1、戰(zhàn)略咨詢-戰(zhàn)略之戰(zhàn)略（Your Strategy Need a Strategy）隨著技術(shù)進步、客戶行為變化、監(jiān)管變化和全球化帶來的一系列挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略這個詞正在變得更加敏感。在我看來，現(xiàn)在在中國講戰(zhàn)略是再恰當(dāng)不過了， 因為中國正在經(jīng)歷一系列重大的變化：的方式在今天已經(jīng)變得不可持續(xù)了。的成功者和失敗者的分界線將變得更加明顯。健康的經(jīng)濟模式所取代，這樣一個模式轉(zhuǎn)變對將中國經(jīng)濟載體中各項要素產(chǎn)生很大的影響。面向未來，我們必須要與過去做戰(zhàn)略的方法告別。像過去，我們要么不需要戰(zhàn)略，要么是經(jīng)過詳細的規(guī)劃做戰(zhàn)略，或者就是做單純的增長戰(zhàn) 略，再或者就是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，但是面對新的變化和更加動蕩的市場，這些傳統(tǒng)

2、的戰(zhàn)略制定方式終將被拋棄，面對未來，我們必須想出構(gòu)建戰(zhàn)略的全新方法。戰(zhàn)略之戰(zhàn)略“戰(zhàn)略之戰(zhàn)略（Your Strategy Need a Strategy）”所講的戰(zhàn)略并不是一個單純分析出來的結(jié)果，也不是一套行之有效的工具，更不是一個自上而下或自下而上的流程。這里的戰(zhàn)略指的是：如何在合理資源配置下，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢并最終獲勝。 在今天多變的市場環(huán)境下，采取什么行動才能達到致勝的目標(biāo)呢？戰(zhàn)略之父，哈佛商學(xué)院的教授邁克爾波特認為，“戰(zhàn)略應(yīng)涵蓋至少十年的長遠視角，而非以每個規(guī)劃周期為單位制定”。戰(zhàn)略不是一個方針或者策略，而是企業(yè)在一段相對長的時間內(nèi)的一套具有持續(xù)性的致勝原則。略”這個詞雖然存在了很多時

3、間，但過去更多的時候用在軍事上。對商業(yè)來 中找到了一些證據(jù)。我們選取了上百家美國公司，把他們過去六十年的營業(yè)利潤率做了一個比較。其中前 25%的贏家為綠色，利潤率后 25%的企業(yè)為黑色。我們發(fā)現(xiàn)它們中間的差異越來越大。也就是說，不管他們在競爭當(dāng)中采取了什么戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的好壞 與否對一個企業(yè)的影響越來越大，強者恒強，差的會失去更多。戰(zhàn)略的有效性，我們可以用它盈利的水平做一個明確的標(biāo)識。但更直接的問題3.55%，32%?？梢姂?zhàn)略事關(guān)企業(yè)的生死存亡！在當(dāng)今的市場環(huán)境下，到底是什么構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略呢？影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素越來越多，技術(shù)、社會的動蕩、企業(yè)的競合關(guān)系，行業(yè)界限的模糊，都構(gòu)成了企業(yè)制定自身戰(zhàn)略的

4、影響因素。通過不同顏色覆蓋的區(qū)域的范圍，我們可以看出越來越多的社會、政治和經(jīng)濟因素被企業(yè)納入制定戰(zhàn)略時的考慮范圍。面對日漸多元化的市場環(huán)境，我們?nèi)绾芜x取一個能帶來有益結(jié)果的戰(zhàn)略呢？實際上，這個問題是無解的。也就是說，制定戰(zhàn)略的單一策略難以面對所有的市場困境。我們可以看一些大型企業(yè)管理者的觀點。Ian ReadCEO，他說“每家企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身實際狀況采用合適的戰(zhàn)略方法”。針對不同戰(zhàn)略所處的環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該制定不同的執(zhí)行戰(zhàn)略的方針。我們要回答三大類問題。一：我們面對的市場環(huán)境是否可預(yù)測； 二：我們是否可塑造市場環(huán)境；三：市場環(huán)境的挑戰(zhàn)性，即我們的企業(yè)能否在市場環(huán)境中繼續(xù)生存下去。通過回答這三個問題

5、，我們構(gòu)建了五種制定戰(zhàn)略的方式，每個方式各不相同。這就是我們所說的戰(zhàn)略調(diào)色板。1、經(jīng)典型戰(zhàn)略也就是通過“分析、規(guī)劃、執(zhí)行”的典型方式來制定企業(yè)戰(zhàn)略。傳統(tǒng)型戰(zhàn)略依然有其存在的必要性，但是由于市場變化實在太大，這種方式已經(jīng)不那么受推崇了。這種戰(zhàn)略對處于比較穩(wěn)定市場中的企業(yè)很受用，例如瑪氏集團。2、適應(yīng)型戰(zhàn)略 SHAPE * MERGEFORMAT當(dāng)一切變得無從預(yù)測時，我們要采取適應(yīng)性戰(zhàn)略，使自身發(fā)展融入到市場變化中去。科技行業(yè)的行業(yè)變化往往比較不可預(yù)測。就像IT 服務(wù)公司塔塔，這是印度股票市場中一家市值最大的企業(yè)。塔塔公司所處的行業(yè)變化非常之快，塔塔也不可能預(yù)測未來我們的客戶會利用的價值。因此塔塔

6、公司在企業(yè)內(nèi)部成立很多的任務(wù)小組，把任務(wù)小組當(dāng)做一種實驗。在市場中看這些生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否具有生命力，而不是按照統(tǒng)一規(guī)劃對市場形勢硬加判斷。塔塔對于戰(zhàn)略并沒有規(guī)劃，就是在市場試驗中最新的行之有效的產(chǎn)品。一般的企業(yè)用戰(zhàn)略部制定戰(zhàn)略，但塔塔通過實驗創(chuàng)作出自己的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)的經(jīng)典型戰(zhàn)略中，規(guī)劃在先，執(zhí)行在后。而適應(yīng)性戰(zhàn)略里，先做后說，這是兩者最大的不同。3、愿景型戰(zhàn)略于現(xiàn)有的市場的戰(zhàn)略制定方式被稱為愿景型戰(zhàn)略。23andMECEO行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，但往往給行業(yè)帶來顛覆性的影響。4 塑造型戰(zhàn)略適合那些做戰(zhàn)略不僅僅是依據(jù)自身，而是依據(jù)自己的一套商業(yè)生態(tài)體系的企業(yè)。最好的案例就是阿里巴巴，它不生產(chǎn)任何產(chǎn)品，

7、但它利用上下游相關(guān)企業(yè)和上千萬客戶來打造自己強大的生態(tài)系統(tǒng)。5、重塑型戰(zhàn)略很多企業(yè)面臨著重組，因為它們的舊戰(zhàn)略在新的形勢下難以有效地運行。重塑型戰(zhàn)略對我們來說并不生疏，通過削減成本、裁員等方式，把企業(yè)有限的資源聚焦。這樣的做法不是都能成功，75%的試圖重塑的企業(yè)都會失敗，企業(yè)回報率會掉到行業(yè)平均回報率之下。最后成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)都把企業(yè)的賭注全部壓在了上面。我們可以看到他們之間的區(qū)別：贏者在重塑型戰(zhàn)略中不但活了下來，而且在過去的經(jīng)驗中不斷創(chuàng)新，在新的基礎(chǔ)上進行重生；而很多失敗的企業(yè)沒能做到這一點。然而，對企業(yè)來說，單單選擇了正確的戰(zhàn)略方式并不足夠，尤其是擁有不同業(yè)務(wù)單元面臨不同市場環(huán)境的大

8、企業(yè)。即使對于一個內(nèi)部經(jīng)營同質(zhì)化程度高的企業(yè)來說，僅僅選擇正確的戰(zhàn)略制定方式也是不夠的。因為市場情況變得太快，一個企業(yè)的生命周期往往比以前快了一倍，所以同時理解并應(yīng)用不同的戰(zhàn)略方法變得格外重要。如今，同時采用不同的方式來制定戰(zhàn)略已經(jīng)變得非常普遍。 如果讓大家左右手各握一支筆，同時寫“左”和“右”兩個字，只有 2% 的人可以熟練地寫出來。對于企業(yè)來說也是如此，能夠在運營戰(zhàn)略的同時制定好新的戰(zhàn)略是非常少見的。雙元性對于企業(yè)來說，很重要，但也很難。百事可樂也有很多業(yè)務(wù)單元，它也會針對不同業(yè)務(wù)制定不同戰(zhàn)略方式以維持企業(yè)的雙元化經(jīng)營。百事可樂在一個業(yè)務(wù)單元建立不同的項目小組，讓它們形成相互競爭關(guān)系。并且

9、保護新建立的業(yè)務(wù)單元，因為創(chuàng)新業(yè)務(wù)單元意味著較少的資源和相對的弱勢。另外一個二元性戰(zhàn)略的鮮明例子是谷歌，其在重組當(dāng)中成立了Alphabet 這個控股公司。Alphabet場的平均回報。谷歌對于原有強勢的搜索引擎和廣告業(yè)務(wù)采取相對經(jīng)典的戰(zhàn) 略，如對宏觀經(jīng)濟、競爭對手的分析等。而對于新興的業(yè)務(wù)，它采取的是愿景型和塑造型的模式，對創(chuàng)新業(yè)務(wù)給予大力的支持，以此來推行二元化的業(yè)務(wù)策略。 也有一些企業(yè)在實行二元化的策略中失敗了。下面這張圖剝離了企業(yè)的201470企業(yè)做過于的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，不愿意把錢投入到一個沒法證明是成功的業(yè)務(wù)模式中去。因此跳出成功陷阱是很難的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力我們談了很多戰(zhàn)略，實際上，企業(yè)成功與

10、否，還要看企業(yè)的管理者能否做出正確的選擇。Peter Hancock，AIG領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是提供錯綜復(fù)雜的信息“的工作是幫助企業(yè)適應(yīng)不斷變化的市場條件所帶來的各種矛盾。關(guān)于推進戰(zhàn)略方法的組合使用涉及八類不同的角色。其中第一個到第三個角色分別是接受者、診斷者、細分者。對于經(jīng)典的戰(zhàn)略來說，組織當(dāng)中階級化嚴 重。作CEO最重要的就是如何組合業(yè)務(wù)，把有益的業(yè)務(wù)提取出來后賦予其正確的戰(zhàn)略。者，尤其是指在正確的業(yè)務(wù)之下培育能產(chǎn)生人才的環(huán)境。第五個角色是加速 者，對大企業(yè)來說，由于其太龐大，船大難以掉頭。 我訪談了很多創(chuàng)業(yè)者， 問他們的成功來自何方。他們說感謝上帝，我們的企業(yè)還不夠大，因此做戰(zhàn)略 選擇比較快。

11、第六個角色是推銷者，推銷自己的戰(zhàn)略，讓不同的利益相關(guān)方接受、相信和執(zhí)行它。第七個角色是提問者，我們不應(yīng)該僅僅指揮，而是不斷質(zhì)疑自己的戰(zhàn)略。最后一個是顛覆者。在我的咨詢生涯中，讓一個落后的企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難，但是讓成功的公司有思想上的轉(zhuǎn)變更加難。以柯達為例，我們認為他們的財務(wù)表現(xiàn)有一定的滯后性。實際上，在柯達破產(chǎn)的前兩年，它的財力指標(biāo)達到了最高峰。我們還要通過提出正確的問題來領(lǐng)導(dǎo)團隊，通過質(zhì)疑、提問來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。雖然管理者學(xué)識豐富。但我們的知識不更新就很容易過時。而最關(guān)鍵的是不斷質(zhì)疑不斷挑戰(zhàn)。很多偉大的創(chuàng)新者和企業(yè)家往往能提出非常好的問題，這些質(zhì)疑當(dāng)然也是根據(jù)其不同行業(yè)背景提出的。經(jīng)典的戰(zhàn)略制定者往

12、往會問：我們應(yīng)該有哪些能使我們保持基業(yè)長青的競爭優(yōu)勢呢?適應(yīng)性的戰(zhàn)略制定者往往會問：我們的業(yè)務(wù)是否領(lǐng)先？是否經(jīng)歷了足夠的失敗來證明我們是對的呢？塑造性的戰(zhàn)略制造者會問：為什么沒有更多的人參與到我們的生態(tài)體系中來呢？我們的生態(tài)體系有什么缺陷呢？愿景型的戰(zhàn)略制造者經(jīng)常會問：我們可以創(chuàng)造什么東西？重塑型的戰(zhàn)略家會問：要不要付諸新的創(chuàng)新以延續(xù)我們的未來？總而言之，如今戰(zhàn)略變得更加重要，不僅關(guān)系到企業(yè)的繁榮與否，更加關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于多元化的大型企業(yè)，要鍛煉其戰(zhàn)略塑造能力：一、看其能不能允許試錯、不斷地創(chuàng)新。二、看其塑造行業(yè)的能力，因為雖然大企業(yè)擁有更多影響力，但它們往往沒有發(fā)揮塑造行業(yè)的作用，

13、反而小的初創(chuàng)公司卻能改變行業(yè)發(fā)展軌跡。大企業(yè)應(yīng)該考慮如何塑造行業(yè)的問題。三、看其多元化的管理。最后，領(lǐng)袖應(yīng)該成為一個鼓舞者，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵創(chuàng)新和不斷的演變。樣的角色呢？Martin：略來說，很多東西是從下至上的。而重塑型戰(zhàn)略肯定是從上到下的。企業(yè)的上下兩端都需要平臺的制造者和實施者，戰(zhàn)略部應(yīng)在企業(yè)中間起到協(xié)調(diào)者、促進者、指揮者和教育者的功能。 “慎思行：您對華為、海爾、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)在戰(zhàn)略方面有什么評價嗎？Martin：的核心。我看到很多的企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，因為他們處在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境下。但我也看到很多復(fù)雜的戰(zhàn)略創(chuàng)新，比如阿里巴巴，海爾。它們在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了很多良好的競爭，并通過內(nèi)部的良好競爭來代替復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。像軍隊這種有高度的階級性、組織性和紀律性的組織，在面臨環(huán)境變化的挑戰(zhàn)前， 會讓精英團隊接受反復(fù)的失敗，因此最后留下的精英具有強大的可適應(yīng)性。很多企業(yè)朋友，從基層到高級管理人員，很少經(jīng)歷失敗。我們近期在哈佛商業(yè)評論中也發(fā)表文章，提出要允許企業(yè)內(nèi)部的試錯，來增強企業(yè)的靈活性和生命 力?！吧魉夹校耗鷮τ谥袊岢龅氖逡?guī)劃中的戰(zhàn)略問題有什么評價嗎？ Martin：關(guān)于十三五，