1、P136-P158第六章 財務(wù)控制的類型與選擇企業(yè)集團在實施財務(wù)控制時，需要從組織、人員、制度等方面進行設(shè)計，選擇合適的控制方式，以建立完善的控制機制，提高管理效率。6.1 組織控控制企業(yè)集團是龐大大的企業(yè)組織織，而最高層層的管理幅度度總是有限的的，因此企業(yè)業(yè)規(guī)模擴大總總與一定程度度的分權(quán)管理理相聯(lián)系。分分權(quán)管理有利利于調(diào)動各級級管理者的積積極性，并降降低組織內(nèi)信信息傳遞成本本，從而加快快決策速度，提提高工作效率率。然而，我我們不能忽視視權(quán)力分散可可能帶來局部部與整體目標(biāo)標(biāo)的不一致，因因此分權(quán)管理理的企業(yè)集團團需要適當(dāng)?shù)牡目刂?，而在在企業(yè)集團內(nèi)內(nèi)部通過設(shè)置置特定的組織織形式，可以以有效地解決決

2、局部與整體體目標(biāo)不一致致的矛盾。組織控制涉及的的方面很多。比比如企業(yè)集團團內(nèi)部職能機機構(gòu)的設(shè)置，可可以根據(jù)不同同的職能分別別設(shè)置融資部部、投資部、結(jié)結(jié)算部、綜合合部等。在這這里，我們只只討論結(jié)算中中心、財務(wù)公公司及財務(wù)中中心，因為這這3種組織形形式本身就是是隨著企業(yè)集集團的發(fā)展特特別是適應(yīng)財財務(wù)控制的需需要而逐步完完善的，是企企業(yè)集團特有有的且對其財財務(wù)控制功能能的發(fā)揮有重重要影響的組組織形式。6.1.1 財財務(wù)結(jié)算中心心1財務(wù)結(jié)算中中心是企業(yè)集集團資金控制制的實施者(1) 采用財財務(wù)結(jié)算中心心管理方式的的主要優(yōu)勢。財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)置的，由集團母公司負(fù)責(zé)運作、經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團

3、內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。它受企業(yè)集團各成員的委托進行資金管理，由集團母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運作，在行政上是企業(yè)集團設(shè)立的負(fù)責(zé)集團資金管理的職能機構(gòu)。通過財務(wù)結(jié)算中中心的運作，企企業(yè)集團可以以做到有效調(diào)調(diào)節(jié)資金流向向，合理控制制集團資金的的使用，協(xié)調(diào)調(diào)集團內(nèi)各成成員企業(yè)的資資金分配，盤盤活集團資金金，防止資金金閑置，解決決企業(yè)集團在在資金使用上上的平均主義義問題，提高高資金使用效效率。同時，集集團可以有力力地加強對各各成員企業(yè)資資金的監(jiān)管，減減少資金風(fēng)險險。從財務(wù)結(jié)結(jié)算中心進行行資金管理這這一特性看，它它是聯(lián)結(jié)母公公司和各成員員企業(yè)資金運運作的橋梁，是是集團資金控控制的實施

4、者者。(2) 財務(wù)結(jié)結(jié)算中心的職職能。作為集集團財務(wù)控制制主要手段的的財務(wù)結(jié)算中中心，除了與與外部銀行相相類似地完成成企業(yè)集團內(nèi)內(nèi)的結(jié)算、信信貸、出納等等職能外，應(yīng)應(yīng)該能及時分分析各單位經(jīng)經(jīng)營狀況，為為管理決策內(nèi)部業(yè)績評評價提供更多多的支持。財財務(wù)結(jié)算中心心的職能主要要有6個方面面：資金管理理、資金融通通、資金結(jié)算算、風(fēng)險防范范、資金運作作和資金計劃劃。財務(wù)結(jié)算算中心的基本本模式是企業(yè)業(yè)資金集中統(tǒng)統(tǒng)一管理，統(tǒng)統(tǒng)一對外籌資資、納稅（部部分財務(wù)結(jié)算算中心統(tǒng)一采采購重要原材材料，統(tǒng)一管管理固定資產(chǎn)產(chǎn)投資）；內(nèi)內(nèi)部單位有償償使用流動資資金，在財務(wù)務(wù)結(jié)算中心存存款貸款，并并通過財務(wù)結(jié)結(jié)算中心對內(nèi)內(nèi)外辦理

5、結(jié)算算。在企業(yè)集集團中，財務(wù)務(wù)結(jié)算中心充充當(dāng)著內(nèi)部資資金控制的實實施者。財務(wù)務(wù)結(jié)算中心在在資金控制方方面發(fā)揮作用用的重要性已已經(jīng)超過了傳傳統(tǒng)的提高資資金運用效率率的作用，內(nèi)內(nèi)部控制的意意義更為重大大。(3) 財務(wù)結(jié)結(jié)算中心的特特點。財務(wù)結(jié)結(jié)算中心這種種控制方式的的特點是：各子公司、分分公司都有自自己的財務(wù)部部門，以獨立立的賬號（通通常是二級帳帳號）進行獨獨立核算，擁擁有現(xiàn)金的經(jīng)經(jīng)營權(quán)和決策策權(quán)。為了減少因因分散管理而而導(dǎo)致的現(xiàn)金金沉淀增加，提提高現(xiàn)金的周周轉(zhuǎn)效率，節(jié)節(jié)約資金成本本，集團公司司將各子公司司的現(xiàn)金實施施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算。實行收支兩兩條線，各分分公司根據(jù)結(jié)結(jié)算中心核定定的最高現(xiàn)金

6、金保存額，將將每日超出部部分的現(xiàn)金收收入轉(zhuǎn)入結(jié)算算中心的專門門賬號。當(dāng)各各子公司現(xiàn)金金超出核定的的金額時，必必須事先向結(jié)結(jié)算中心提出出申請。由企業(yè)集團團制定現(xiàn)金管管理的規(guī)定，包包括收入和支支出的規(guī)定。結(jié)結(jié)算中心根據(jù)據(jù)這些規(guī)定監(jiān)監(jiān)控各子公司司的現(xiàn)金繳款款和支用，各各子公司如不不執(zhí)行，處以以重罰。各子公司仍仍不直接對外外借款，由結(jié)結(jié)算中心統(tǒng)一一對外辦理。財務(wù)結(jié)算中心方方式并不意味味著將各子公公司的全部現(xiàn)現(xiàn)金集中到企企業(yè)集團資金金總庫，而是是關(guān)于資金的的動員、資金金流動和投資資等決策過程程的集中化，各各子公司仍擁擁有較大的經(jīng)經(jīng)營權(quán)和決策策權(quán)。2財務(wù)結(jié)算中中心的運作模模式財務(wù)結(jié)算中心在在集團內(nèi)部具具有

7、相對獨立立性，它雖然然是集團母公公司的一個職職能部門，但但由于它受集集團各成員管管理資金的委委托，同時又又由集團母公公司的財務(wù)管管理部門負(fù)責(zé)責(zé)具體運作，因因而既有一定定的中立性，又又有相對的權(quán)權(quán)威性。在收收益分配上，應(yīng)應(yīng)將其作為內(nèi)內(nèi)部職能部門門考核，而不不應(yīng)列為獨立立核算部門。因因為財務(wù)結(jié)算算中心作為接接受委托進行行理財?shù)穆毮苣懿块T，即使使在經(jīng)營活動動中取得了經(jīng)經(jīng)濟效益，也也是集團資金金在內(nèi)部運動動過程中產(chǎn)生生的利益重新新分配。整個個集團資金有有效調(diào)度、財財務(wù)費用減少少才是財務(wù)結(jié)結(jié)算中心的工工作目標(biāo)和理理財業(yè)績，才才是財務(wù)結(jié)算算中心作為集集團財務(wù)管理理活動執(zhí)行部部門的價值所所在。如果將將作為職

8、能部部門的財務(wù)結(jié)結(jié)算中心也改改變?yōu)楠毩⒑撕怂愕慕?jīng)營部部門，不僅使使母公司對其其管理和控制制產(chǎn)生困難，也也與成立結(jié)算算中心的初衷衷不符。因此此，將財務(wù)結(jié)結(jié)算中心定位位為企業(yè)集團團母公司中一一個具有較大大管理權(quán)限的的業(yè)務(wù)職能部部門是比較合合適的。下面面，就我們了了解的結(jié)算中中心模式簡介介如下：(1) 高度集集中，重在管管理，單一劃劃款型的結(jié)算算中心。這種種結(jié)算中心目目前主要是一一些軍隊企業(yè)業(yè)采用，是由由上級對下級級的資金撥款款關(guān)系而造成成的集團賬戶戶。其運作方方式為：系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)所轄資金金賬戶全部設(shè)設(shè)在一個銀行行，總部通過過結(jié)算中心的的監(jiān)管向下屬屬單位劃撥款款項，其資金金的流向是自自上而下。結(jié)結(jié)算中心

9、的主主要作用是保保證上級單位位的款項能及及時、準(zhǔn)確地地劃撥到下屬屬單位。(2) 內(nèi)部銀銀行式的結(jié)算算中心。這種種結(jié)算中心主主要由一些大大型企業(yè)采用用，其所屬分分廠、分公司司不是獨立法法人，沒有對對外經(jīng)營權(quán)，全全部在結(jié)算中中心內(nèi)部開戶戶；或者其所所屬子公司、分分廠等雖是經(jīng)經(jīng)營實體，但但與集團母公公司業(yè)務(wù)的關(guān)關(guān)聯(lián)度較高，集集團母公司要要求其在結(jié)算算中心開戶。這這種結(jié)算中心心自制結(jié)算單單據(jù)、自設(shè)結(jié)結(jié)算程序，由由于對子公司司行使結(jié)算、信信貸功能，故故這種結(jié)算中中心也稱為內(nèi)內(nèi)部銀行，是是管理與融資資相結(jié)合的模模式。如鐵道道部屬下的一一些總公司在在建行協(xié)助下下成立結(jié)算中中心，除資金金結(jié)算功能外外，還賦予其

10、其一些融資功功能，且處于于結(jié)算中心向向財務(wù)公司的的過渡階段，行行使的是財務(wù)務(wù)公司的職能能，一旦時機機成熟，便成成立財務(wù)公司司。煤炭系統(tǒng)統(tǒng)、化工系統(tǒng)統(tǒng)的一些大型型企業(yè)采用這這種模式的也也很多。(3) 單純結(jié)結(jié)算功能、子子公司在結(jié)算算中心開戶的的模式。實行行這種模式的的母公司行政政能力強，能能夠使子公司司在結(jié)算中心心開戶。由結(jié)結(jié)算中心在有有關(guān)銀行開立立賬戶，子公公司只在銀行行保留一個基基本費用賬戶戶。即企業(yè)集集團使其下屬屬的所有子公公司（其中包包括結(jié)算中心心及母公司）在在結(jié)算中心內(nèi)內(nèi)部開設(shè)子賬賬戶，由結(jié)算算中心對集團團內(nèi)部的各子子公司進行管管理并為各子子賬戶計息。企企業(yè)集團在銀銀行開立一個個總帳戶

11、，該該賬戶只有一一個賬號，而而戶名則為該該集團下屬的的所有子公司司；銀行和企企業(yè)集團的關(guān)關(guān)系是，銀行行只對企業(yè)集集團的這個總總賬戶進行計計息、結(jié)算。集集團內(nèi)部的沉沉淀資金由結(jié)結(jié)算中心進行行統(tǒng)一運作。廣廣東省物資集集團就是采取取該模式，對對集團內(nèi)的資資金進行統(tǒng)一一管理。現(xiàn)以G公司為例例說明如下：G公司在某銀行行開一個總賬賬戶，按子公公司名稱在總總賬戶后加后后綴，不同的的后綴表示不不同的子公司司。按子公司司個數(shù)預(yù)留印印簽卡，每個個子公司均根根據(jù)預(yù)留的印印簽卡自由對對外收付款，收收付款后某銀銀行如總賬戶戶，加后綴。結(jié)結(jié)算中心根據(jù)據(jù)后綴所屬的的子公司名稱稱記分賬戶，對對其子公司的的分戶賬結(jié)息息、出對賬

12、單單，編制余額額平衡表、季季度報告、月月度報告；母母公司不干涉涉子公司的業(yè)業(yè)務(wù)往來，結(jié)結(jié)算中心只是是負(fù)責(zé)把結(jié)算算單據(jù)在銀行行與企業(yè)傳遞遞，甚至上門門收送。對子子公司的財務(wù)務(wù)管理功能由由財務(wù)部的其其他科室執(zhí)行行。這實際上是把銀銀行的結(jié)算功功能引入企業(yè)業(yè)，利用間歇歇資金在企業(yè)業(yè)間調(diào)節(jié)余額額，增加了原原本沒有的信信貸功能。其優(yōu)點是：降降低企業(yè)負(fù)債債，減少貸款款。集中設(shè)賬，進進行大規(guī)模管管理。銀行參與企企業(yè)管理，給給企業(yè)授信額額度密切銀企企合作。其缺點是：付付款戶賬號與與在銀行開戶戶之賬號不符符，預(yù)留印簽簽不唯一，母母公司由于對對子公司開戶戶、設(shè)賬、結(jié)結(jié)算功能，屬屬變相設(shè)立金金融機構(gòu)性質(zhì)質(zhì)。一旦出現(xiàn)經(jīng)

13、經(jīng)濟糾紛將使使全公司的業(yè)業(yè)務(wù)受到影響響。與有關(guān)銀行行結(jié)算管理不不符。(4) 借助銀銀行設(shè)立延伸伸柜臺形式而而采取虛擬結(jié)結(jié)算中心模式式。具體運作作是：企業(yè)集集團內(nèi)部的母母公司、子公公司分別在銀銀行開立各自自獨立的結(jié)算算賬戶，銀行行以虛擬總賬賬戶的形式把把集團內(nèi)部的的所有賬戶的的余額進行匯匯總，這個虛虛擬賬戶就是是企業(yè)集團的的結(jié)算中心，其其資金總額由由集團總部統(tǒng)統(tǒng)一管理?，F(xiàn)以B公司為例例說明如下：子公司和母公司司同時在一家家銀行開戶，子子公司的名稱稱、母公司名名稱均不改變變，具體的結(jié)結(jié)算業(yè)務(wù)與未未集中開戶前前沒有區(qū)別，子子公司完全自自由地支配其其賬面存款。通通過對母公司司的賬戶賦予予特殊的職能能，

14、母公司的的有關(guān)結(jié)算管管理人員能夠夠動用子公司司存款余額；母公司可以以通過銀行設(shè)設(shè)立的一些特特定程序自動動調(diào)用整個集集團存款賬戶戶余額；母公公司對子公司司進行貸款、融融資可以通過過有融資權(quán)的的投資公司授授權(quán)進行，以以使企業(yè)間信信貸關(guān)系合法法化。其優(yōu)點是：操作作上與國家的的金融制度不不沖突，母公公司只對沉淀淀資金、子公公司剩余資金金進行運作，不不干涉資公司司業(yè)務(wù)，使子子公司容易接接受這種方式式。實際上銀銀行把一部分分貸款職能合合理地轉(zhuǎn)讓給給了集團母公公司。但要注意，企業(yè)業(yè)掌握現(xiàn)金流流動能力的強強弱是這種模模式有效運行行的關(guān)鍵。子子公司要配合合結(jié)算中心，及及時匯總款項項收支計劃；結(jié)算中心要要有提款準(zhǔn)

15、備備金、備付金金。我們建議大型企企業(yè)集團的結(jié)結(jié)算中心采取取上述第四種種模式。首先，從合法性性上看，這種種方式符合國國家財務(wù)結(jié)算算制度、金融融監(jiān)管、銀行行結(jié)算的要求求，不存在政政策上的障礙礙。對于大型型國有企業(yè)集集團來講，任任何管理創(chuàng)新新與業(yè)務(wù)創(chuàng)新新都應(yīng)以遵守守國家的有關(guān)關(guān)政策為第一一要訣，不應(yīng)應(yīng)有政策風(fēng)險險，否則，就就難以推進。其次企業(yè)集團對對子公司的管管理理念一般般是倡導(dǎo)其自自主經(jīng)營，如如果全部硬性性取消其銀行行賬戶而在結(jié)結(jié)算中心開戶戶，子公司在在心理上難以以接受。采用用第四種模式式，子公司只只需改變一下下開戶銀行，它它的結(jié)算款、往往來款甚至包包括其短期內(nèi)內(nèi)沉淀資金，均均由其自主進進行運作，

16、與與集團公司不不存在利益重重新分配的問問題，與集團團公司對子公公司利潤考核核與業(yè)務(wù)管理理相一致，容容易做到子公公司之間、子子公司和母公公司之間的利利益平衡，有有利于結(jié)算中中心的順利運運行。第三，利用銀行行優(yōu)勢。銀行行提供人員在在企業(yè)內(nèi)設(shè)立立電腦終端、派派人送單、取取單，可以減減少企業(yè)費用用支出。銀行行還提供企業(yè)業(yè)貸款、融資資方面的方便便，擴大企業(yè)業(yè)的融資渠道道。對外可以以不稱為結(jié)算中心，只只稱作銀行的的延伸柜臺和和電腦銀行，有有利于各方接接受。企業(yè)集團的財務(wù)務(wù)結(jié)算中心可可以依據(jù)集團團在管理體制制上對集權(quán)與與分權(quán)的不同同選擇，而采采取不同的管管理方式。當(dāng)當(dāng)集團傾向于于集中控制時時，應(yīng)采用集集中度

17、高的管管理方式，這這時運用的主主要措施有：收入統(tǒng)一管管理，即可以以將成員企業(yè)業(yè)的收款事項項統(tǒng)一由財務(wù)務(wù)結(jié)算中心辦辦理，防止收收入分散造成成資金失控；統(tǒng)一資金的的使用，即集集團內(nèi)資金的的支出由財務(wù)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)統(tǒng)一安排，如如統(tǒng)一主要原原材料采購等等重要資金的的使用，以控控制資金要求求，減少采購購費用，獲得得價格的優(yōu)惠惠等。當(dāng)企業(yè)業(yè)集團傾向于于分權(quán)管理時時，應(yīng)減少在在資金控制權(quán)權(quán)限方面的統(tǒng)統(tǒng)一事項或集集中的程度。這這時可以采用用同一信貸及及稅務(wù)、辦理理內(nèi)部往來結(jié)結(jié)算、開展內(nèi)內(nèi)部融資等，一一方面減少資資金占用，另另一方面可以以控制成員單單位的資金運運用。選擇財務(wù)結(jié)算中中心的管理模模式時，應(yīng)考考慮企業(yè)集

18、團團的實際情況況。集權(quán)模式式可能適用于于集團中各公公司地理位置置比較集中、各各子公司之間間關(guān)系緊密、集集團領(lǐng)導(dǎo)決策策手段先進、管管理水平高和和集團規(guī)模不不太大的情況況，以保證集集權(quán)的管理層層能夠靈活反反應(yīng)，快速決決策，而管理理控制成本較較低。相對分分散的財務(wù)結(jié)結(jié)算中心模式式適用于特大大型企業(yè)集團團，其子公司司在生產(chǎn)經(jīng)營營內(nèi)容上有較較大差異，由由于構(gòu)成企業(yè)業(yè)集團各單位位資金集中存存放在財務(wù)結(jié)結(jié)算中心，各各單位可以通通過財務(wù)結(jié)算算中心互相調(diào)調(diào)劑資金余缺缺，并把內(nèi)部部結(jié)算過程中中占用的資金金留在“體內(nèi)循環(huán)”，從而節(jié)約約流動資金占占用，降低企企業(yè)集團因?qū)ν饬鲃淤Y金金貸款造成的的財務(wù)費用。我國許多企業(yè)

19、集集團通過有效效地運用財務(wù)務(wù)結(jié)算中心這這種方式，在在財務(wù)控制上上取得了很大大的成效。如如南京金陵石石化公司是一一個特大型企企業(yè)集團，年年銷售收入超超過100億億元人民幣，該該公司的資金金調(diào)度結(jié)算中中心與工行合合署辦公，對對下屬各工廠廠實行資金有有償占用，統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度平衡衡；各單位的的收入均要求求存入結(jié)算中中心，存款自自主使用；各各單位之間的的商品及勞務(wù)務(wù)交換，按照照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價價格通過結(jié)算算中心辦理結(jié)結(jié)算。無論外外部環(huán)境變化化與內(nèi)部機制制中出現(xiàn)多少少困難，近年年來該公司都都能保持銷售售利稅率在110%以上，有有效的資金管管理是其中一一條重要經(jīng)驗驗。像韶鋼集集團資金管理理按“六統(tǒng)一”原則實行，即即“

20、統(tǒng)一管理，統(tǒng)統(tǒng)一信貸，統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)統(tǒng)一收費，統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)統(tǒng)一上繳”，并成立了了內(nèi)部財務(wù)結(jié)結(jié)算中心，取取消了各下屬屬單位在銀行行開設(shè)的賬戶戶，改為統(tǒng)一一在結(jié)算中心心開立賬戶，各各下屬單位均均通過結(jié)算中中心辦理對外外收付款及公公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬賬。各下屬單單位所需資金金在結(jié)算中心心辦理貸款手手續(xù)，結(jié)算中中心按銀行利利率收取利息息；各下屬單單位在結(jié)算中中心的存款，結(jié)結(jié)算中心按銀銀行規(guī)定利率率支付利息，為為成員單位提提供“優(yōu)質(zhì)、快捷捷、有效”的服務(wù)。實實行對資金的的集中統(tǒng)一管管理，不僅起起到了控制資資金的作用，而而且盤活了資資金，減少了了利息支出，增增加企業(yè)效益益。表6-1 韶鋼集團團內(nèi)部財務(wù)結(jié)結(jié)算中心

21、運作作效果1996年1997年1998年銀行貸款減少額額7000.0006800.0005460.600利息支出減少額額638.93553.99357.43貼現(xiàn)銀行承兌匯匯票節(jié)息1164.3661382.7442127.266隨著銀行體制的的改革，銀行行所提供的金金融服務(wù)正在在向多角化、多多元化創(chuàng)新擴擴展，由銀行行協(xié)助大型企企業(yè)集團建立立結(jié)算中心，是是處于蓬勃發(fā)發(fā)展中的商業(yè)業(yè)銀行所提供供的新型服務(wù)務(wù)項目。這既既可幫助企業(yè)業(yè)集團解決其其資金沉淀問問題，對資金金進行高效運運轉(zhuǎn)，又能加加強企業(yè)集團團與銀行間的的良好協(xié)作關(guān)關(guān)系。如工行行與海信集團團2000年年2月23日日就雙方建立立資金結(jié)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)正式

22、簽約約。海信集團團是工行繼與與春蘭集團、TTCL集團等等國內(nèi)知名企企業(yè)簽訂結(jié)算算網(wǎng)絡(luò)協(xié)議之之后在山東省省簽約的第一一家企業(yè)。簽簽約后，工行行將利用自己己技術(shù)先進、功功能齊全、方方便快捷的資資金匯劃系統(tǒng)統(tǒng)，為海信集集團內(nèi)各銷售售公司銷售收收入即時上劃劃，加強資金金周轉(zhuǎn)，加強強集團資金監(jiān)監(jiān)控，提高集集約化管理水水平。 第第七章 企企業(yè)集團預(yù)算算控制在企業(yè)戰(zhàn)略計劃劃長期目標(biāo)標(biāo)短期目標(biāo)標(biāo)預(yù)算反饋的財財務(wù)控制過程程中，預(yù)算起起著承上啟下下的作用，在在企業(yè)管理中中處于核心地地位。預(yù)算的的目的是使企企業(yè)集團資源源有效配置、企企業(yè)集團利益益最大化、股股東財富最大大化。也就是是企業(yè)通過預(yù)預(yù)算，在保值值增值的基礎(chǔ)

23、礎(chǔ)上，實現(xiàn)資資本凈利潤或或每股收益盡盡可能最大化化。 7.1 企業(yè)集團預(yù)預(yù)算控制的循循環(huán)7.1.1 預(yù)預(yù)算控制的地地位與特征1預(yù)算控制在在財務(wù)控制中中的地位預(yù)算控制也稱預(yù)預(yù)算管理，是是下一年概括括性的企業(yè)計計劃，是企業(yè)業(yè)管理計劃的的正式的、數(shù)數(shù)量化的形式式。企業(yè)管理理當(dāng)局需要借借助預(yù)算來分分配資源、實實施控制、考考評并獎勵進進步。預(yù)算控控制是財務(wù)控控制中的一種種有效方法，它它是關(guān)于企業(yè)業(yè)發(fā)展的整體體性規(guī)劃，一一般要事先確確定目標(biāo)，然然后收集、歸歸納、總結(jié)能能夠反映實際際運行情況的的信息，并和和實際情況進進行比較，再再根據(jù)差異分分析來決定控控制的方向和和強度。預(yù)算算設(shè)計企業(yè)發(fā)發(fā)展中價值目目標(biāo)的所

24、有方方面，企業(yè)的的經(jīng)營活動和和財務(wù)活動都都應(yīng)受預(yù)算的的控制，所以以，預(yù)算是由由各種活動、各各種業(yè)務(wù)所反反映的指標(biāo)組組成，且各種種指標(biāo)之間是是有機結(jié)合的的，他們共同同組成了預(yù)算算的總體。預(yù)算在企業(yè)財務(wù)務(wù)控制中的地地位如圖7-1所示。戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃計劃控制長期目標(biāo)短期目標(biāo)預(yù)算反饋監(jiān)視實際活動比較實際結(jié)果與計劃結(jié)果反饋糾正錯誤 圖圖 7-1 預(yù)算在企業(yè)業(yè)財務(wù)控制中中的地位2預(yù)算控制的的特征預(yù)算一般包括生生產(chǎn)經(jīng)營方面面的采購預(yù)算算、生產(chǎn)預(yù)算算、銷售預(yù)算算等，財務(wù)方方面的現(xiàn)金流流量預(yù)算、往往來結(jié)算預(yù)算算、財務(wù)報表表預(yù)算等。同同時，預(yù)算是是通過動態(tài)、實實時的監(jiān)控來來實現(xiàn)目標(biāo)管管理功能的。預(yù)預(yù)算控制有下下

25、面3個特征征：(1) 預(yù)算控控制以戰(zhàn)略管管理為起點。預(yù)預(yù)算的構(gòu)建以以戰(zhàn)略管理為為起點，其本本身就體現(xiàn)了了戰(zhàn)略管理的的思想。首先，預(yù)算在分分析企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境變化化因素的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，通過規(guī)規(guī)劃未來以指指導(dǎo)現(xiàn)在的生生產(chǎn)經(jīng)營。預(yù)預(yù)算管理的目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)保保持高度一致致性，科學(xué)的的預(yù)算方案蘊蘊含著企業(yè)總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃的目標(biāo)及指指導(dǎo)思想，表表現(xiàn)出企業(yè)最最高決策機構(gòu)構(gòu)對未來一定定期間的經(jīng)營營思想，是企企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”。其次，由于預(yù)算算以企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)為出發(fā)發(fā)點，為了推推動企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)，預(yù)算管理理的過程必須須是一個圍繞繞企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的包括預(yù)預(yù)算編制、執(zhí)執(zhí)行、控制、評評估等一些列列措

26、施的全過過程。在這個個過程中，預(yù)預(yù)算管理體現(xiàn)現(xiàn)出了戰(zhàn)略管管理的整體性性、長期性、相相對穩(wěn)定性和和實用性的特特征。最后，預(yù)算管理理的戰(zhàn)略性還還體現(xiàn)在它是是溝通企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與日常經(jīng)經(jīng)營活動的橋橋梁。企業(yè)總總體戰(zhàn)略往往往是長期性的的，比較抽象象。預(yù)算管理理通過長、短短期預(yù)算的相相互銜接，形形成戰(zhàn)略管理理大系統(tǒng)的一一個子系統(tǒng)，使使戰(zhàn)略目標(biāo)與與日常的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)聯(lián)接起來。從從時間角度看看，各期預(yù)算算相互銜接，可可以促進整體體戰(zhàn)略目標(biāo)實實現(xiàn)。從空間間角度看，各各子公司、二二級單位的預(yù)預(yù)算互相協(xié)調(diào)調(diào)，與企業(yè)集集團整體戰(zhàn)略略目標(biāo)一致。由此可見，預(yù)算算控制是以戰(zhàn)戰(zhàn)略管理為基基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略略目標(biāo)為起點點、以戰(zhàn)略思

27、思想為指導(dǎo)、通通過一套可運運行、可操作作的控制系統(tǒng)統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算目目標(biāo)，最終推推動企業(yè)總體體目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)。(2) 預(yù)算控控制以目標(biāo)管管理為導(dǎo)向。目目標(biāo)管理是以以目標(biāo)作為管管理的根本，根根據(jù)行為科學(xué)學(xué)原理而提出出的。美國著著名管理學(xué)家家哈羅德孔茨認(rèn)為：“目標(biāo)管理是是一個全面管管理系統(tǒng)，它它用系統(tǒng)的方方法，使許多多關(guān)鍵管理活活動結(jié)合起來來，有效地實實現(xiàn)組織和個個人目標(biāo)?！痹谀繕?biāo)管理理中，一切管管理行為從目目標(biāo)制定開始始，以目標(biāo)為為執(zhí)行導(dǎo)向，最最后以目標(biāo)完完成程度作為為業(yè)績評價的的依據(jù)。目標(biāo)標(biāo)管理強調(diào)授授予下一級一一定的自主權(quán)權(quán)，減少干預(yù)預(yù)，在統(tǒng)一的的目標(biāo)下由員員工在工作中中實行自我控控制，并強調(diào)調(diào)事前

28、明確目目標(biāo)，使下級級周密安排并并選擇實現(xiàn)目目標(biāo)的有效方方法，減少對對作業(yè)過程的的直接干預(yù)。如果說戰(zhàn)略管理理是預(yù)算管理理的起點，目目標(biāo)管理思想想則是在預(yù)算算實施過程中中的導(dǎo)向。因因為預(yù)算管理理通過科學(xué)的的預(yù)測，確定定與企業(yè)總體體戰(zhàn)略目標(biāo)相相一致的預(yù)算算目標(biāo)，以該該預(yù)算目標(biāo)作作為統(tǒng)籌企業(yè)業(yè)全面預(yù)算管管理活動的導(dǎo)導(dǎo)向，預(yù)算的的編制、執(zhí)行行、評估考核核都是圍繞著著實現(xiàn)預(yù)算目目標(biāo)來進行的的。財務(wù)控制制的目標(biāo)就是是保證財務(wù)管管理活動的有有效性、效率率性、規(guī)范性性，實現(xiàn)財務(wù)務(wù)管理的目標(biāo)標(biāo)；而預(yù)算的的主要功能之之一就是控制制，而且是財財務(wù)指標(biāo)方面面的控制，因因此，預(yù)算是是目標(biāo)管理的的有效工具。在在預(yù)算控制模模

29、式下，預(yù)算算管理的活動動是以實現(xiàn)預(yù)預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向的。通過過預(yù)算目標(biāo)分分解為各預(yù)算算子目標(biāo)，再再把它們落實實到每個責(zé)任任單位，然后后延伸細化到到每個員工，在在企業(yè)內(nèi)部形形成一個縱橫橫交錯、完整整嚴(yán)密的目標(biāo)標(biāo)體系。企業(yè)業(yè)的每個層次次都被包含在在目標(biāo)體系之之內(nèi)，各職能能部門、每一一位員工的工工作都與預(yù)算算目標(biāo)聯(lián)系起起來。因此，預(yù)預(yù)算管理的過過程也是一種種確定目標(biāo)與與實現(xiàn)目標(biāo)的的過程?？梢娨?，預(yù)算管理理不是單純的的預(yù)算管理，它它吸收了目標(biāo)標(biāo)管理的思想想。從這種意意義上說，他他同時也是一一種目標(biāo)管理理。(3) 預(yù)算控控制以預(yù)測規(guī)規(guī)劃為核心。根根據(jù)上文的分分析，我們知知道，預(yù)算管管理是以戰(zhàn)略略管理為起點

30、點構(gòu)建的一種種現(xiàn)代企業(yè)管管理模式，其其最終目的是是要促進企業(yè)業(yè)整體戰(zhàn)略目目標(biāo)的實現(xiàn)，在在預(yù)算管理的的過程中又滲滲透著目標(biāo)管管理的思想，始始終以如何實實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)為導(dǎo)向進行行的。由此可可見，預(yù)算管管理的核心是是預(yù)算目標(biāo)的的制定、分解解、銜接、修修正與實現(xiàn)。預(yù)預(yù)算目標(biāo)一方方面要與企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)略目目標(biāo)相一致，另另一方面又要要和企業(yè)外部部市場環(huán)境與與內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營狀況相適適應(yīng)，因而必必須利用預(yù)測測與規(guī)劃理論論，通過科學(xué)學(xué)的方法來制制定、分解、銜銜接和修正預(yù)預(yù)算目標(biāo)，以以促進預(yù)算管管理目標(biāo)的順順利實現(xiàn)。所所以說預(yù)算管管理是以預(yù)測測規(guī)劃為核心心的。戰(zhàn)略管理、目標(biāo)標(biāo)管理和預(yù)測測規(guī)劃構(gòu)成了了預(yù)算管理的的理論

31、基礎(chǔ)。三三者之間相互互交叉、相互互滲透、相互互結(jié)合、三位位一體，共同同支撐著預(yù)算算控制這種現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理理方式。7.1.2 企企業(yè)集團預(yù)算算控制的必要要性預(yù)算管理在本質(zhì)質(zhì)上是市場經(jīng)經(jīng)濟下的計劃劃管理?，F(xiàn)代代管理要求將將企業(yè)視為一一個整體，在在戰(zhàn)略目標(biāo)的的指導(dǎo)下從事事企業(yè)內(nèi)部的的綜合協(xié)調(diào)管管理；它強調(diào)調(diào)企業(yè)計劃、組組織、控制、協(xié)協(xié)調(diào)等職能的的一體化。因因此只有這樣樣，才能讓所所有職能部門門的子目標(biāo)與與企業(yè)整體目目標(biāo)趨同，才才能使得多層層委托代理關(guān)關(guān)系下的累加加代理成本最最小。這種管管理格局無疑疑需要一條主主線，它力圖圖將各職能部部門的管理工工作串起來，從從而提高企業(yè)業(yè)整體的管理理效率。實踐踐證明

32、。這條條主線就是預(yù)預(yù)算管理。事實上，市場經(jīng)經(jīng)濟越發(fā)達的的國家，其企企業(yè)內(nèi)部管理理水平，尤其其是預(yù)算應(yīng)用用水平也越高高。從交易成成本理論上說說，這也意味味著其節(jié)約的的交易成本越越大，企業(yè)規(guī)規(guī)模做大的可可能性也就越越大。強化市市場經(jīng)濟下的的計劃管理，是是歐美國家經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展的重重要基石，也也是其企業(yè)管管理的本質(zhì)特特征。預(yù)算管理的基本本思想，就是是市場經(jīng)濟條條件下充分體體現(xiàn)計劃與市市場兩種機制制的有機結(jié)合合，是“市場中的計計劃”，也是“計劃中的市市場”。“市場中的計計劃”是指市場的的競爭性和風(fēng)風(fēng)險性使得管管理者必須借借助于市場預(yù)預(yù)測進行預(yù)算算管理。預(yù)算算管理的市場場導(dǎo)向性表明明，預(yù)算管理理是反風(fēng)險的的

33、，即在市場場瞬息萬變的的狀態(tài)下，企企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險險的態(tài)度是以以預(yù)算管理方方式來以變制制變、以動制制動，而不是是被動的接受受風(fēng)險，受制制于風(fēng)險。企業(yè)集團尤其需需要加強預(yù)算算控制。一方方面，企業(yè)集集團需要利用用預(yù)算來進行行控制。企業(yè)業(yè)集團一般是是多層次的組組織結(jié)構(gòu)，隨隨著管理幅度度的增加及管管理活動的復(fù)復(fù)雜化，管理理者很難以進進行直接的管管理控制，這這就需要一種種有效的管理理方法來保證證集團經(jīng)營目目標(biāo)的落實。同同時，由于構(gòu)構(gòu)成基集團的的成員企業(yè)之之間的目標(biāo)存存在一定的差差異，使得各各方之間的利利益會發(fā)生沖沖突，因此也也需要一個權(quán)權(quán)威有效的方方法來明確各各方的責(zé)任與與利益，規(guī)范范其經(jīng)營管理理的行為，進

34、進而使得各成成員企業(yè)的目目標(biāo)與集團的的目標(biāo)保持一一致。另一方方面，預(yù)算更更適合于企業(yè)業(yè)集團：預(yù)算的編制制采用從上而而下的方法，考考慮了下級的的意見，照顧顧了下級的利利益，下級單單位及其管理理人員容易接接受，這有利利于調(diào)動成員員企業(yè)的積極極性，有利于于各成員企業(yè)業(yè)從企業(yè)集團團的角度來審審視其經(jīng)營活活動。預(yù)算的整體體性及全面性性，使得成員員企業(yè)在實施施預(yù)算的過程程中需要相互互配合和協(xié)調(diào)調(diào)，提高管理理效率，減少少摩擦，增強強凝聚力，形形成合力，從從而增強或提提高整個企業(yè)業(yè)集團的競爭爭優(yōu)勢。同時時也可以使得得企業(yè)集團的的資源配置達達到最優(yōu)，以以避免重復(fù)建建設(shè)投資等。從目標(biāo)上看，預(yù)算以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為依

35、據(jù)，保證企業(yè)目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。預(yù)算可以給每個成員企業(yè)以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)，確定各方面的權(quán)責(zé)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進行自我控制、評價、調(diào)整。因此，建立全面面預(yù)算控制體體系，是企業(yè)業(yè)集團實施以以財務(wù)管理為為核心的企業(yè)業(yè)管理的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)。200世紀(jì)80年年代的一項對對400家大大型公司的調(diào)調(diào)查研究表明明，當(dāng)時幾乎乎所有大型美美國公司都運運用了預(yù)算這這一方法（表表7-1）。據(jù)據(jù)統(tǒng)計，在美美國、日本、荷荷蘭和英國，企企業(yè)實施預(yù)算算管理制度的的比例分別高高達91%、993%、1000%和1000%。表7-1 各種類型企企業(yè)實施預(yù)算算管理的比重重行 業(yè)運用預(yù)算方法的的公司所占的的百分比（%）商業(yè)行業(yè)各種金融、財

36、務(wù)務(wù)機構(gòu)各種服務(wù)機構(gòu)醫(yī)療機構(gòu)人壽保險公司大型生產(chǎn)制造公公司中型生產(chǎn)制造公公司批發(fā)商與零售商商交通運輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他9893100100961009897949683我國一些企業(yè)如如山東華樂集集團、寶鋼集集團通過運用用預(yù)算管理而而取得了可喜喜的成績，但但是各企業(yè)預(yù)預(yù)算管理的范范圍存在較大大的差異（表表7-2）。表7-2 我國國全面預(yù)算管管理的內(nèi)容和和比例 （對558家國有大大中型企業(yè)的的調(diào)查） 單單位：%全面預(yù)算管理內(nèi)內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算銷售量預(yù)算資本支出預(yù)算存貨預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算100110100825

37、564735555451008910089897867673928100671001006733673301008974744747472132715786291443029093599679675950483628推行全面預(yù)算管管理對提高企企業(yè)管理水平平、加強財務(wù)務(wù)控制、提高高經(jīng)濟效益都都有積極作用用。國家經(jīng)貿(mào)貿(mào)委在20000年明確提提出“推行全面預(yù)預(yù)算管理”。財政部也也積極推動企企業(yè)建立預(yù)算算管理制度，22001年財財政部提出集集團母公司的的主要職責(zé)之之一是“編制企業(yè)年年度財務(wù)預(yù)算算”；全面預(yù)算算管理已被越越來越多的企企業(yè)所接受。但但是，預(yù)算的的不足之處是是由于其目標(biāo)標(biāo)的確定是預(yù)預(yù)期的，有

38、很很大的主管成成分，所以其其準(zhǔn)確性難以以有效保證。另另外，預(yù)算雖雖然具有一定定的彈性，并并具有一定的的反饋功能，但但相對于外部部環(huán)境與內(nèi)部部經(jīng)營活動的的變化來說，仍仍有其滯后、不不靈活的一面面。這一方面面影響經(jīng)營管管理的效率，另另一方面也使使預(yù)算的評價價功能降低。在在實際實施過過程中，預(yù)算算不能定的過過高，否則會會使人們感到到?jīng)]有可能完完成而放棄實實現(xiàn)目標(biāo)的努努力；但預(yù)算算又不能定的的過低，不然然會導(dǎo)致不負(fù)負(fù)責(zé)任和低效效率。7.1.3 企企業(yè)集團預(yù)算算控制的方法法1預(yù)算控制的的方法按照預(yù)算控制的的目標(biāo)不同，預(yù)預(yù)算控制的方方法有如下幾幾種：(1) 以出資資者權(quán)益為中中心的預(yù)算。以以出資者利潤潤目

39、標(biāo)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，制定相應(yīng)應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，以實現(xiàn)預(yù)預(yù)算目標(biāo)為出出發(fā)點，確定定子公司的投投資報酬率、資資本凈利潤率率或每股凈收收益等相關(guān)指指標(biāo)，以進行行預(yù)算控制。(2) 以業(yè)務(wù)務(wù)為中心的預(yù)預(yù)算。在預(yù)算算目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根據(jù)全全面預(yù)算結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)容進行預(yù)預(yù)算，采用相相應(yīng)的預(yù)算控控制。(3) 以成本本為中心的預(yù)預(yù)算。當(dāng)產(chǎn)品品發(fā)展處于成成熟期，企業(yè)業(yè)的市場競爭爭主要在于成成本控制，因因而成本控制制成為預(yù)算控控制的重點。(4) 以現(xiàn)金金流量為中心心的預(yù)算。以以財務(wù)決策、控控制、協(xié)調(diào)為為核心，通過過對現(xiàn)金流的的規(guī)劃、控制制來達到對企企業(yè)內(nèi)部各生生產(chǎn)經(jīng)營活動動進行控制的的目的，此時時現(xiàn)金流量控控制成為預(yù)算算控制中心。

40、(5) 以責(zé)任任主體為中心心的預(yù)算。根根據(jù)企業(yè)集團團母子公司組組織結(jié)構(gòu)的責(zé)責(zé)任主體進行行預(yù)算，將預(yù)預(yù)算目標(biāo)層層層分解并落實實到崗位或人人，則責(zé)任主主體成為預(yù)算算控制中心。2企業(yè)集團預(yù)預(yù)算控制的重重點企業(yè)集團預(yù)算控控制的重點是是借助預(yù)算機機制及其管理理形式取得企企業(yè)可持續(xù)發(fā)發(fā)展的優(yōu)勢。預(yù)預(yù)算管理一頭頭連著市場，一一頭連著企業(yè)業(yè)內(nèi)部，而不不同的市場環(huán)環(huán)境和不同的的企業(yè)規(guī)模與與組織，其預(yù)預(yù)算管理的模模式又是不同同的。在進行行預(yù)算控制時時，其內(nèi)容可可包括經(jīng)營管管理、投資預(yù)預(yù)算、現(xiàn)金流流量預(yù)算等。(1) 經(jīng)營預(yù)預(yù)算管理。經(jīng)經(jīng)營預(yù)算管理理是經(jīng)營決策策的具體化，是是以貨幣、數(shù)數(shù)量雙重計量量形式來表示示全部生

41、產(chǎn)銷銷售經(jīng)營計劃劃的綜合說明明，是現(xiàn)代企企業(yè)管理的重重要組成部分分，也是目標(biāo)標(biāo)管理的重要要手段。經(jīng)營營預(yù)算管理應(yīng)應(yīng)重點抓住兩兩個方面： 以銷售為起起點的預(yù)算管管理模式。這這是企業(yè)戰(zhàn)略略管理的重點點，即擴大市市場占有率，并并在此基礎(chǔ)上上理順內(nèi)部組組織的管理關(guān)關(guān)系。為了對對實施市場競競爭營銷戰(zhàn)略略提供全方位位的管理支持持，預(yù)算編制制的指導(dǎo)思想想：以市場為為依托，以“以銷定產(chǎn)” 為原則，以以現(xiàn)金流量制制定信用政策策。企業(yè)在市市場預(yù)測時，應(yīng)應(yīng)根據(jù)過去和和現(xiàn)在的已有有資料，運用用一定的科學(xué)學(xué)手段和方法法，對各種現(xiàn)現(xiàn)象的未來發(fā)發(fā)展趨勢，作作出事先的估估計和推斷，以以調(diào)節(jié)企業(yè)的的方向。在市市場預(yù)測的基基礎(chǔ)上

42、，確定定銷售目標(biāo)和和銷售價格，然然后分解到各各營銷網(wǎng)點，形形成營銷網(wǎng)點點的銷售目標(biāo)標(biāo)。 以成本為起起點的預(yù)算管管理模式。企企業(yè)欲達到期期望的經(jīng)營目目標(biāo)，即目標(biāo)標(biāo)利潤，很大大程度取決于于企業(yè)產(chǎn)品的的市場占有率率，而企業(yè)利利潤實現(xiàn)程度度的高低，不不完全取決于于定價策略，而而在更大程度度上取決于成成本控制。因因為成本涉及及到企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的方方方面面。通過過成本控制，對對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動中影影響成本的各各種因素加以以管理，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與預(yù)算目標(biāo)標(biāo)成本之間的的差異，采取取一定的措施施加以糾正。以以企業(yè)成本預(yù)預(yù)算為起點的的預(yù)算管理，通通過規(guī)劃企業(yè)業(yè)集團的目標(biāo)標(biāo)利潤和目標(biāo)標(biāo)成本，將其其分解到涉及及成本發(fā)生的的

43、所有管理部部門和單位，形形成約束各預(yù)預(yù)算單位行為為和成本的控控制，最終實實現(xiàn)企業(yè)集團團的目標(biāo)利潤潤。(2) 投資預(yù)預(yù)算管理。投投資預(yù)算管理理是以投資為為起點的預(yù)算算管理模式。企企業(yè)面臨的經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險來自自兩個方面：一是大量資資本支出與現(xiàn)現(xiàn)金流出，現(xiàn)現(xiàn)金流出量大大于現(xiàn)金流入入量；二是新產(chǎn)品品開發(fā)的成敗敗及未來現(xiàn)金金流量的大小小有較大的不不確定性，投投資風(fēng)險大。投投資的高風(fēng)險險，使得新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)及其其相關(guān)資本投投入需要慎重重決策。這時時，預(yù)算管理理以資本預(yù)算算為重點具有有更廣泛的含含義，包括：從資本需要要量方面對投投資項目總支支出(3) 現(xiàn)金流流量預(yù)算管理理。以現(xiàn)金流流量為起點的的預(yù)算管理模模式，是

44、確定定企業(yè)在一定定時期內(nèi)全部部貨幣資金流流入量和流出出量，并加以以平衡的預(yù)測測。在市場經(jīng)經(jīng)濟條件下，企企業(yè)是否能保保持現(xiàn)金平衡衡，將對企業(yè)業(yè)的榮譽和成成敗有很大的的影響。在企企業(yè)籌集所需需資金中，相相當(dāng)一部分需需要依靠外來來資金，銀行行借款是資金金來源的主要要渠道，所以以企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率都比比較高。理想想的現(xiàn)資管理理可以減少企企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險險，擴大企業(yè)業(yè)經(jīng)營利潤。因因此，定期對對企業(yè)的現(xiàn)金金流量進行分分析，采取措措施化解潛在在的風(fēng)險和提提高資金利用用率，并據(jù)以以編制現(xiàn)金流流量預(yù)算，具具有十分重要要的意義?，F(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算算是財務(wù)預(yù)算算的重要組成成部分，它是是與其他預(yù)算算緊密聯(lián)系的的。現(xiàn)金流量量預(yù)

45、算是企業(yè)業(yè)控制貨幣資資金收支、組組織財務(wù)活動動、平衡調(diào)度度資金的直接接依據(jù)。現(xiàn)金金流量預(yù)算管管理涉及面廣廣，應(yīng)根據(jù)生生產(chǎn)、銷售、供供應(yīng)、勞資、投投資、資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營等部門以以及財務(wù)部門門提供的現(xiàn)金金收支資料加加以平衡匯總總，監(jiān)控現(xiàn)金金支出，加強強有效回收，降降低支付風(fēng)險險，協(xié)調(diào)現(xiàn)金金流動性與收收益性矛盾。7.1.4 企企業(yè)集團預(yù)算算控制的循環(huán)環(huán)預(yù)算控制循環(huán)是是根據(jù)企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)，分分析企業(yè)經(jīng)營營的外部環(huán)境境，確定存在在的經(jīng)營機會會和威脅；評評估自身的內(nèi)內(nèi)部條件，認(rèn)認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營營的優(yōu)勢和劣劣勢；在此基基礎(chǔ)上確定預(yù)預(yù)算方針，制制定預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，進而進行行具體的預(yù)算算編制工作；監(jiān)督預(yù)算的的實施過程，對對

46、預(yù)算的實施施成果和效益益予以評價，將將預(yù)算實施過過程中的各中中信息及時反反饋到預(yù)算管管理系統(tǒng)中來來，確保企業(yè)業(yè)整體經(jīng)營活活動的有效控控制，同時修修訂原有預(yù)算算，形成新的的預(yù)算這么一一個系統(tǒng)化的的過程。預(yù)算控制的過程程可分為下述述幾個步驟：預(yù)算目標(biāo)擬擬定與預(yù)算編編制、責(zé)任落落實與推動落落實、預(yù)算執(zhí)執(zhí)行結(jié)果的評評估與考核、信信息反饋與調(diào)調(diào)整等。企業(yè)集團在進行行預(yù)算控制時時應(yīng)改考慮其其自身的特點點，使預(yù)算具具有戰(zhàn)略性與與全局性，并并且保持一定定的彈性。在在具體實施預(yù)預(yù)算時，集團團的高層管理理者應(yīng)給予全全力的支持，重重視預(yù)算所具具有的激勵功功能，落實預(yù)預(yù)算考核，使使集團目標(biāo)成成為各個成員員企業(yè)乃至個個

47、人的目標(biāo)，確確保所有成員員企業(yè)在一個個共同目標(biāo)上上形成合力。各各成員企業(yè)及及各有關(guān)部門門要重視信息息的溝通，通通過建立責(zé)任任會計制度等等方式，來強強化預(yù)算的目目標(biāo)管理功能能。1預(yù)算目標(biāo)擬擬定與預(yù)算編編制預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)業(yè)發(fā)展目標(biāo)在在本預(yù)算期內(nèi)內(nèi)的具體體現(xiàn)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)應(yīng)作為一種種目標(biāo)導(dǎo)向，引引導(dǎo)年度預(yù)算算目標(biāo)指標(biāo)的的確定。年度度預(yù)算目標(biāo)指指標(biāo)應(yīng)強調(diào)可可操作性，通通過預(yù)算的編編制體現(xiàn)出來來。預(yù)算目標(biāo)的確定定是否正確，在在很大程度上上影響到企業(yè)業(yè)預(yù)算編制的的合理性、預(yù)預(yù)算執(zhí)行的可可控性和預(yù)算算評價的準(zhǔn)確確性。預(yù)算目目標(biāo)規(guī)劃必須須在企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略指導(dǎo)下下，從企業(yè)所所處市場地位位和市場環(huán)境境、所期望的的

48、未來前景、國國家政策的可可能變動等出出發(fā)，確定具具體預(yù)算目標(biāo)標(biāo)。企業(yè)在確確定預(yù)算目標(biāo)標(biāo)時，應(yīng)從以以下3個方面面考慮：(1) 目標(biāo)的的導(dǎo)向性。不不同類型的企企業(yè)，其戰(zhàn)略略重點不同，預(yù)預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向向也不同。企企業(yè)應(yīng)根據(jù)其其所處的產(chǎn)品品生命周期，分分析企業(yè)的特特點，確定企企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向，如是以以利潤目標(biāo)為為導(dǎo)向，以銷銷售目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向，還是以以資本報酬為為導(dǎo)向等。(2) 目標(biāo)的的可操作性。預(yù)預(yù)算目標(biāo)不等等同于戰(zhàn)略，它它是戰(zhàn)略的體體現(xiàn)。在確定定預(yù)算目標(biāo)時時，要充分考考慮其在實務(wù)務(wù)中的可操作作性，不能將將預(yù)算目標(biāo)用用戰(zhàn)略目標(biāo)來來代替。(3) 目標(biāo)的的層次性。對對于企業(yè)集團團而言，其管管理層次是復(fù)復(fù)雜的，

49、至少少可以分為企企業(yè)集團層、業(yè)業(yè)務(wù)部層和經(jīng)經(jīng)營單位3個個層次。這33個層次在財財務(wù)控制系統(tǒng)統(tǒng)承擔(dān)的職責(zé)責(zé)和工作是不不一樣的，其其預(yù)算目標(biāo)應(yīng)應(yīng)與其管理層層次相適應(yīng)，這這樣才有利于于企業(yè)集團各各層次發(fā)揮作作用，但每一一級管理層次次的預(yù)算目標(biāo)標(biāo)應(yīng)與企業(yè)集集團層次的預(yù)預(yù)算目標(biāo)相協(xié)協(xié)調(diào)。下級管管理層次的預(yù)預(yù)算目標(biāo)既是是集團預(yù)算目目標(biāo)的細化，也也是集團預(yù)算算目標(biāo)實現(xiàn)的的支持。2責(zé)任落實與與推動落實責(zé)任落實的過程程也就是將經(jīng)經(jīng)過審批的集集團預(yù)算下達達給各級責(zé)任任部門，各級級責(zé)任部門以以預(yù)算為目標(biāo)標(biāo)，層層分解解至責(zé)任人，并并根據(jù)預(yù)算綜綜合地調(diào)整和和控制全部經(jīng)經(jīng)營活動的過過程。它是預(yù)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)與否的關(guān)鍵鍵，

50、是預(yù)算控控制過程的核核心環(huán)節(jié)。“分解細化的預(yù)預(yù)算為預(yù)算在在管理中發(fā)揮揮作用奠定了了基礎(chǔ)，但是是預(yù)算真正成成為企業(yè)行為為的硬約束，關(guān)鍵是要要用強制的力力量去執(zhí)行?！钡拇_，合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益，只有嚴(yán)格認(rèn)真地去執(zhí)行預(yù)算，使每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能達到預(yù)算管理控制的目的。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，理由往往是“預(yù)算的準(zhǔn)確性差”，認(rèn)為“計劃趕不上變化”，無法根據(jù)預(yù)算來控制實踐活動?？墒墙?jīng)驗告訴我們，預(yù)算準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力具有相互影響的作用，除了預(yù)算方法和環(huán)境因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成“預(yù)算準(zhǔn)確性差”的重要原因。因此通過規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和

51、調(diào)整過程，可以培養(yǎng)預(yù)算意識，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算編制能力，增強預(yù)算準(zhǔn)確性。所以說對預(yù)算控制的效果最終起決定作用的因素是否能調(diào)動各種經(jīng)濟資源，特別是各階層成員企業(yè)以及全體員工積極創(chuàng)造潛能的發(fā)揮與責(zé)任意識的增強。3預(yù)算執(zhí)行結(jié)結(jié)果的評估與與考核“考核與獎懲是是預(yù)算管理的的生命線”，只有通過科科學(xué)合理的考考核、獎罰分分明的獎懲，才才能確保預(yù)算算管理落到實實處。一方面面在預(yù)算執(zhí)行行結(jié)果評估的的基礎(chǔ)上，對對預(yù)算的完成成情況、預(yù)算算的準(zhǔn)確性與與及時性進行行考核，肯定定成績，找出出問題，制定定和實施科學(xué)學(xué)合理的獎懲懲制度，進而而為兌現(xiàn)獎懲懲提供依據(jù)。另另一方面預(yù)算算管理的考核核指標(biāo)和獎懲懲制度應(yīng)客觀

52、觀公正、科學(xué)學(xué)管理，全面面考慮到差異異出現(xiàn)的原因因，搞清楚其其究竟是人為為造成的，還還是客觀環(huán)境境使然。4信息反饋與與調(diào)整信息反饋是預(yù)算算管理實現(xiàn)企企業(yè)集團整合合的關(guān)鍵所在在。集團總部部必須對預(yù)算算目標(biāo)及各層層次責(zé)任目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行的成績績與缺陷、經(jīng)經(jīng)驗與教訓(xùn)、差差距與生成原原因等進行全全面系統(tǒng)的總總結(jié)與評價，這這不僅是結(jié)束束本預(yù)算期工工作的必要程程序，而且也也是制定下期期預(yù)算目標(biāo)，提高未來預(yù)算控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證，起到承上啟下的作用。通過上述預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團將發(fā)現(xiàn)，諸多裨益的獲得并不單純地源于預(yù)算編制的本身，更多的是來自于預(yù)算實施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及由此在強化溝通與協(xié)調(diào)過程

53、中所尋得的答案。7.2 企業(yè)集集團預(yù)算管理理模式在不同的組織體體制下，預(yù)算算管理模式也也不相同。GGoold和和Campbbell等人人以母子公司司間管理關(guān)系系為依據(jù)，將將企業(yè)集團劃劃分為3種不不同的模式，即即戰(zhàn)略規(guī)劃型型（集權(quán)型）、財財務(wù)控制型（分分權(quán)型）和戰(zhàn)戰(zhàn)略控制型（折折中型）。與與此相應(yīng)，企企業(yè)集團預(yù)算算模式也可劃劃分為3類，即即集中型預(yù)算算管理模式、分分散型預(yù)算管管理模式、折折中型預(yù)算管管理模式。7.2.1 集集中型預(yù)算管管理模式這種管理模式的的特征體現(xiàn)在在“集中”上。其要點是是：集團母公司司是企業(yè)集團團預(yù)算編制的的編制者和下下達者。分部不參與與預(yù)算編制，只只是預(yù)算執(zhí)行行主體。預(yù)算具

54、有綜綜合性，類似似于單一企業(yè)業(yè)中的全面預(yù)預(yù)算，詳細而而具體。集團母公司司負(fù)責(zé)對分部部預(yù)算責(zé)任的的考核與監(jiān)督督?？梢姡谠谶@種模式下下，集團母公公司的主要管管理方法是預(yù)預(yù)算。但由于于集團經(jīng)營的的多樣化，總總部與分部和和子公司間的的信息不對稱稱，有“懸在空中”的感覺，預(yù)預(yù)算的可行性性和合理性會會大打折扣。而而且，由于集集團母公司只只關(guān)注預(yù)算，會會產(chǎn)生為預(yù)算算而預(yù)算的不不良后果。因因此，極端的的集中型預(yù)算算管理模式并并不適用于多多數(shù)企業(yè)集團團，主要適用用于那些產(chǎn)品品生產(chǎn)或經(jīng)營營較單一的企企業(yè)集團，如如快餐連鎖集集團。7.2.2 分分散型預(yù)算管管理模式這種管理模式的的特征主要體體現(xiàn)在“分散”上，其要點

55、點是：下屬公司預(yù)預(yù)算采用自上上而下的方式式，由各具體體子公司自身身編制，經(jīng)集集團母公司審審批下達。集團母公司司在預(yù)算管理理中的任務(wù)主主要是確定預(yù)預(yù)算目標(biāo)，即即短期財務(wù)目目標(biāo)，如規(guī)定定對子公司投投資的必要報報酬率，這一一目標(biāo)也就成成為子公司確確定預(yù)算的依依據(jù)。集團母公司司負(fù)責(zé)資本競競價管理，審審定資本預(yù)算算，并分配資資本。即集團團母公司作為為一個投資公公司，在總資資本分配上依依據(jù)各子公司司的資本預(yù)算算來確定其資資本投資比例例。集團母公司司負(fù)責(zé)對子公公司的預(yù)算考考核和經(jīng)營業(yè)業(yè)績評估，確確定對分部是是繼續(xù)“持有”還是“賣出”。這種預(yù)算算管理模式避避免了集中式式的不足，體體現(xiàn)了基層管管理組織的積積極性

56、與人本本主義思想，同同時也使預(yù)算算具備真實性性與可操作性性，但由于預(yù)預(yù)算來自子公公司和更基層層的組織，有有可能因為集集團母公司與與分部目標(biāo)不不一致而產(chǎn)生生不良預(yù)算行行為，如寬打打窄用等。因因此，強化集集團母公司目目標(biāo)與分部目目標(biāo)的一致性性，并加強對對分部預(yù)算的的審批，是這這種分散預(yù)算算管理模式存存在的前提。在在實務(wù)中，這這種預(yù)算管理理模式主要適適用于資本性性的控股企業(yè)業(yè)集團，如投投資公司等。7.2.3 折折中型預(yù)算管管理模式這種模式能在一一定程度上避避免上述兩種種模式的不足足。其要點是是：集團母公司司作為戰(zhàn)略籌籌劃者，根據(jù)據(jù)市場環(huán)境與與集團戰(zhàn)略，提提出集團母公公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，如明確進進入（或退

57、出出）哪些產(chǎn)品品領(lǐng)域，提交交（或鞏固）哪哪些產(chǎn)品領(lǐng)域域，提交（或或鞏固）哪些些產(chǎn)品領(lǐng)域的的銷售增長率率或利潤增長長率。根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)先順序序，由集團母母公司提出企企業(yè)集團的資資本預(yù)算，以以確定對各子子公司的資本本分配政策，如如應(yīng)當(dāng)追加哪哪個子公司的的投資，追加加多上等。采用自上而而下的預(yù)算編編制模式，強強化對下屬預(yù)預(yù)算的審批權(quán)權(quán)。重點審核各各子公司的業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算，對對獲準(zhǔn)通過的的業(yè)務(wù)預(yù)算進進行全方位的的監(jiān)控。加強對各子子公司預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況的評評估與考核等等等。上述3種預(yù)算管管理模式可用用表7-3來來進行歸納。表7-3 3種預(yù)算算管理模式的的比較 項項目模式預(yù)算編制程序集團母公司作用用及預(yù)算管理

58、理模式預(yù)算重點 適用對象集中型自上而下編制并下達預(yù)算算，監(jiān)督預(yù)算算執(zhí)行，考核核管理效果。董董事會及預(yù)算算管理組織全面綜合預(yù)算產(chǎn)品單一型企業(yè)業(yè)集團，子公公司的經(jīng)營職職責(zé)明確而單單一分散型自下而上審批分部預(yù)算，結(jié)結(jié)果考核。董董事會及下屬屬投資管理委委員會資本競價與資本本預(yù)算資本性控股集團團公司折中型自上而下提出預(yù)預(yù)算目標(biāo)、自自下而上匯總總分部預(yù)算、自自上而下下達達預(yù)算集團母公司預(yù)算算目標(biāo)，確定定經(jīng)營優(yōu)先領(lǐng)領(lǐng)域資本預(yù)算，獲準(zhǔn)準(zhǔn)的重點業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集集團公司，集集團母公司具具有控制力7.3 企業(yè)集集團預(yù)算管理理組織體系預(yù)算管理組織是是預(yù)算機制的的運行基礎(chǔ)，預(yù)預(yù)算目標(biāo)的實實現(xiàn)必須建立立在完善的預(yù)

59、預(yù)算管理組織織基礎(chǔ)上。為為確保企業(yè)集集團預(yù)算機制制的有效運行行，必須建立立高效的預(yù)算算管理組織體體系。預(yù)算管管理組織是指指企業(yè)集團預(yù)預(yù)算編制、審審定、監(jiān)督、協(xié)協(xié)調(diào)、控制與與反饋、業(yè)績績考核的組織織結(jié)構(gòu)，其中中居于主導(dǎo)地地位的是集團團母公司董事事會及預(yù)算管管理委員會。7.3.1 企企業(yè)集團預(yù)算算管理組織1預(yù)算組織模模式預(yù)算控制的循環(huán)環(huán)包括授權(quán)、編編制、審批、執(zhí)執(zhí)行、考評55個環(huán)節(jié)。授授權(quán)既包括對對預(yù)算管理過過程中預(yù)算編編制、預(yù)算審審批、預(yù)算協(xié)協(xié)調(diào)等預(yù)算管管理權(quán)限與責(zé)責(zé)任的界定，也也包括對各預(yù)預(yù)算執(zhí)行組織織的權(quán)力和責(zé)責(zé)任的界定。這這是預(yù)算控制制機制的關(guān)鍵鍵點。而這一一關(guān)鍵環(huán)節(jié)運運作的順利與與否，取

60、決于于預(yù)算管理組組織設(shè)置和運運作的有效性性。在西方，不少企企業(yè)專門設(shè)立立了預(yù)算管理理機構(gòu)，這一一專門機構(gòu)是是預(yù)算機制順順利所必不可可少的，預(yù)算算管理的組織織、協(xié)調(diào)工作作由該機構(gòu)全全面負(fù)責(zé)。具具體而言，其其主要職責(zé)包包括：審議、確確定預(yù)算目標(biāo)標(biāo)、預(yù)算政策策和程序；審審定、下達正正式預(yù)算；根根據(jù)需要，調(diào)調(diào)整或修改預(yù)預(yù)算；收集、研研究、分析有有關(guān)預(yù)算與執(zhí)執(zhí)行的業(yè)績報報告，制定相相關(guān)控制政策策和獎懲制度度；仲裁有關(guān)關(guān)預(yù)算沖突等等。企業(yè)設(shè)立立預(yù)算機構(gòu)主主要有幾種形形式：(1) 設(shè)置專專門的預(yù)算部部門。由專門門的預(yù)算部門門負(fù)責(zé)經(jīng)營活活動、財務(wù)狀狀況的調(diào)查、預(yù)預(yù)測、規(guī)劃以以及預(yù)算的制制定和管理。(2) 設(shè)置