，還是按實際盈余數(shù)字分配，這種獎金的總額都不是固定的，隨著盈余而變化。另一種是定額分配，即獎金分配的上限是所有員工工資的幾倍，或者針對各種業(yè)績水平提前設(shè)定固定獎金。此外，經(jīng)營利潤中心的公司可以根據(jù)每個利潤中心的盈余直接分配資金。獎金分配方法它可以分為以下兩種常見的方式:基于個人表現(xiàn)基于個人表現(xiàn)的獎金大致可以分為以下兩種將分配的獎金除以每個人的績效得分之和，就可以得到每個點的獎金