1、1-真諦唯一靠譜的標(biāo)準(zhǔn)就是永久自相切合項(xiàng)目管理連續(xù)改良領(lǐng)域九方面正如在項(xiàng)目管理成熟度模型中所介紹的，項(xiàng)目管理實(shí)行中的連續(xù)改良是此中至關(guān)重要的一環(huán)。那么，組織應(yīng)當(dāng)從哪里開始下手開始改良呢？此刻，已經(jīng)有了一些成熟的方法可供借鑒。下邊我們就來介紹連續(xù)改良領(lǐng)域的九個方面愈來愈多的組織開始認(rèn)識了項(xiàng)目管理。正如在項(xiàng)目管理成熟度模型中所介紹的，項(xiàng)目管理實(shí)行中的連續(xù)改良是此中至關(guān)重要的一環(huán)。那么，組織應(yīng)當(dāng)從哪里開始下手開始改良呢？一般來說，應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司的實(shí)質(zhì)狀況以及基準(zhǔn)比較后所獲取的信息再就地取材。可是，此刻也有一些成熟的方式能夠借鑒。當(dāng)前惹起業(yè)界關(guān)注的連續(xù)改良的領(lǐng)域共有九個方面，下邊來一一介紹。開發(fā)有效的程

2、序言件程序言件能夠是政策、程序、指導(dǎo)目標(biāo)、表格和檢查表，或許是這些東西的組合。好的程序言件將加速項(xiàng)目管理成熟過程，促使對各層次管理的支持，大大地改良項(xiàng)目交流。項(xiàng)目管理的動向特征及其多功能的內(nèi)涵，使得組織需要大批的程序言件來指導(dǎo)一個項(xiàng)目經(jīng)過一系列的階段和時期。特別關(guān)于大公司，挑戰(zhàn)不單是要為每個項(xiàng)目活動供給管理的指導(dǎo)目標(biāo)，并且還要供給一個連接的程序化框架。在這個框架中，來自各部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠合作和互相交流。特別是，每個政策和程序一定保持在項(xiàng)目生命周期內(nèi)與有關(guān)的職能部門一致。2-真諦唯一靠譜的標(biāo)準(zhǔn)就是永久自相切合程序性文件的一個簡單有效的大略分類方法是利用工作分解構(gòu)造的觀點(diǎn)進(jìn)行分類。這類分類觀點(diǎn)

3、以項(xiàng)目的主要生命周期階段為主線，將主要的程序性類型進(jìn)行組織，而后每一類又被細(xì)分為：指導(dǎo)目標(biāo)、政策、程序、表格和檢查表。必需時，還能夠延長出附帶的步驟，以針對各樣項(xiàng)目和運(yùn)作的職能次級單位開發(fā)政策、程序、表格和檢查表。這類正規(guī)的做法合用于很大的項(xiàng)目，但因?yàn)樵鎏眍~外的管理人員，很可能發(fā)生新的工作接口問題和額外的管理花費(fèi)，因此要全力減少政策和程序的分層。當(dāng)公司在運(yùn)用項(xiàng)目管理方法方面變得更為成熟的時候，項(xiàng)目管理政策和程序就能夠被荒棄，而代之以指導(dǎo)目標(biāo)、各樣表格和檢查表。這樣能夠?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理供給更多的彈性。但是，達(dá)到這類程度需要較長的時間。項(xiàng)目管理方法項(xiàng)目管理方法的成立，能夠大大地增添組織在項(xiàng)目管理方面不停

4、成功的可能性。一個成功的項(xiàng)目管理方法是鑒于它的指導(dǎo)目標(biāo)和表格，而不是政策目標(biāo)和程序。方法一定有足夠的彈性，以便于它們能很簡單適應(yīng)全部的項(xiàng)目。當(dāng)開發(fā)和購置一個項(xiàng)目管理方法時，需要考慮該方法應(yīng)當(dāng)支持公司文化。要把方法變?yōu)橐涣鞯捻?xiàng)目管理實(shí)踐，重點(diǎn)是它對公司文化的適應(yīng)性。認(rèn)識連續(xù)改良的必需性當(dāng)公司在項(xiàng)目管理上走向成熟，并達(dá)到了必定程度的成功時，就獲取了可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。但是，公司的競爭者不會坐視這些，他們必定也在不停進(jìn)步。這3-真諦唯一靠譜的標(biāo)準(zhǔn)就是永久自相切合樣，或許公司會喪失大多半的可連續(xù)性競爭優(yōu)勢。因此，要想保持公司的連續(xù)競爭力，就一定要認(rèn)識到連續(xù)改良的必需性。連續(xù)改良能夠使公司保持住它的競爭優(yōu)

5、勢，不停應(yīng)付新的挑戰(zhàn)。能力規(guī)劃陪伴著公司在項(xiàng)目管理上的優(yōu)異程度的提升，在較短的時間內(nèi)，利用較少的資源而履行許多的工作，這樣的利處十分顯然。問題是組織能多擔(dān)當(dāng)多少工作？為認(rèn)識決這個問題，當(dāng)前大多半公司都致力于成立能力規(guī)劃模型，從而剖析在現(xiàn)有的人力、物力的條件下能擔(dān)當(dāng)多少新的工作量。在進(jìn)行能力規(guī)劃時，需要考慮的要素應(yīng)當(dāng)包含：人力資源、時間、設(shè)施、現(xiàn)金流、技術(shù)等多方面的要素。能力模型21世紀(jì)，公司將用能力模型來取代工作描繪。項(xiàng)目管理中工作描繪偏向于重申可交托成就及來自項(xiàng)目經(jīng)理的希望，而能力模型重視的是為獲取這些可交托成就而需要的技術(shù)。美國的制藥公司EliLilly公司的能力模型顯示，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備三

6、大領(lǐng)域的能力：科學(xué)技術(shù)技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)才能、工藝技術(shù)。引入能力模型觀點(diǎn)的一個利處就是能使培訓(xùn)部門開發(fā)定制項(xiàng)目管理培訓(xùn)計(jì)劃來知足技術(shù)要求。沒有能力模型，大多半培訓(xùn)計(jì)劃將是空泛的，而非定制的、有針對性的。相同，能力模型還能夠使組織更簡單開發(fā)出一整套培訓(xùn)系列課程，而不是某一種單調(diào)的課程。6管理多項(xiàng)目4-真諦唯一靠譜的標(biāo)準(zhǔn)就是永久自相切合當(dāng)組織開始在項(xiàng)目管理上達(dá)到成熟時，希望能夠管理多項(xiàng)目。這可能要求公司倡始一系列項(xiàng)目，或許是項(xiàng)目經(jīng)理管理多個項(xiàng)目。以下是幾種支持管理多個項(xiàng)目的要素。第一，為全部的項(xiàng)目都保存一個全職的項(xiàng)目經(jīng)理或許會遇到|考試大|成本的限制。第二，此刻，為了成功地達(dá)成一個項(xiàng)目，職能經(jīng)理要分擔(dān)項(xiàng)目

7、經(jīng)理的部分應(yīng)負(fù)責(zé)任。第三，假如想從管理多項(xiàng)目中贏利，公司一定為他們的項(xiàng)目經(jīng)理供給高質(zhì)量的培訓(xùn)。項(xiàng)目階段結(jié)束評審會從前，項(xiàng)目階段結(jié)束評審會常常不過使高級管理層有時機(jī)“蓋橡皮圖章”，同意項(xiàng)目連續(xù)進(jìn)行下去。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)用會議來就項(xiàng)目的狀態(tài)，給高級管理層某種程度的“寬慰”。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只講成績而回避錯誤。實(shí)質(zhì)上，項(xiàng)目階段結(jié)束評審會應(yīng)當(dāng)更著重經(jīng)營決議，而不是技術(shù)決議。值得注意的是，高級管理層不該當(dāng)懼怕停止項(xiàng)目，特別是在目標(biāo)已經(jīng)改變、目標(biāo)已不行能達(dá)到或許是所用資源能夠被轉(zhuǎn)移到其余更簡單成功的項(xiàng)目中間去的狀況下。因此，高級管理層應(yīng)當(dāng)花更多的時間評估將來的風(fēng)險，而不是關(guān)注過去的成績。項(xiàng)目的戰(zhàn)略性選擇5-真諦唯一靠譜的

8、標(biāo)準(zhǔn)就是永久自相切合往常，公司希望達(dá)成的工作其實(shí)不必定是它有能力達(dá)成的工作，主要的限制來自于重點(diǎn)資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的項(xiàng)目好多，但因?yàn)橘Y源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級來選擇項(xiàng)目。一個常有的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個|考試大|潛伏的項(xiàng)目均依據(jù)強(qiáng)勢、弱勢、時機(jī)和所擁有的風(fēng)險進(jìn)行剖析，而后依據(jù)項(xiàng)目的潛伏利益以及為獲取這些利潤所需資源的質(zhì)量，進(jìn)行衡量剖析。這類分類技術(shù)能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行適合的選擇，并為組織供給一個能力規(guī)劃模型，以明確該組織能擔(dān)當(dāng)多少工作。一般狀況下，公司知道應(yīng)當(dāng)把最有才能的人安排到哪里。但是，模型能夠?yàn)樵鯓佑行褂弥械燃爸械纫韵碌穆毠す┙o一個指導(dǎo)。除職能部門人員的

9、質(zhì)量以外，還需要確立所需項(xiàng)目管理技術(shù)的質(zhì)量來考慮人力資源的安排。橫向負(fù)責(zé)在經(jīng)濟(jì)冷清或經(jīng)濟(jì)環(huán)境很差的時期，各公司承受著巨大的壓力，因此不得不更嚴(yán)格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗(yàn)看，成本只在縱向的基礎(chǔ)長進(jìn)行胸懷。這就有一個問題，項(xiàng)目經(jīng)理不知道為了達(dá)成指派的項(xiàng)目活動，職能部門需要多耗費(fèi)多少時間。此刻，項(xiàng)目管理方法運(yùn)用了掙值丈量技術(shù)，項(xiàng)目都受控于一系列的批號或許指定來給全部工作分解構(gòu)造的工作包的成本賬號編碼，項(xiàng)目經(jīng)理對利潤和損失負(fù)有責(zé)任，這樣就成立了橫向負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的成本控制一般包含三階段的工作：6-真諦唯一靠譜的標(biāo)準(zhǔn)就是永久自相切合階段1鑒于估算的規(guī)劃：這是指依據(jù)相當(dāng)正確的歷史信息，成立一個項(xiàng)目的基準(zhǔn)估算和現(xiàn)金流；這些歷史數(shù)據(jù)庫會在每個項(xiàng)目結(jié)束的時候更新。階段2成本績效決議：正是在這個階段決定每個工作包的成本，并將實(shí)質(zhì)成本與實(shí)質(zhì)績效對比較，以確立真實(shí)的項(xiàng)