1、建筑裝飾企業(yè)人力資源管理策略一、人力資源及人力資源管理通俗的講,人力資源就是指人。“人力資源”是將“人”看作一種“資源,與物質資源和信息資源相對應，構成企業(yè)的三大資源。人力資源是一種特殊的資源，它的特殊性主要體現(xiàn)在：“死”的資源，物質資源只有通過人力資源的加工和制造才會產生價值。力量是企業(yè)利潤的源泉。進展，必需有大量的頂尖人才為企業(yè)服務。有效管理和開發(fā)可以極大的提高企業(yè)的工作效率，從而達成企業(yè)的目標。就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工聘請選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業(yè)進展目標的一種管理行為.人力資源管理的最終目標是促進企業(yè)目標

2、的實現(xiàn).從“人”和“事”的角度講，是要達標?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是企業(yè)管理的核心,是企業(yè)成敗的關鍵所在。德魯克曾經說過:“所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是管理的代名詞.”現(xiàn)代的人力資源管理已經從傳統(tǒng)的人事管理事務性工作中解放出來，更多地去關注“人”和“企業(yè)命運”的問題。,極大地調動全體員工的樂觀性和制造性?！凹せ钊恕?，通常不是某一種企業(yè)人力資源開發(fā)與管理實施的結果，而是企業(yè)所制“激活人”的機制。因此，,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境 , 使員工處于自動運轉的主動狀態(tài)，激勵員工奮勉向上、勵精圖治的精神。二、目前國內建筑裝飾企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及解決思路通過調查爭辯分

3、析，目前國內建筑裝飾企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點：大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段.其主要特點是以“事”為中心，只見“事”,不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調“事”的單一方面的靜態(tài)的把握和管理，其管理的形式和目的是“把握人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，留意的是投入、使用和把握。戰(zhàn)略、企業(yè)目標及企業(yè)內外環(huán)境的變化，猜測將來企業(yè)任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而供應人力資源的一個過程。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是,目前國內大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往留意于聘請、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動

4、、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽視了與顧客的聯(lián)系,沒有關注顧客需求和市場變化，以及與企業(yè)經營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相全都的人力資源管理戰(zhàn)略。,難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。人力資源部門定位太低,無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結合；受職權限制，人力資源部門與其他業(yè)務部門溝通困難；人事部的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全,繼任方案不完整等問題；公司高級領導層受業(yè)務困擾，對人力資源重要性生疏不夠.,卻措施和技術手段、途徑。由于沒有格外成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的實踐,難以提煉、固化成為人力資源管理信息

5、系統(tǒng)，電子化程度低、工作效率不高也就在所難免.憑力量上崗、憑貢獻取酬 沒有得到很好的體現(xiàn)。“如何充分有效地激活人力資源”。由于在現(xiàn)代人力資源管理中,薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓人力資源,提升人才的學問、力量、技能等，拓展進展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施.合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴峻,通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果.標和效果,緣由何在？這是全部企業(yè)人力資源管理工作者在詢問、在反思的問題。依據對國內很多企業(yè)的考察和分析發(fā)覺，很多企業(yè)都在專家的掛念下或通過自己努力,制定了各種各樣的人力資源開發(fā)與管理制度及其實踐的核心技術，但這些

6、制度、.僅有技術,沒有管理實踐；或者僅有零散的技術模塊，沒有系統(tǒng)管理思考，其結果只有兩種：一是制度作為文件存放在文件柜里；二是員工在制度的執(zhí)行過程中無所適從。如此局面，當然是無法激活人力 資源,人力資源管理制度實施的預期目標又從何談起？,人力資源開發(fā)與管理工作的當務之急，就是尋求人力資源管理技術與管理實踐的有機融合。(一）當前需要解決的核心人力資源技術問題就目前我國企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)實來看,主要應解決以下核心人力資源技術問題，方可形成一個真正激活人力資源的制度系統(tǒng)：服務于組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃.依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標、文化價值,提出企業(yè)人力資源管理方向及現(xiàn)實策略。，科學設置能對市場作

7、出快速反應的組織結構，依據組織結構和組織戰(zhàn)略目標，動態(tài)性設置崗位和編制。精確準時的人員配置。有預備地確定人才來源,建立人才庫，構建企業(yè)崗位任職資格標準體系,精確盤點本企業(yè)人才儲備及猜測人才需求，準時為相關崗位配置人才。工的素養(yǎng)與性向特征測評,實施富有針對性的力量開發(fā)和職業(yè)管理。資格標準體系,建立繼任方案并實施，為企業(yè)進展供應可持續(xù)進展的人才保證。分類實施工作績效管理.逐步由關注過去的績效考核轉向關注進展的績效管理4W（為什么、做什么、做得怎么樣及結果如何管理)本質，引進、完3KP,標管理考評員工個體.,依據公司實際，讓技術、才智、學問、管理等要素參與安排，完善、規(guī)范共享成功的激勵方案，充分調動

8、員工樂觀性，讓員工與企業(yè)共同進展、成長。人力資源管理是全部部門和管理人員的職責.人力資源部應依據自己企業(yè)的實際狀況，明確角色定位（戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責要求，有針對性地熬煉人力資源管理從業(yè)者的素養(yǎng),促進組織目標的實現(xiàn)。(二）制度的定位,一是制度的定位問題，二是制度的執(zhí)行問題?，F(xiàn)實的問題。具體操作過程中主要應考慮以下幾方面的狀況：略目標服務的，明確的目標指向將有助于目標的實現(xiàn)、員工的凝集、成就感的體驗等。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實及價值導向，無時不在影響著人力資源管理制度的設計、員工的行為表現(xiàn).與執(zhí)行層，假如職責不清或者經常越位，不

9、僅權利難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推諉、責任感蕩然無存，將使企業(yè)陷入混亂之中。中間狀態(tài)和抱負狀態(tài)。一步到位的制度,不僅不能將企業(yè)引向抱負的強、大狀態(tài)，可怕的會將企業(yè)引向毀滅.診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是個制度梳理的過程，更重要的是管理者整體的管理水平、素養(yǎng)、對制度本身的依靠程度及員工的心理承受力和對制度的認可程度的了解過程。與決策層溝通,明確其管理導向。制度的制定，沒有決策層的支持和引導，將和價值導向是格外重要的。了解員工整體素養(yǎng)水平.水能載舟,亦能覆舟。制度的成功與失敗，員工在其中 將有助于制度的成功設計。(三)制度的執(zhí)行主要應留意以下幾方面:.有如此定位,想必各位管理者會明確自己

10、應當干什么，不應當干什么。實際上,這首先是個授權、分權的問題，其次，是個心態(tài)的問題，最終，才是堅守其道，努力實踐的問題.管理過程本身就是一個溝通的過程。通過與人溝通來實現(xiàn)制度本身的管理功效。敬重企業(yè)與員工現(xiàn)實,把握制度執(zhí)行的原則性和機敏性。執(zhí)行人力資源開發(fā)與資源開發(fā)與管理制度時，其依據是來自人性的抵制、人性的不適等。三、如何設計人力資源管理體系整合。由于業(yè)務流程是組織架構直至崗位設置的基礎和依據，組織、崗位職能的發(fā)揮即是對企業(yè)業(yè)務流程的實現(xiàn)。只有建立清楚、高效的業(yè)務流程，才能從根本上解決機構臃腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。/. 然后對各崗位從“質量”和“數(shù)量兩方面進行分析，“質量分析”，即

11、建立力量素養(yǎng)模型，它是基于企業(yè)人力資源進展戰(zhàn)略及組織架構和部門職責，明確人員的力量素養(yǎng)要求.“數(shù)量分析，即人員編制方案設計,它是確定企業(yè)在肯定的生產經營規(guī)模下，各崗位需要的人員數(shù)量.力量素養(yǎng)模型和人員編制方案，在人員聘請與任用、培訓與進展、考核與評估及酬勞與晉升等方面，供應了科學有效的依據。接著，是崗位評估，通過崗位評估,對不同崗位進行“相對價值”信息反饋流程等。在績效管理體系中,首先是依據企業(yè)整體經營目標,進行目標分解，劃分到各部門,形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責 ,確定個人的關鍵績效指.需要特殊指出的是：所謂考核，應是對各崗位核心工作的考核，而非全部工作.由于據分析，

12、各崗520%80左右的時間和精力才能做好,且這些工作的完成質量打算了該崗位的工作質量。所謂績效考核,應是對工作所最終達到的效果的考核，對于綜合管理部門，其,即建立“激勵機制商務模型”,對于綜合管理部門,生硬照搬“標準量化考核,最終難免使“績效考核”淪為“行為考核”。因此，在績效管理體系中，其重點和難點在于確定各崗位的“關鍵績效指標,此環(huán)節(jié)質量打算了整個體系的成敗。有效的績效考評體系，是企業(yè)“提倡什么，反對什么”.他與薪酬福利激勵機制一道，鞭GE，它在韋爾其時代之所以 取得了長盛不衰的輝煌，與他們“207010”的近乎殘酷的“活力曲線績效管理機制，和“對人的高度留意-在很多的環(huán)境下考驗每個人”的

13、人才理念不無關系！薪酬福利與激勵機制的建立需要結合市場、崗位評估結果與員工力量等因素，并依據績效考評結果,使薪酬體系達到“外有競爭力，內有公正性”的良好狀態(tài).薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài),激勵、促使員工將個人目標與企業(yè)目標達成統(tǒng)一,實現(xiàn)雙贏。他與企業(yè)經營目標的實現(xiàn)和個人力量的發(fā)揮相輔相成，同時，為達到激:企業(yè)綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；依據崗位評估結果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案；設計薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應是薪酬體系設計中的重點和難點?！盎€”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)12 年內）技能進步和為企業(yè)制造的價值均有明顯提升，因此,為確定員工成果并

14、激勵其進一步進展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應較大，即在相對較短的期間內，其薪酬變革增漲到 125%150%；當員工的薪酬達到極限的 175左右時，通常其力量在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達到了較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段假如激勵手段還是接受在現(xiàn)有職位的基礎上，漲薪或供應更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違,職位，以獲得更寬敞的進展空間和更好的薪酬福利待遇。.實現(xiàn)人員的有效猜測與方案，一是依據科學、有效的部門及崗位設計與分析；二是依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標。培訓日益成為各企業(yè)人力資源管理的一項重要工作 ,關于培訓的理念也逐步發(fā)生,上升到全面貫徹企業(yè)理念與共識。同狀態(tài)進行機敏應用，才能發(fā)揮其

15、人力資源的管理效力。四、企業(yè)如何利用人力資源管理進展壯大自身為戰(zhàn)略高度的企業(yè)并不多。工作的內容還是對人才的力量發(fā)揮方面。而很多國內企業(yè)看的較近。譬如，期望員工有工作閱歷是吃其“老本”,挖人才是期望其能短時間內為企業(yè)帶來財寶，培訓怕人才流失,“飯碗”等生疏偏差較普遍。因此，企業(yè)內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創(chuàng)業(yè)、制造價值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個突破口。很多企業(yè)的老總連他自己都不知道兩三年后他在干什么，也不知道某個員工兩三年后在干什么，怎么讓大家在公司“做長遠打算呢？ 只能是短期行為，只能是“人往高處走”，只能是“一切為了自己”。員工的品質是公司最大的一種資源。我們往往用企業(yè)文化、