1、 目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計劃實施方案1 目錄一、遠卓顧問組前期工作概述1我們擬從以下結(jié)構(gòu)描述我們對JOVOARCO戰(zhàn)略的看法與建議系統(tǒng)流程人力資源組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲備激勵機制 -關(guān)鍵業(yè)績考核 -培訓突破部門甚至組織邊界定位清晰、功能完備調(diào)整管理跨度、層級、用專業(yè)化、職能化來提高效率從發(fā)展的角度對區(qū)域市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)以戰(zhàn)略為中心的整合，堅實自己的客戶基礎(chǔ)依據(jù)戰(zhàn)略培育核心能力2我們擬從以下結(jié)構(gòu)描述我們對JOVOARCO戰(zhàn)略的看法與建議系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三維模型如何競爭在時間上

2、如何把握在哪里競爭在哪里競爭：產(chǎn)品/服務(wù)區(qū)域市場如何競爭：產(chǎn)業(yè)價值鏈最終用戶競爭者供應(yīng)商核心能力在時間上如何把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開3業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三維模型如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭JOVOARCO競爭態(tài)勢珠海巖谷珠海煤氣韶關(guān)陽江廣州汕頭加德士深圳華安福建華星直航船直航船國產(chǎn)氣4JOVOARCO競爭態(tài)勢珠海韶關(guān)陽江廣州汕頭加德士深圳華安福我們是否對不同區(qū)域的不同威脅進行過認真的分析,以及如何區(qū)別對待不同區(qū)域的不同客戶,是否有針對性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?5我們是否對不同區(qū)域的不同威脅進行過認真的分析,以及如何區(qū)別對國家對廣東地區(qū)做了天然氣投資規(guī)劃,面對天然氣的巨大挑戰(zhàn)，我們是否有針對性的應(yīng)對戰(zhàn)

3、略?廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德國家規(guī)劃液化天然氣進口基地一期工程南?；葜荻诠こ潭诠こ烫烊粴馓娲蜌馐遣豢傻謸醯哪茉闯绷?，一旦在上述地區(qū)的天然氣管網(wǎng)建設(shè)完成，在這些地區(qū)的液化石油氣行業(yè)將受到沉重的打擊,市場范圍將進一步縮小具有競爭力的生存期限5 年10 年資料來源:國家行業(yè)經(jīng)濟研究網(wǎng)6國家對廣東地區(qū)做了天然氣投資規(guī)劃,面對天然氣的巨大挑戰(zhàn)，我們短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略的制訂原則是完全不同的短期戰(zhàn)術(shù)長期戰(zhàn)略依據(jù)區(qū)域進入的難易度來判斷銷售發(fā)展區(qū)域依據(jù)現(xiàn)實銷售情況對客戶作出判斷，特別是購買量與信用，并對客戶歸類，確定銷售政策與價格依據(jù)價格及銷售計劃作采購計劃，并由此產(chǎn)生低價采購技巧依據(jù)對區(qū)域市場

4、的長期判斷和競爭分析，選擇營銷發(fā)展區(qū)域依據(jù)對未來競爭的判斷作客戶細分，主要關(guān)心點是客戶市場網(wǎng)絡(luò)、當?shù)貐^(qū)域占有率、發(fā)展?jié)摿ρ芯慨a(chǎn)品國際長期價格趨勢，同時根據(jù)公司營銷戰(zhàn)略產(chǎn)生銷售計劃，原則是價格穩(wěn)定和對對手實施打擊以價差為導向以市場占有為導向7短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略的制訂原則是完全不同的短期戰(zhàn)術(shù)長期戰(zhàn)略依據(jù)我們建議JOVOARCO應(yīng)坦然面對天然氣的威脅而制定自己的應(yīng)對戰(zhàn)略具有競爭力的生存期限5 年10 年市場應(yīng)對策略建議對該區(qū)域客戶銷售策略以維持現(xiàn)金收益為主，保持其銷量,可制訂短期戰(zhàn)術(shù)方案在維持現(xiàn)有經(jīng)營范圍和客戶上，配合當?shù)匾夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè)，提供穩(wěn)定的氣源,延長生命周期,當天然氣登陸后，能利用現(xiàn)有合作基

5、礎(chǔ)轉(zhuǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德南海惠州10 年以上對該區(qū)域客戶及網(wǎng)點有選擇的加以扶持并結(jié)盟，同時配合當?shù)爻鞘幸夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè),重點支持管網(wǎng)建設(shè)與經(jīng)營商8我們建議JOVOARCO應(yīng)坦然面對天然氣的威脅而制定自己的應(yīng)廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關(guān)江門湛江潮州清遠揭陽云浮巖古九豐阿科華安加德士國產(chǎn)氣區(qū)域的現(xiàn)實盈利性與發(fā)展性珠江東岸:需求和供給都很大,現(xiàn)實盈利性大發(fā)展?jié)摿π』洊|:需求也不大但供給方的競爭激烈現(xiàn)實盈利性小發(fā)展?jié)摿π』洷?需求相對較小但供給方的競爭小現(xiàn)實盈利小發(fā)展?jié)摿Υ蠡浳鳎盒枨笙鄬^小供給方的競爭小現(xiàn)實盈利性小發(fā)展?jié)摿Υ笾榻靼?需求僅次于東岸供給大現(xiàn)實盈利性大發(fā)

6、展?jié)摿χ?廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關(guān)江門湛江潮州清遠揭陽JOVOARCO應(yīng)該根據(jù)區(qū)域的現(xiàn)實盈利性和成長性的組合，提供不同的產(chǎn)品/服務(wù)成長性現(xiàn)實盈利性？瘦狗金牛珠江西岸粵西粵北問題明星深圳成長性：天然氣進入時間氣化率市場容量珠江東岸廣西瓶裝LPG管道LPG天然氣管網(wǎng)粵東海南瓶裝LPG瓶裝LPGBCG矩陣瓶裝LPG瓶裝LPG以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實排列仍需進一步了解并作專題討論后得出10JOVOARCO應(yīng)該根據(jù)區(qū)域的現(xiàn)實盈利性和成長性的組合，提供對不同戰(zhàn)略區(qū)域、不同性質(zhì)的客戶，我們的戰(zhàn)略重點應(yīng)有所不同客戶性質(zhì)43210社區(qū)管網(wǎng)裝瓶站城市管網(wǎng)管網(wǎng)建設(shè)商珠江三角洲

7、東珠江三角洲西粵東海南 粵北 廣西 粵西 戰(zhàn)略區(qū)域深圳重要次要戰(zhàn)略重要性以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實排列仍需進一步了解并作專題討論后得出11對不同戰(zhàn)略區(qū)域、不同性質(zhì)的客戶，我們的戰(zhàn)略重點應(yīng)有所不同客戶產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)所需要的核心能力是不同的，而最終掌握市場需要不同核心能力的組合國際采購營銷儲運國內(nèi)采購營銷庫存當?shù)劁N售能力華安雖然是一級進口商，但他同時擁有三級站與門市，這為他在一定區(qū)域擁有忠實的最終客戶打下了基礎(chǔ)，但也對他的能力提出了挑戰(zhàn)；雖然九豐集團擁有一定的網(wǎng)絡(luò)，可以作為九豐阿科的依托，但他的網(wǎng)絡(luò)仍需進一步發(fā)展；供應(yīng)商一級進口商二級碼頭三級門市明顯導向吸引盟友間接掌握地域

8、市場控制直接進入下游市場對公司多樣化核心能力提出了挑戰(zhàn)！12產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)所需要的核心能力是不同的，而最終掌握市場需要建立更高效與更經(jīng)濟的物流把液化氣市場蛋糕做大建立正確及時的信息流節(jié)省相互交易費用與時間抵御競爭、鞏固地盤結(jié)盟是進行縱向整合，鎖定勢力范圍的可行方式與戰(zhàn)略客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟與二級或三級結(jié)盟，并鼓勵其向下延伸將物流體系做到客戶內(nèi)部去，構(gòu)建從進口到最終用戶的最便捷通道戰(zhàn)略聯(lián)盟三級站二級碼頭一級進口怎樣結(jié)盟與誰結(jié)盟結(jié)盟的形式（例）結(jié)盟的作用（例）13結(jié)盟是進行縱向整合，鎖定勢力范圍的可行方式與戰(zhàn)略客戶組建戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略小結(jié)1、根據(jù)發(fā)展原則選擇自己的勢力范圍2、選擇結(jié)盟對象，確定結(jié)盟方式3

9、、建立與堅實自己的市場基礎(chǔ)4、打擊和抵御競爭對手5、擴充自己的勢力范圍14業(yè)務(wù)戰(zhàn)略小結(jié)1、根據(jù)發(fā)展原則選擇自己的勢力范圍14在戰(zhàn)略的指導下，在不同時期，面對不同的競爭者，我們可以采取不同的競爭戰(zhàn)術(shù)在重要區(qū)域組建戰(zhàn)術(shù)聯(lián)盟，實現(xiàn)共同的戰(zhàn)術(shù)目標正面攻擊側(cè)翼攻擊聯(lián)盟包圍攻擊本地防御通過提高對手進入本行業(yè)的障礙、封鎖銷售渠道入口等方法建立自己的本地防御體系，也可以通過完善的客戶管理、企業(yè)形象定位、獨特的服務(wù)產(chǎn)品，來提高服務(wù)差異性；在競爭者尚未站穩(wěn)腳跟之前，回避其攻擊，發(fā)展其他對手不及的空間，以穩(wěn)固自己為原則；預(yù)測到競爭對手未來行動的方向和進攻強度，同時，及時采取反擊行動，阻止事態(tài)的發(fā)生；進行橫向整合，形

10、成對競爭對手的包圍那么,我們應(yīng)該培育什么核心能力來實施這些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)呢?15在戰(zhàn)略的指導下，在不同時期，面對不同的競爭者，我們可以采取不我們認為,營銷、采購是JOVOARCO的核心能力,其中，采購是營銷的依托,而儲運是營銷與采購的基礎(chǔ)采購核心能力營銷核心能力JOVOARCO戰(zhàn)略實現(xiàn)儲運16我們認為,營銷、采購是JOVOARCO的核心能力,其中，采購?fù)晟频臓I銷能力應(yīng)由如下功能構(gòu)成，目前JOVOARCO在營銷功能上尚不完整銷 售坐商意識較重，客戶管理不完善，市場開拓能力與信息分析能力薄弱渠 道沒有針對性地為客戶提供快捷的解決方案服 務(wù)與競爭者相比沒有差異對不同客戶也沒有差異市場基本沒有此功能17完善

11、的營銷能力應(yīng)由如下功能構(gòu)成，目前JOVOARCO在營銷功市場功能是營銷活動的基礎(chǔ)信息的收集與分析消費量競爭對手態(tài)勢價格走向客戶動態(tài)新進入者替代品提出策略客戶策略價格策略服務(wù)策略銷售營業(yè)客戶管理客戶維護客戶開拓渠道服務(wù)渠道選擇配送遺留問題的處理大客戶的回訪客戶差異服務(wù)18市場功能是營銷活動的基礎(chǔ)信息的收集與分析消費量提出策略客戶策對競爭者與客戶的充分了解是制訂營銷戰(zhàn)術(shù)的重要依據(jù)每個競爭者的市場地位如何？什么是他采取促銷行動的動力？他有什么樣的戰(zhàn)略特征？他有優(yōu)秀的信息系統(tǒng)嗎？他的財務(wù)狀況如何？他是否已嬴得規(guī)模經(jīng)濟？他與供應(yīng)商的關(guān)系如何？他對員工提供什么樣的培訓？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖

12、建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術(shù)舉措？我們的客戶分布情況如何？哪些客戶是我們的忠實者？他的主要供應(yīng)商有哪些？他的財務(wù)狀況如何？他的信用好嗎？他對我們的依賴有多大？他是否積極配合我們的工作？他對員工提供什么樣的培訓？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術(shù)舉措？競爭者客戶19對競爭者與客戶的充分了解是制訂營銷戰(zhàn)術(shù)的重要依據(jù)每個競爭者的建立營銷數(shù)據(jù)庫從檢討現(xiàn)有資料庫開始1重新確定需要收集的信息結(jié)構(gòu)2制訂信息制度與信息組織3全員均有義務(wù)收集信息，開始收集4信息收集、整理、分析并采取相應(yīng)的行動520建立營銷數(shù)據(jù)庫從檢討現(xiàn)有資料庫開始1重新確定需要收集的信息結(jié)營銷數(shù)據(jù)

13、庫應(yīng)著重關(guān)注其實時變化以及其未來發(fā)展趨勢，對每一筆交易應(yīng)詳細記錄，及時作出判斷與分析 檔 案JOVOARCO采取活頁式的管理檔案，更加關(guān)注變化21營銷數(shù)據(jù)庫應(yīng)著重關(guān)注其實時變化以及其未來發(fā)展趨勢，對每一筆交例：客戶檔案以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求22例：客戶檔案以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求22應(yīng)有詳細的交易紀錄、合同總結(jié)以及理賠紀錄以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求23應(yīng)有詳細的交易紀錄、合同總結(jié)以及理賠紀錄以上格式或許不能完全應(yīng)對交易紀錄作及時的分析以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求24應(yīng)對交易紀錄作及時的分析以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司只

14、有通過分析，我們才能在區(qū)域政策的基礎(chǔ)上，確定自己的客戶政策，以及針對什么客戶建立什么樣的差異服務(wù)黃金客戶發(fā)展快的客戶策略1、不要對他們吝嗇2、不要讓他們等待3、最大限度的滿足4、對要人重點對待5、盡可能地優(yōu)先6、提供知識培訓7、提供解決方案1、幫助其在適當?shù)姆秶鷥?nèi)快速發(fā)展2、與其建立地區(qū)聯(lián)盟關(guān)系3、提供知識培訓4、施惠于他，讓他感恩5、互相學習管理經(jīng)驗近期銷售增加的客戶1、銷售很好2、我們價格很低3、其他供應(yīng)商出現(xiàn) 問題4、支持我們排倉5、與我們關(guān)系更好6、其他原因近期銷售減少的客戶起因分析1、銷售不旺2、我們價格較高3、其他供應(yīng)商降價4、對我們服務(wù)有 意見5、其他原因25只有通過分析，我們才

15、能在區(qū)域政策的基礎(chǔ)上，確定自己的客戶政策差異化服務(wù)實際上是一切從客戶的角度考慮，哪怕是微不足道的服務(wù) 設(shè)立客戶休息室為前來庫區(qū)內(nèi)裝氣的客戶提供休息室，為核心客戶提供更優(yōu)質(zhì)的非專業(yè)服務(wù)設(shè)立核心客戶專用槽車裝卸臺在現(xiàn)有汽車槽車裝卸臺中設(shè)立一個核心客戶專用臺，為核心客戶提供無等待服務(wù)為客戶提供解決方案1、與客戶商定庫存控 制線，協(xié)定每日 平均供應(yīng)量2、實現(xiàn)每日供應(yīng)承諾3、對客戶提出計劃 精度的要求4、商定最佳的運輸方 式5、協(xié)助其在當?shù)厥袌?競爭力的提高26差異化服務(wù)實際上是一切從客戶的角度考慮，哪怕是微不足道的服務(wù)對核心客戶，我們應(yīng)該經(jīng)常征求客戶的意見，并有計劃地對核心客戶開展差異化服務(wù)有計劃地召

16、開核心客戶會議公司高層領(lǐng)導對核心客戶進行針對性拜訪與核心客戶建立聯(lián)盟關(guān)系向核心客戶提供我們的解決方案27對核心客戶，我們應(yīng)該經(jīng)常征求客戶的意見，并有計劃地對核心客戶營銷能力培育小結(jié)1、立即完善市場功能，加強信息作用2、戰(zhàn)略性的制定銷售政策3、加強服務(wù)意識4、提供差異化服務(wù)5、重點在核心客戶28營銷能力培育小結(jié)1、立即完善市場功能，加強信息作用28市場信息價格信息渠道信息供應(yīng)商檔案供應(yīng)商構(gòu)成二八結(jié)構(gòu)臨時采購戰(zhàn)略采購庫存銜接最佳庫存最低成本采購核心能力的培育主要解決四個問題市場信息 供應(yīng)商管理采購結(jié)構(gòu)經(jīng)濟批量支持公司的市場目標和市場策略29市場信息供應(yīng)商檔案二八結(jié)構(gòu)庫存銜接采購核心能力的培育主要解

17、決對供應(yīng)市場信息的把握是采購至關(guān)重要的能力，JOVOARCO應(yīng)在目前的基礎(chǔ)上更加完善地建立市場信息庫和供應(yīng)商檔案液化氣市場信息液化氣價格信息供應(yīng)渠道信息市場對液化氣產(chǎn)品的總供求量、供求結(jié)構(gòu)、供求特點及變化趨勢主要生產(chǎn)商經(jīng)營狀況及產(chǎn)地政治因素市場上進口液化氣的替代品發(fā)展趨勢新生產(chǎn)商的出現(xiàn)與發(fā)展情況市場上同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商的定價目標和定價方法國際、國內(nèi)市場上的價格水平替代品價格狀況及發(fā)展趨勢在不同細分市場上，消費者對液化氣價格的反應(yīng)國際市場“價格領(lǐng)袖”、價格歧視、傾銷等情況及有關(guān)方面的對策國際銷售渠道慣例各種不同渠道進口的價格差異各銷售渠道的安全性30對供應(yīng)市場信息的把握是采購至關(guān)重要的能力，JO

18、VOARCO應(yīng)我們可通過各種途徑獲得我們需要的供應(yīng)市場信息。同時，光有信息收集是沒有價值的，關(guān)鍵是如何利用這些信息供應(yīng)商郵寄的保價單、商品目錄、公司年報、刊物主動向供應(yīng)商索取的各種資料各級政府機構(gòu)收集和發(fā)布的信息及數(shù)據(jù)資料國內(nèi)外市場研究機構(gòu)，專業(yè)咨詢策劃公司Internet行業(yè)雜志采購 營銷 戰(zhàn)略31我們可通過各種途徑獲得我們需要的供應(yīng)市場信息。同時，光有信息供應(yīng)商管理檔案與營銷檔案一樣，應(yīng)時常關(guān)注其變化例：以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求32供應(yīng)商管理檔案與營銷檔案一樣，應(yīng)時常關(guān)注其變化例：以上格式或而且，要求詳細以及及時作出總結(jié)與判斷，由評審委員會對供應(yīng)商做出評審以上格式或許不能

19、完全滿足九豐阿科公司的要求33而且，要求詳細以及及時作出總結(jié)與判斷，由評審委員會對供應(yīng)商做在采購結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟批量的確定上，我們要注重其科學性采購結(jié)構(gòu)“二八”定律目 標實現(xiàn)采購和儲運成本最小化方 法供應(yīng)商管理根據(jù)市場變化及時調(diào) 整采購結(jié)構(gòu)貨源地組合原 則經(jīng)濟批量保證供應(yīng)控制采購成本長期合同和即 時采購的配合安全庫存經(jīng)濟路線根據(jù)各區(qū)域公司的銷售計劃和采購計劃，結(jié)合市場價格制定并實施采購策略庫存規(guī)劃規(guī)劃運輸方式、路線34在采購結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟批量的確定上，我們要注重其科學性采購結(jié)構(gòu)“二采購能力培育小結(jié)1、加強信息功能2、注重供應(yīng)商管理3、確定合理的采購結(jié)構(gòu)4、注重與倉儲的配合，研究經(jīng)濟批量35采購能力培育小

20、結(jié)1、加強信息功能35采購功能與營銷功能的銜接及相互協(xié)調(diào)是保證核心能力健康的關(guān)鍵采購核心能力營銷核心能力JOVOARCO戰(zhàn)略實現(xiàn)儲運36采購功能與營銷功能的銜接及相互協(xié)調(diào)是保證核心能力健康的關(guān)鍵采為配合核心能力的培育，我們認為有必要對JOVOARCO的原有組織進行調(diào)整組 織 調(diào) 整 思 路解決管理層級過多的現(xiàn)象；加大高層領(lǐng)導的跨度加強市場功能，提高決策速度與質(zhì)量為培育公司核心能力服務(wù)，讓其專業(yè)化發(fā)展。增強協(xié)調(diào)力度沒有必要拆分的要合并37為配合核心能力的培育，我們認為有必要對JOVOARCO的原有方案一：董事會總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計劃調(diào)度科副總裁報關(guān)組行政部財務(wù)部儲運中心人事科安全

21、科維修科營運科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科總務(wù)科38方案一：董事會總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計劃調(diào)度科從培育核心能力看，經(jīng)營組織應(yīng)走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領(lǐng)導將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲運中心協(xié)調(diào)開展工作副總裁直接領(lǐng)導市場科與計劃調(diào)度科，并作為整個營運組織的幕僚與總協(xié)調(diào)部門副總裁可以設(shè)立助理職位，協(xié)助其開展經(jīng)營活動市場科統(tǒng)一管理供應(yīng)商檔案、競爭對手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術(shù)檔案等，并根據(jù)職別權(quán)限為銷售部、采購部、儲運中心提供信息服務(wù)，保證必須的信息一定要暢通市場科承擔市場開拓職能信息、調(diào)度儲運、銷售、采購副總裁采購部銷售部儲運中心市場科計劃調(diào)度科39從培育核心

22、能力看，經(jīng)營組織應(yīng)走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領(lǐng)導調(diào)度職能將從更廣義的角度來理解協(xié)調(diào)有關(guān)營銷和采購、儲運之間的問題作為指令傳遞機構(gòu)，傳遞經(jīng)營系統(tǒng)中的重要信息并擔負監(jiān)控職能原儲運中心調(diào)度科職能不變職別為科級，但可由副總裁助理一級的領(lǐng)導來管理銷售計劃庫存計劃采購計劃調(diào)度職能 40調(diào)度職能將從更廣義的角度來理解協(xié)調(diào)有關(guān)營銷和采購、儲運之間的整合會計科和資金科，重新定義財務(wù)部職責，全面管理企業(yè)資金運作財務(wù)部承擔資金運作和會計兩大職能突出財務(wù)部對資金進行高效運作的功能，推行對各部門的財務(wù)預(yù)算機制，定期對資金實行統(tǒng)籌安排，提高資金運作效率由會計負責對公司財務(wù)報表的虛擬合并在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的

23、基礎(chǔ)上，財務(wù)部應(yīng)實現(xiàn)融資風險最小化的目標41整合會計科和資金科，重新定義財務(wù)部職責，全面管理企業(yè)資金運作總裁辦的新職能以流程為中心的制度化建設(shè)綜 合 管 理 部 門總裁辦成為公司管理的核心機構(gòu)之一42總裁辦的新職能以流程為中心綜 合 管 理 部 門總裁辦成為公方案一的利弊分析副總裁直接領(lǐng)導市場，決策更快，更準確市場組與計劃調(diào)度科成為公司營銷戰(zhàn)略的重要建議部門營銷、采購與儲運的工作更易協(xié)調(diào)信息更集中副總裁事務(wù)性工作增多一旦經(jīng)營副總裁不在公司，將暫時失去市場控制功能利弊董事會總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計劃調(diào)度科副總裁報關(guān)組行政部財務(wù)部儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科

24、總務(wù)科43方案一的利弊分析副總裁直接領(lǐng)導市場，決策更快，更準確副總裁事方案二：董事會總裁總裁辦副總裁行政部財務(wù)部采購科銷售科儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營部調(diào)度科總務(wù)科市場科計劃調(diào)度科44方案二：董事會總裁總裁辦副總裁行政部財務(wù)部采購科銷售科儲運方案二的利弊分析利弊經(jīng)營部涵蓋兩大核心能力，由一個中層經(jīng)理領(lǐng)導職權(quán)不足市場組在銷售下層，無法起到戰(zhàn)略作用采購與銷售之間仍然缺少協(xié)調(diào)功能一但信息傳遞事務(wù)，公司上層無法得到準確的戰(zhàn)略依據(jù)在事務(wù)與副總裁之間有了一個緩沖層面，減少副總裁事務(wù)性工作銷售與市場結(jié)合更緊密董事會總裁總裁辦副總裁行政部財務(wù)部采購科銷售科儲運中心人事科安全科

25、維修科營運科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營部調(diào)度科總務(wù)科市場科計劃調(diào)度科45方案二的利弊分析利弊經(jīng)營部涵蓋兩大核心能力，由一個中層經(jīng)理領(lǐng)為配合戰(zhàn)略，JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應(yīng)進行改革和創(chuàng)新組織及崗位設(shè)計為各崗位設(shè)計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。人才招聘有清晰的招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。績效評估與報酬全面評估，挑選出真正高素質(zhì)的人才，建立KPI體系，為獎勵/淘汰提供主要事實依據(jù)。人員發(fā)展各級領(lǐng)導應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計

26、劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。打紅框者為公司應(yīng)重點改善的方面46為配合戰(zhàn)略，JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應(yīng)進行改革和創(chuàng)新組織為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確的考評，JOVOARCO應(yīng)建立KPI關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系三 大 基 本 功 能 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指

27、導 的 方 向 考 核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核隨 時 間 進 步 的 情 況 47為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確的考評，JOVOAR建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標： 對公司價值/利潤的影響程度 指標計算的可操作程度 該崗位對指標的可控程度 每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人 事科統(tǒng) 一制訂每個機構(gòu)、職位的具體指標年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)進行業(yè)績考評和實施獎懲 以指標為中心進行業(yè)績考評和實施獎懲 工作要點 定期計算指標并制作報表 制訂年度工作計劃與財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的關(guān)

28、鍵業(yè)績指標 每個經(jīng)營期末，由人事科負責計算結(jié)果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標進行工作總結(jié)及計劃48建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出銷售經(jīng)理KPI評分標準表舉例舉 例指 標總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度) 客戶投訴率(季度) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度) 遠 超 目 標5 超 過 目 標 25% 以 上超 過 目 標 25% 以 上超 過 目 標 25% 以 上低 於 目 標 20% 以 上超 過 目 標 4超 過 目 標 10%超 過 目 標 10%超 過 目 標 10%低 於

29、目 標 5%達 到 目 標 3達標達標達標達標遠 低 目 標 1低 於目 標 25% 以 上低 於目 標 25% 以 上低 於目 標 25% 以 上超 過 目 標 10% 以 上 權(quán) 重 30%20%30% 20%低 於 目 標2低 於目 標 10%低 於目 標 10%低 於目 標 10%超 過 目 標 5% 資料來源 財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)營組織 經(jīng)營組織銷售部經(jīng)理KPI評分標準表以權(quán)重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間以上僅為舉例，并不一定適合九豐阿科實際情況49KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出銷售經(jīng)總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策

30、會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：總裁、各副總裁主持者：總裁會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題： 總結(jié)本季度各部門的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下季度各部門的工作計劃50總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定制定計劃后，由直接上級與各部門經(jīng)理溝通下季度工作計劃交流溝通程序： 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃 回答經(jīng)

31、理可能提出的問題 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的：參加者：時間： 下達下季度工作計劃 進行必要的溝通 各經(jīng)理直接上級 各經(jīng)理 約半小時51制定計劃后，由直接上級與各部門經(jīng)理溝通下季度工作計劃交流溝通由部門經(jīng)理與員工單獨進行交流并制定考核指標交流溝通程序：員工匯報本季度工作要點和下季度工作目標 直接上級與員工討論KPI評分結(jié)果員工就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達成共識目的：參加者：時間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給員工提出意見和解釋問題的機會員工直接上級員工 約1小時52由部門經(jīng)理與員工單獨進行交流并制定考核指標交流溝通程序：目的各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議對

32、員工進行年終考評實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人事科負責平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標數(shù)據(jù)，填寫員工考核表相關(guān)部分評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與員工進行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案由總裁主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案由總裁單獨決定各副總裁的獎懲方案人事科記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通53各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議對員工進行年終考評實施獎懲溝遠 超

33、目 標5超 過 目 標 4達 到 目 標 3遠 低 目 標 1低 於 目 標2定性KPI指標銷售額計劃完成率大于目標25%大于目標10%低于目標10%達標低于目標25%以上例1實際： 超出目標20%例2實際： 低于目標5%可折算性指標盡量折算定性KPI指標例3實際:介于5分和4分之間得分:4.5例4實際:介于2分和1分之間得分:1.5評分標準產(chǎn)品開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠 超 目 標5超 過 目 標

34、4達 到 目 標 3遠 低 目 標 1低 於 目 標2定性指標可以取整或半分評分標準（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI評分時可以盡量進行折算54遠 超 目 標超 過 目 標 達 到 目 標 遠 低 目各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終獎計算公式:年終獎=月基本工資年終獎系數(shù)KPI綜合評分年終獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經(jīng)理類別部門經(jīng)理 員 工小于2.02.0至4.0大于4.032001255各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終清晰的業(yè)績要求和公正的評估是對員工最重要的

35、導向及推動工具，并為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據(jù)。工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲素質(zhì)及潛力指標評價特點：對未來的能力進行評價目的：崗位 提升 激勵 全面發(fā)展56清晰的業(yè)績要求和公正的評估是對員工最重要的導向及推動工具，并完整的評價指標體系應(yīng)該包括現(xiàn)實業(yè)績的考評和潛力、能力的評價業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標體系潛力的判斷-自學能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點 培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力潛力和能力的評估57完整的評價指標體系應(yīng)該包括現(xiàn)

36、實業(yè)績的考評和潛力、能力的評價業(yè)人力資源小結(jié)1、不同崗位有不同的業(yè)績指標2、不同的績效有不同的獎懲3、考評應(yīng)公平、公正、公開4、考評不光是對過去的評價5、注重人力培養(yǎng)，加強培訓6、為員工設(shè)計職業(yè)生涯58人力資源小結(jié)1、不同崗位有不同的業(yè)績指標58系統(tǒng)流程的特點與作用總裁副總裁部門科室班組突破部門甚至組織邊界關(guān)注每個部門銜接的接口指令線路業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施除了通過組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的指令線路來保障外，還需要跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程配合采購流程銷售流程定價流程預(yù)算流程考評流程JOVOARCO核心業(yè)務(wù)流程59系統(tǒng)流程的特點與作用總裁副總裁部門科室班組突破部門甚至組織邊核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計原則 流程分為幾個

37、層級，1、2層為跨部門層級；由公司根據(jù)核心能力需要而統(tǒng)一制訂，相對固定；3層及3層以下為部門內(nèi)部工作流程，由部門內(nèi)部討論制訂，并不斷優(yōu)化與調(diào)整； 流程必須有責任人，其中總責任人是該流程的總協(xié)調(diào)人，流程中牽涉到的其他責任人，即使職別較高，在該流程工作中受總責任人協(xié)調(diào)支配； 流程設(shè)計盡可能少跨越部門，但不能忽視監(jiān)控部門的作用； 流程描述詳細，責任人清晰，并附有權(quán)限表 流程在運行中出現(xiàn)問題，由責任人提出修改意見，總責任人及上級領(lǐng)導核批60核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計原則 流程分為幾個層級，1、2層為跨根據(jù)對現(xiàn)有系統(tǒng)問題的診斷，對JOVOARCO的核心業(yè)務(wù)流程進行重新規(guī)劃銷售流程流程頂層流程層級 1流程總責任人

38、 流程概要文件編號：JA-PX101 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程批準執(zhí)行日期： 批準人： 有限公司業(yè)務(wù)流程 采購流程公司主要核心流程的關(guān)系結(jié)構(gòu)收款流程定價流程預(yù)算流程2 層級3 層級4 層級5 層級考評流程采購計劃流程客戶管理流程調(diào)度流程安全作業(yè)流程船務(wù)調(diào)度流程例61根據(jù)對現(xiàn)有系統(tǒng)問題的診斷，對JOVOARCO的核心業(yè)務(wù)流程進定價流程確定款到確定銷售方式調(diào)度流程JAPD301流程銷售流程層級 2流程總責任人 流程概要客戶 營銷部 市場科 計劃調(diào)度科 采購部 儲運中心 財務(wù)部 流程責任人 裝車裝船流程JA-PZ304庫存管理流程JAPC303催款客戶管理流程JAPK302文件編號：JA-PX201 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程批準執(zhí)行日期： 批準人：客戶管理流程JAPK302 有限公司業(yè)務(wù)流程 銷售流程例62定