1、37/37全球五大聞名企業(yè)的績效治理實(shí)操一、IBM的績效治理二、北電的績效治理三、通用的激勵機(jī)制四、摩托羅拉的績效評估五、博能績效考核一、IBM的績效治理在人員的績效治理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，并實(shí)行紡錘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的職員都能得到2的評等。(因此這對績效優(yōu)異的單位會認(rèn)為不公, 因?yàn)閱挝恢鞴軙J(rèn)為得2評等的人要多一些。 而在一般職員心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。) IBM的新績效治理制度叫個人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments - PBCs），即

2、除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，職員亦可自己另查找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為360度反饋（這種方式存在弊端在于：部分職員在評價時，只征求平常關(guān)系比較好的同事的意見并提早知會，這可能導(dǎo)致最終評價結(jié)果缺乏客觀性）表現(xiàn)評等為第3等時, 代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。 假如得到特不差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。評等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯什么事。 職員的績效打算，則建立在職員自己按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：(1) 必勝（Win），那

3、個地點(diǎn)表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵志, 同時盡力完成。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。 (2) 執(zhí)行（Execute），那個地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。 (3) 團(tuán)隊(duì)（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生不明白。這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被給予管人的責(zé)任的治理人員， 則依照職員意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個評等構(gòu)成，同時占有整體

4、評等一半的比重。IBM治理者的責(zé)任（1）人員配置（Stuffing）配置有才能的人才。對每個職工，依照其工作成績及今后可能具有必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾種進(jìn)展前途。依照需要，對職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。（2）培養(yǎng)（Developing）為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。要支持、鼓舞職工增長知識與技能，提高信心，同時，并要引導(dǎo)職工對以后的事業(yè)充分理解。適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調(diào)動職工積極性（Motivating）制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評定標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對職工的成績進(jìn)行評定。推舉、晉升善于

5、發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。對取得成績者給予適當(dāng)酬勞，以貫徹正確的治理。為職工能持續(xù)追求最佳效果制造條件。對主動承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚(yáng)，同時給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升）。選擇典型實(shí)例向職工推舉。對工作優(yōu)異，做出貢獻(xiàn)者予以表彰。（4）授權(quán)（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)。（5）與雇員的關(guān)系（Employee Relations）為了解職工需要什么和關(guān)懷什么，有效地確立并堅(jiān)持定期交流。確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的進(jìn)展，并向上級匯報。適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔ⅰ０l(fā)覺公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時，要提出改革方案。（6）安

6、全與健康（Safety & Health）通過對工作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。對工作方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與講明。（7）公司財(cái)產(chǎn)的安全與保密（Security）對自己管轄的一切公司財(cái)產(chǎn)負(fù)有保證安全與治理的責(zé)任。教育職工明白得人人都有確保公司財(cái)產(chǎn)安全的義務(wù)。熟悉有關(guān)公司財(cái)產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有阻礙公司財(cái)產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當(dāng)措施。（8）機(jī)會均等（Equality）在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都可不能考慮人種、信仰、膚色、年齡、性不、有無結(jié)婚、出身、國籍或軀體是否殘疾，一律實(shí)行機(jī)會均等，采職積極的行動。為殘疾人提供雇用機(jī)會與工作環(huán)境。（9）社會責(zé)任（Social

7、 Responsibility）充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責(zé)任。在履行經(jīng)營責(zé)任的同時，要堅(jiān)持不懈地關(guān)懷社會責(zé)任。（10）自我開發(fā)（Personal）要關(guān)懷自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練（特不是發(fā)揮人才作用的訓(xùn)練），并安排充分時刻。關(guān)于組織治理的責(zé)任。（11）打算（Planning）制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實(shí)施打算方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案。經(jīng)常適當(dāng)搜集阻礙產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。在確定打算時，要依照經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案。（12）組織（Organizing）要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式。熟悉并遵守方針、指令

8、與手續(xù)。在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。（13）實(shí)施（Doing）為達(dá)到長期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)。為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。1為使職工能對公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常治理的統(tǒng)一性。（14）交流（Communicating）不論第一線生產(chǎn)部門依舊治理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有制造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)施。有關(guān)重大事項(xiàng)，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報告。（15）操縱（Controlling）核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的打算。按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)。案例評點(diǎn)（1）IBM

9、人事治理責(zé)任手冊給人突出的一點(diǎn)印象是，IBM特不重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）到（15）各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時刻與部下進(jìn)行交流。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是IBM人事治理的一大特點(diǎn)。（2）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，差不多上依靠IBM的人事治理技術(shù)，它是推動IBM進(jìn)展的動力。（3）IBM人事治理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事治理法典。二、北電的績效治理 考核可不能讓你吃驚！北電網(wǎng)絡(luò)公司的職員考核要緊分為兩個方面，一方面是職員的行為（Behaviors），另一個是績效目標(biāo)（Performance/O

10、utcome）。每個職員在年初就要和主管定下當(dāng)年最要緊的工作目標(biāo)是什么。往常北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在進(jìn)展的速度變快，市場的變化也加劇，因此北電網(wǎng)絡(luò)對職員的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個職員除了和自己的老總訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會參加到同一個項(xiàng)目里。因此一個職員的業(yè)績考核不是一個人講了算，不是一個方面能反映，而是專門多方面的反饋。除了自己的主管外，還有專門多共事的人，手下的人對你的評價，這確實(shí)是360度考核。（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員范圍廣）對職員的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，職員在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周

11、圍人和主管那兒獲得信息，因此一般可不能出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓職員特不驚奇（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與職員進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓職員獲得特不積極的認(rèn)識。評估的作用評估有兩種功能，一方面是看往常的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看那個職員以后的進(jìn)展，通過評估過程能夠發(fā)覺職員能夠進(jìn)展的地點(diǎn)，以及現(xiàn)在的工作或今后應(yīng)該如何樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級不的領(lǐng)導(dǎo)層確實(shí)是在評估中被發(fā)覺的，通過評估發(fā)覺職員的這種潛能，職員有可能被選為進(jìn)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的打算。 素養(yǎng)評估北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時刻，大伙兒都特不認(rèn)真對待評估，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是

12、對不人負(fù)責(zé)。評估盡管跟職員的薪水掛鉤，然而評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。職員的工資一個是看個人對公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況。無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的特不相似。我們能夠通過矩陣看到職員的綜合考評落在什么區(qū)域，也能夠明白北電網(wǎng)絡(luò)對職員的行為和目標(biāo)要求是什么。 移動的魅力用薪金獎勵進(jìn)步職員只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一個臨時方式，隨著時刻的推移，職員的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這確實(shí)是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對職員進(jìn)行進(jìn)展規(guī)劃，關(guān)心職員制定他的職業(yè)打算，會更加激勵職員進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵職員方面更注重職員的

13、職業(yè)進(jìn)展，例如讓職員去輪崗（Job Rotation），激勵他們接著發(fā)揮自己的潛能。職員在工作中能夠汲取不人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠進(jìn)展。我們是一個關(guān)懷職員（caring）的公司，我們鼓舞相互支持，老總和職員之間相互支持。 老總有進(jìn)展職員的責(zé)任，職員也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有專門大一部分精力是放在有效治理和激發(fā)職員的潛能上。因此每個管人的經(jīng)理應(yīng)該明白去理解職員的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些職員比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，假如他需要較多時刻在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常職員大概工作兩年就會有輪崗的機(jī)會

14、，因此輪崗要征詢職員的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加職員的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少職員要在一個崗位呆18個月或24個月的時刻，如此使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。假如職員有輪崗的需求，能夠給人力資源部提出來，然后人力資源部會在不的部門給他找機(jī)會，有時候不的部門也將這種需求提交給人力資源部。 雙方假如都有意，能夠通過面試交流，假如大伙兒都同意的話，那個職員通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。為了幸免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些差不多要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提早打招呼。不

15、可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋堖M(jìn)來的人差不多上專門優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)進(jìn)展空間。 消除級不的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該特不官僚，特不人浮于事。然而在北電看到的是大伙兒都不講級不，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，可不能特不重申級不。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售職員有500人，男女比例是6：4，治理人員和職員的比例是1：9，其中治理者中女性比例也專門大，達(dá)到1/3。 領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能績效評估結(jié)果是職員升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司可不能事先給個不職員特定考核，然而對待每

16、個升職一定有特定的考慮，那個考慮包括該職員一直以來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個治理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名職員的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌鲈诎l(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是特不關(guān)鍵的素養(yǎng)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于打算，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動阻礙不人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的差不多素養(yǎng)，每個經(jīng)理人要有進(jìn)展不人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。要擢升一名職員，可能會對職員有兩年的高績效的要求，那個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使職員積極向上富有朝氣，北電

17、網(wǎng)絡(luò)對職員升職的考核特不嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓職員走上治理崗位就一定成功，因此對待人選還有一個高層評估，公司里更高級不的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看那個職員各方面的情況。三、通用的激勵機(jī)制通有電器公司的董事長杰克韋爾奇統(tǒng)率著那個電器制造業(yè)巨人制造了銷售和贏利的新紀(jì)錄。這家總部設(shè)在康涅狄格州菲爾費(fèi)爾德的電器公司年銷售額高達(dá)600多億美元。它一直是世界范圍內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者。其經(jīng)營范圍包羅萬象，小到生產(chǎn)價格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計(jì)建筑10億美元的發(fā)電廠。 韋爾奇和公司全體職員之因此能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循老總號令一切，底下埋頭苦干的舊式治理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營核心治理模式

18、。現(xiàn)在，這一模式已被許多千企業(yè)爭相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營治理模式最大的秘訣在于通過調(diào)動職員的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所講：我們以全新的治理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，在當(dāng)今時代，優(yōu)秀的企業(yè)治理者必須摒棄老一套的治理模式，即放棄以打算、組織、實(shí)施、評價為核心的舊治理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的治理角色，成為職員的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的治理者向彈性治理者轉(zhuǎn)變，然而不管如何，職員的績效照舊是第

19、一位的因素。韋爾奇講：只有那些通過實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的方法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，不無他法。這確實(shí)是講，我們要盡力做到，全體職員都參與其中。假如你真正如此做了，一流的創(chuàng)意就會傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那兒。 韋爾奇的新型核心治理模式由三個關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實(shí)踐，工作過程定位。 群策群力指的是公司定期召開一個為期3天的研討會，地點(diǎn)設(shè)在會議中心或飯店。治理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中選擇出40100名職員，組成研討團(tuán)。會議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個大體的活動日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的職員分成57個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研

20、討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當(dāng)場同意，當(dāng)場否決，或進(jìn)一步詢問情況。參加過這種研討會的一位公司的經(jīng)理阿曼德洛宗回憶講：盡管只進(jìn)行了半個小時，我卻緊張極了，出了一身汗。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)模糊。結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過。這100條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬美元。群策群力活動提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)約了大量的時刻和金鈔票。例如，依照一項(xiàng)提議，公司實(shí)施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項(xiàng)目，通過那個項(xiàng)目，通用電

21、氣公司發(fā)覺了治理上的漏洞和評估上的缺陷。據(jù)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理喬治齊佩爾介紹講：我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項(xiàng)工作，而不是查找該做什么。 充分實(shí)踐的要緊目的在于針對成就突出的公司進(jìn)行專門研究，藉以發(fā)覺其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產(chǎn)增長速度曾一度超過了通用電氣公司，同時保持增長勢頭達(dá)10年之久，甚至更長的時刻。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流治理經(jīng)驗(yàn)，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對方提供研究上的便利。 在實(shí)施工作過程定位項(xiàng)目時參與者處于一個專門的工作過程中，自始至終，對每一步驟進(jìn)行界

22、定。如此做的目的是搞清晰治理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項(xiàng)目的專門小組的人員包括經(jīng)理和職員，還包括客戶和供應(yīng)商。 公司采納這一方法對制造飛機(jī)發(fā)動機(jī)渦輪葉片過程進(jìn)行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。結(jié)果，渦輪葉片的制造時刻縮短了一半，節(jié)約下400萬美元的資金。NBC是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費(fèi)大筆的經(jīng)費(fèi)印制各種名目的收視調(diào)查表。依照群策群力活動提出的一項(xiàng)建議，NBC削減了印制的種類，除去了那些無關(guān)緊要的名目。結(jié)果，一年就節(jié)約了200萬美元。 GE價值觀 ：推動21世紀(jì)的GE四、摩托羅拉的績效評估績效評估的

23、目的 摩托羅拉職員的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，然而摩托羅拉對職員評估的目的絕不僅僅是為職員薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合；提早明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)治理人員、團(tuán)隊(duì)和個人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間進(jìn)展最佳的契合點(diǎn)。 評估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個部門依照那個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉職員每年制定的工作目標(biāo)包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個是業(yè)績，它

24、可能會包括職員在財(cái)政、客戶關(guān)系、職員關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括職員的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略打算、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力進(jìn)展、過程治理等。 職員制定目標(biāo)的執(zhí)行，要求老總和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核職員的目標(biāo)執(zhí)行情況。職員在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。 如何幸免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是如何樣使他的老總中意。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不行的情況：一個是職員業(yè)績比較一般，然而老總專門信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的職員

25、，成績專門好，然而沒有與老總建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得特不重要了。人力資源部會花專門多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時候假如那個人專門有能力，老總不重視，人力資源部會幫他找一個好老總。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1月份進(jìn)行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。依照SCORE CARD的情況，公司年底決定職員個人薪水的漲幅，也依照業(yè)績晉升職員。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時刻是每年2、3月份，公司選擇治理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到5、6月份會定下治理人才來。 治理者的素養(yǎng)是關(guān)鍵 假如職員對評估有不公之感，能夠拒絕在評估結(jié)果上簽字

26、。每個職員的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，因此他的上級會明白其中有問題，并會參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。 評估的質(zhì)量如何與治理者的關(guān)系專門大。摩托羅拉特不注重治理者的素養(yǎng)，因?yàn)橹卫碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，因此選拔治理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素養(yǎng)要求有四點(diǎn)：第一是個人的道德素養(yǎng)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效治理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素養(yǎng)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩托羅拉

27、有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素養(yǎng)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項(xiàng)目，讓他們明白做事方法不只一種。 摩托羅拉重視治理者的素養(yǎng)，假如治理手段不妥，犯了嚴(yán)峻治理過失，摩托羅拉會將治理者撤掉。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績。有些專門能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是差不多工資，占的百分比專門大，還有年終獎金。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動的工資，并將往常每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。

28、往常獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 假如職員對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查，假如確實(shí)比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。成都的職員曾經(jīng)反映講工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)覺情況的確如此，然后給職員漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差不會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差不。工作后，本科生比研究生高是特不可能的。隨著時刻的推移，老職員可能通過幾年漲工資，基數(shù)變得專門大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老職員高。對有制造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。 大伙兒都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級不為初級經(jīng)理、部

29、門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，職員的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且打算要進(jìn)展到40%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員能夠搞治理，治理人員也有做技術(shù)的，做治理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大伙兒都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟免n票多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全能夠拿鈔票一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部能夠評經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱

30、的專 業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 五、博能績效考核：落在實(shí)處的績效考核博能的績效考核體系博能的績效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標(biāo)治理）評估（被評估人：全體職員）、季度優(yōu)秀職員評選、年終考核（被評估人：中、高層治理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的MBO評估是基礎(chǔ)。博能績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)進(jìn)展；二是對職員進(jìn)行甄不與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時淘汰不適合的人員。博能從形式上有一個專門正規(guī)的三聯(lián)單式的MBO打算書，每個職員每月都要與其直接經(jīng)理

31、溝通，共同確定自己下個月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對上個月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的打算書由職員本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。假如MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該職員即可得到相當(dāng)于其差不多工資40%的獎金。博能實(shí)施MBO考核制度差不多四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO打算書只反映對每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，職員確信要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理明白他的具體情況，然而不人，人力資源部就不清晰了。從2000年開始，博能要求職員對他當(dāng)月MBO表中所列每個項(xiàng)目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其MBO打算書之后。如此，就能

32、更具體地了解他做了什么，完成情況如何樣，而不只是得到一個抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原先，在人力資源部，全體職員的MBO打算書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個職員都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO打算書，如此就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻(xiàn)。博能治理者講：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位；考核是為了公司整體目標(biāo)的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個公司的價值觀之上。博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有職員50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點(diǎn)，關(guān)心企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和

33、它尚未進(jìn)入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。據(jù)博能業(yè)務(wù)進(jìn)展總監(jiān)于揚(yáng)介紹，美國最近出現(xiàn)了一些基于Internet的咨詢公司，博能也預(yù)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家E-consulting網(wǎng)站。于先生講：正因?yàn)椴┠苁侨绱艘粋€定位，我們覺得適合MBO這種績效考核方式，因此才會引入。公司的定位和后面的治理體制是大有關(guān)系的。 MBO的思想是由該公司現(xiàn)任總裁張偉嘉先生1996年加入公司時帶過來的。張偉嘉此前曾在DEC、SSA等美國企業(yè)做過較長時刻的治理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生講，每個公司每年確信都會有一個業(yè)務(wù)目標(biāo)，對專門多公司來講，那個業(yè)務(wù)目標(biāo)可能確實(shí)是大伙兒經(jīng)常反復(fù)嘮叨，然而并沒有

34、一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過MBO這種體系，就能夠把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也確實(shí)是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。 MBO要緊是一些西方公司，特不是歐美公司采納的一種評估方式。博能對它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，然而最差不多的東西沒有變，確實(shí)是結(jié)果導(dǎo)向。這也是博能的一個核心價值觀，確實(shí)是講在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。一般職員講：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標(biāo)，

35、通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進(jìn)了個人進(jìn)步。如此的考核方式從理論上來講當(dāng)然專門好，然而實(shí)際操作起來是不是太繁瑣呢？職員有沒有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉講：講實(shí)話，一開始是不太適應(yīng)，要緊是不理解MBO的實(shí)質(zhì)。工作一段時刻以后，尤其是通過培訓(xùn)，我從起初的被動同意，到現(xiàn)在差不多心悅誠服了。因?yàn)?，這不只對公司有利，它也是個人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過去我認(rèn)為工作確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，我對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。在那個過程中，我

36、們每達(dá)成一個目標(biāo)都專門有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了專門大提高。古人云：一日三省吾身。這省的過程是磨刀不誤砍柴工吧。博能的MBO考核之因此落到了實(shí)處，從方法上要緊有兩個因素：一、盡管是結(jié)果導(dǎo)向，依舊有充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最全然的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)。據(jù)于揚(yáng)和張偉嘉介紹，博能剛開始實(shí)行MBO考核的時候，確實(shí)依舊有一些阻力的，那么什么緣故能夠一直貫徹下來呢？第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體職員宣講。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴職員。那么每個職員都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實(shí)際上

37、是確定了一個時刻，讓職員和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得如何樣，什么緣故？本月又要做什么？這就給了職員們參與整個部門的決策，或者講有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會。只有職員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目標(biāo)才會得到專門好執(zhí)行。假如僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟職員商量，職員的積極性、認(rèn)可度就會比較差。因此博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能MBO本地化的最大特點(diǎn)。四年來，博能的MBO之因此能夠順利地推行下去，也因?yàn)橛袝r候職員覺得經(jīng)理是為我著想，不是講職員定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦?。假如?jīng)理覺得你完成不了這么多工作，可能會阻礙到你的績效，反而會給你減一些。因此經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一

38、個責(zé)任，確實(shí)是給下屬一個正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使職員保持長期動力。第二，博能的MBO考核指標(biāo)有三個特點(diǎn)。一是能夠持續(xù)的；二是通過努力能夠達(dá)到的，不是一伸手就能夠到；三是能夠量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如講你每個月都做財(cái)務(wù)報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。你那個月完成了整個年度目標(biāo)的10%，那么下個月你要爭取做到15，這確實(shí)是超越。盡管每個人的工作不雷同，然而每做一件事都要有助于整個目標(biāo)的達(dá)成。假如某個職員盡了最大努力，只因?yàn)槿绱四菢拥木壒首詈蟮腗BO值不理想，他確信不那么快樂。然而因?yàn)橛谐浞值臏贤?，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了職員專門多參與的機(jī)會，另外博能還組織一些培訓(xùn)，關(guān)心職員達(dá)成MBO。在如此的前提下，假