1、 哈佛案例現(xiàn)代成功謀略思維典范 費爾：四項大決策 費爾在擔(dān)任美國貝爾電話公司總裁的20年里創(chuàng)造了一個世界上最大規(guī)模的民營企業(yè)。電話系統(tǒng)應(yīng)該民營，在今天的美國認(rèn)為理所當(dāng)然的。然而在世界上已開發(fā)地區(qū)的電話系統(tǒng)中，只有貝爾公司經(jīng)營的北美洲(包括美國和加拿大的魁北克和安大略兩省)，不是由政府經(jīng)營。 貝爾公司之所以能有這樣的成就，主要的原因，在于費爾擔(dān)任該公司總裁將近20年之內(nèi)，作了四大決策。 (1)貝爾電話公司必須預(yù)測社會大眾的服務(wù)要求，滿足社會大眾的服務(wù)要求。于是便提出了“本公司以服務(wù)為目的”的口號。當(dāng)初，費爾看清了一個民營的電話公司能站得住腳，不被政府收歸國營，既不能采取防守政策，自食失敗之果；也

2、不應(yīng)當(dāng)采取防守政策，麻痹管理人員的創(chuàng)造力，而應(yīng)該比任何政府企業(yè)都要更加照顧社會大眾的利益，積極為其服務(wù)。費爾還認(rèn)為應(yīng)有一項判斷管理人員及其作業(yè)的尺度，用以衡量服務(wù)的程度。把服務(wù)的成果視作管理人員的一種責(zé)任，從而，公司高階層的職責(zé)，即在于組織及調(diào)整資源，提供最佳服務(wù)，并獲得適當(dāng)?shù)氖找妗?(2)費爾認(rèn)為一個全國性的電訊事業(yè)，絕不能以傳統(tǒng)的“自由企業(yè)”進(jìn)行無拘無束的經(jīng)營。他認(rèn)為，唯一的方法便是“公眾管制”。費爾把有效的“公眾管制”，作為貝爾公司的目標(biāo)。這樣，一方面確保公眾利益，另一方面又能使貝爾公司順利經(jīng)營，興旺發(fā)達(dá)。 (3)費爾替公司建立了貝爾研究所，成為企業(yè)界最成功的科研機(jī)構(gòu)之一。他這一項政策是

3、以一個獨占性民營企業(yè)，必須自強(qiáng)不息才能保持活力的觀念為出發(fā)點。他認(rèn)為一個企業(yè)如果沒有競爭力，便不能成長。電訊工業(yè)的技術(shù)最為重要，視其有無前進(jìn)，決定于技術(shù)能否日新月異，貝爾研究所起源于這一觀念。 (4)費爾在本世紀(jì)20年代開創(chuàng)了一個大眾資金市場，他認(rèn)為許多企業(yè)之所以被政府接管，多數(shù)是由于無法取得所需要的資金。為確保貝爾公司民營形態(tài)的生存，必須籌措大量資金。費爾發(fā)行了一種美國電話電報公司普通股份，直到今天這個普通股份仍然是美國和加拿大中產(chǎn)階級的投資對象，也使貝爾公司獲得了大量資金。李維公司：點紗成金 做好市場調(diào)查樹立牢固的市場觀念，按用戶需要組織生產(chǎn)是李維公司成功的市場決策。 李維公司的創(chuàng)始人李維

4、施特勞斯是德國猶太人。他拋棄了國內(nèi)的職業(yè)，追隨哥哥到美國做雜貨商。19世紀(jì)40年代后期，美國加利福尼亞州發(fā)現(xiàn)了金礦，掀起了“淘金熱”。這給李維施特勞斯“點紗成金”造成了可貴的機(jī)遇。一次，他乘船到舊金山開展業(yè)務(wù)，帶了一些線團(tuán)這類的小商品和一批帆布供淘金者搭帳蓬。下船后巧遇一個淘金的工人。李維施特勞斯忙迎上去問：“你要帆布搭帳蓬嗎?”那工人卻回答說：“我們這需要的不是帳篷，而是淘金時穿的耐磨、耐穿的帆布褲子。”李維深受啟發(fā)，當(dāng)即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子。這就是世界上第一條工裝褲。如今，這種工裝褲已經(jīng)成了一種世界性服裝Levis牛仔服。 牛仔褲以其堅固、耐久、穿著合適獲得了當(dāng)時西部牛仔

5、和淘金者的喜愛。大量的訂貨紛至沓來。李維施特勞斯于1853年成立了牛仔褲公司，以“淘金者”和牛仔為銷售對象，大批量生產(chǎn)“淘金工裝褲”。為了改進(jìn)質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品應(yīng)市，他找到了法國涅曼發(fā)明的徑紗為藍(lán)、緯紗為白的斜紋粗棉布，這種新式面料堅固耐磨、美觀大方。李維施特勞斯還采用內(nèi)華達(dá)州一位叫雅各布戴維斯裁縫的建議，發(fā)明并取得了以鋼釘加固褲袋縫口的專利。時至今日，Levis牛仔褲上的鋼釘，仍是結(jié)實和美觀的象征。李維公司已有140年的歷史了。當(dāng)今，李維(Levis)牛仔褲已由最初的工裝服裝發(fā)展成為一種時尚服裝，行銷世界。在李維公司的發(fā)展歷程中，始終堅持搞好市場調(diào)查，樹立牢固的市場觀念，按用戶需要組織生產(chǎn)的市

6、場決策。根據(jù)市場調(diào)查和長期積累的經(jīng)驗，李維公司認(rèn)為，應(yīng)該把青年人作為目標(biāo)市場。為滿足青年人的需要，李維公司堅持把耐穿、時髦、合體作為開發(fā)新產(chǎn)品的主攻方面，力爭使自己的產(chǎn)品長期占領(lǐng)青年人市場。近年來，他們了解到許多美國婦女喜歡穿男牛仔褲。根據(jù)這種情況，李維公司經(jīng)過深入調(diào)查，設(shè)計出適合婦女穿的牛仔褲、便裝和裙子，1978年的婦女服裝銷售情況看好，銷售額增加了58%。 為了滿足市場需要，李維公司十分重視對消費心理的分析。1974年，為了拓展歐洲市場研究市場變化趨勢，了解消費者愛好，向德國顧客提出了“你們穿李維的牛仔褲，是要價錢低、樣式好，還是合身”的問題。調(diào)查結(jié)果表明，多數(shù)首是要“合身”。于是，公司

7、派專人在德國各大學(xué)和工廠進(jìn)行全身實驗，一種顏色的褲子，竟生產(chǎn)出了不同尺寸、不同規(guī)格和45種型號，大大拓展了銷路。公司還根據(jù)市場調(diào)查獲得的各種有關(guān)用戶的信息資料，制定出五年計劃和第二年度計劃。雖然市場競爭相當(dāng)激烈，但由于李維公司積累了相當(dāng)豐富的市場調(diào)查經(jīng)驗，所制定的生產(chǎn)和銷售計劃同市場實際銷售量只差1%30%，基本做到了產(chǎn)銷統(tǒng)一。李維公司的銷售網(wǎng)遍及世界70多個國家，他們對所屬的生產(chǎn)和銷售部門實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。他們認(rèn)為產(chǎn)銷是一個共同體，二者必須由一個上級來決定，工廠和市場之間要建立經(jīng)常性的情報聯(lián)系，使工廠的生產(chǎn)和市場的需求保持統(tǒng)一。為此，公司設(shè)立了進(jìn)行市場調(diào)查的專門機(jī)構(gòu)，在國內(nèi)、外進(jìn)行市場調(diào)查，為公

8、司的決策提供依據(jù)。 正確的市場決策，帶來了李維公司的大發(fā)展。公司在20世紀(jì)40年代末銷售額只有800萬美元，1979年增加到20億美元，30年增加了250倍。近20年來，李維公司已發(fā)展成為活躍于世界舞臺的跨國企業(yè)，公司按地區(qū)分為歐洲分部、拉美分部、加拿大分部和亞太分部。各分部分管生產(chǎn)、銷售、市場預(yù)測等項事宜。李維公司擁有120家大型工廠，設(shè)存貨中心和辦事處以及3個分公司(美國李維牛仔褲公司、李維國際公司和BSE公司)。分公司有規(guī)模龐大、設(shè)備先進(jìn)的生產(chǎn)廠42家，最大的一家年生產(chǎn)能力達(dá)到1600萬條。1979年，李維公司在美國國內(nèi)總銷售額達(dá)13.39億美元，國外銷售盈利超過20億美元，雄居世界10

9、大企業(yè)之列。大榮百貨公司：顧客至上 號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創(chuàng)建于1957年。初創(chuàng)時的大榮公司只是大阪的一家小百貨商店，職工13人，營業(yè)面積不過50平方米，全部資金僅有8400美元，開始只經(jīng)營藥品，后來擴(kuò)展到經(jīng)營糖果、餅干等食品和百貨。大榮公司的經(jīng)營決策是：一切以顧客為中心。由此走上了成功的道路。 大榮公司認(rèn)為，一切以顧客為中心，基本含義是更好地滿足消費者對商品的需要。其中，重要的一點是滿足消費者對價格的要求。為了滿足顧客對價格的要求，他們打破通常意義上的進(jìn)貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，在深入調(diào)查消費者需要哪些商品的基礎(chǔ)上，著重了解消費者認(rèn)為合適并可以接受的價

10、格，以此為采購和進(jìn)貨的基礎(chǔ)。他們認(rèn)為，凡是消費者所需要的商品，只要做到物美價廉、供貨及時，總是可以賣出去的。依據(jù)一切以顧客為中心的決策，大榮公司把所經(jīng)營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進(jìn)行批發(fā)和零售。以襯衫為例，其他商店基本上是統(tǒng)一樣式分為大、中、小三種規(guī)格，不同規(guī)格具有不同價格，而大榮公司則不同，他們和生產(chǎn)廠方協(xié)調(diào)一致，確定一個消費者滿意、產(chǎn)銷雙方又有利可圖的采購價格，深受消費者的歡迎，銷售量擴(kuò)大，銷售額巨增。一切以顧客為中心的決策，使大榮公司在消費者心目中樹立起美好的形象，生意聲譽(yù)日隆。 大榮公司和生產(chǎn)者相互配合，采取了聯(lián)合標(biāo)名的方式。對質(zhì)優(yōu)價廉、深受消費者歡迎商品的生產(chǎn)廠家，大榮

11、公司就和他們聯(lián)合標(biāo)名，即商品標(biāo)有生產(chǎn)廠和大榮公司雙方的名稱。此外，大榮公司在從這些廠家進(jìn)貨時，一律采取現(xiàn)金結(jié)算方式以支持這些工廠的生產(chǎn)。這樣，生產(chǎn)者和消費者以及作為中間商的大榮公司都互得好處。到1970年，大榮公司的營業(yè)額達(dá)到了30億日元，成為日本首家包括47個商店的集團(tuán)百貨公司。1980年營業(yè)額增加到1200兆日元，名列日本百貨行業(yè)前茅。吉列公司：不斷進(jìn)取 金吉列是一個發(fā)明家，他把眼睛盯著全世界男人的胡子，發(fā)明了剃須刀并投入生產(chǎn)取得成功。 1895年40歲的吉列是一家公司的推銷員，職業(yè)的需要使他十分注意儀表的修飾。一天早上當(dāng)吉列刮胡子的時候，由于刀磨得不好，不僅刮起來費勁，而且還在臉上劃了幾

12、道口子，懊喪的吉列眼盯著刮胡刀，突然產(chǎn)生了創(chuàng)造新型剃刀的靈感。于是他辭去了推銷員的職務(wù)，專心研制新型剃須刀。新發(fā)明的基本要點是安全保險、使用方便、刀片隨時可換。由于沒能沖破傳統(tǒng)習(xí)慣的束縛，新發(fā)明的基本構(gòu)造總是擺脫不掉老式長把剃刀的局限，盡管他一次又一次的改進(jìn)設(shè)計，其結(jié)果卻不能令他滿意。幾年過去了，吉列仍是空懷雄心，希望渺茫。一天，他兩眼茫然望著一片剛收割完的田地，一個農(nóng)民正在用耙子修整田地。吉列看到農(nóng)民輕松自如地?fù)]動著耙子，一個嶄新的思路出現(xiàn)了。新剃須刀的基本構(gòu)造應(yīng)該同這個耙子一樣，簡單、方便、運用自如，苦苦鉆研了8年的吉列終于成功了。 1903他創(chuàng)建了吉列保安剃須刀公司，開始批量生產(chǎn)新發(fā)明的

13、剃須刀片和刀架。經(jīng)過潛心經(jīng)營，又過了8年，吉列保安剃須刀不僅打開了市場，而且還把銷量擴(kuò)展到了整個美國。第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，為吉列公司的發(fā)展提供了一個良好時機(jī)。吉列對此緊抓不放，他以成本價格把大批保安剃須刀賣給美國政府，美國政府則以士兵應(yīng)保持軍容的整潔，給美國士兵每人發(fā)一支保安剃刀。這樣赴歐洲戰(zhàn)場作戰(zhàn)的美國士兵把保安剃須刀的影響擴(kuò)展到歐洲和世界其他地方的吉列這種策略表面上一文未賺，實際上卻產(chǎn)生了任何廣告難以達(dá)到的效果。1917年吉列保安剃須刀共銷售了1.3億支刀片，是吉列公司初創(chuàng)那一年(1903)70支的近80萬倍。 第二次世界大戰(zhàn)時，雖然金吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大戰(zhàn)時候的做法，

14、把數(shù)量巨大的保安剃須刀作為軍用品供應(yīng)美軍，隨美軍走遍世界各地。由此，吉列公司獲得了戰(zhàn)后的巨大發(fā)展。吉列公司并未就此止步，在世界經(jīng)營剃須刀片的企業(yè)日益增多，競爭日益激烈的情況下，吉列公司為保護(hù)自己的優(yōu)勢地位，堅持產(chǎn)品創(chuàng)新的決策，于1959年推出了新產(chǎn)品超級藍(lán)色刀片，稱為藍(lán)色吉列，深受消費者的歡迎，連續(xù)創(chuàng)下了吉列歷史上銷售新紀(jì)錄。1962年銷售收入達(dá)到2.76億美元，利潤4500千萬美元，市場占有率高達(dá)90%，利潤率達(dá)到了16.4%，尤其令人震驚的是吉列公司以高達(dá)40%的投資收益率在當(dāng)時的500家大企業(yè)中名列榜首。到1968年，吉列公司創(chuàng)下了銷售保安剃須刀片1110億支的紀(jì)錄。 但是，面對世界各國

15、同行業(yè)的激烈競爭，吉列想一統(tǒng)天下實在很難。意大利不銹鋼刀片研制成功并投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在意大利的一統(tǒng)市場一下子被不銹鋼刀片搶走了80%。隨后不銹鋼刀片又進(jìn)入美國。吉列公司因拿不出和不銹鋼刀抗衡的新產(chǎn)品而節(jié)節(jié)敗退。面對這嚴(yán)峻的競爭，吉列公司并未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實力，繼續(xù)堅持新產(chǎn)品開發(fā)決策，迅速組織技術(shù)力量，投入大量資金全力開發(fā)研制不銹鋼刀片。在意大利不銹鋼刀片問世一年零六個月后的1963年9月，吉列公司把自己的新產(chǎn)品吉列不銹鋼刀片投放市場，竭力和意大利刀片抗衡。兩年后，吉列公司又推出第二代超級吉列不銹鋼刀片。并且以新產(chǎn)品為依托，采取大

16、規(guī)模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把意大利刀片趕出了美國市場。 隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，1960年以后電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司采取的對策仍是開發(fā)研制新產(chǎn)品，他們研制的“雙排刃保安剃須刀”在安全、耐用、價格和能把胡子徹底刮凈等方面，具有電動剃須刀不可比擬的優(yōu)越性，足以和電動剃須刀抗衡。由此可見，新產(chǎn)品開發(fā)決策是吉列公司在市場上立于不敗之地的保障。 盛田昭夫：奇妙的“U”形線 1956年2月，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又踏上美利堅的土地。這是他第100次橫跨太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。 紐約的初春，寒風(fēng)刺骨，蒙蒙細(xì)雨夾著朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。 身材矮小

17、的盛田昭夫帶著小型的晶體管收音機(jī)，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。 然而，當(dāng)那些零售商們見到這小小的收音機(jī)時，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他們說：“你們?yōu)槭裁匆a(chǎn)這種小玩意兒?我們美國人的住房特點是房子大、房間多，他們需要的是造型美、音響好，可以做房間擺設(shè)的大收音機(jī)。這小玩意兒恐怕不會有多少人想要的。” 盛田并不因此氣餒，他堅信這種耗費了無數(shù)心血而研究制成的小型晶體管收音機(jī)，一定會讓美國人所接受。 事情總是這樣，多余的解釋往往不如試用中發(fā)現(xiàn)的道理。小巧玲瓏，攜帶方便，選臺自由，不打擾人，正是小型晶體管收音機(jī)的優(yōu)點。很快地這種“小寶貝”已為美國人所接受。

18、小型晶體管收音機(jī)的銷路迅速地打開了。 有一家叫寶路華的公司表示樂意經(jīng)銷，一下子就訂了10萬臺，但附有一個條件，就是把索尼更換為寶路華牌子。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認(rèn)為決不能因有大錢可賺而埋沒索尼的牌子。 寶路華的經(jīng)理對此大惑不解：“沒有聽過你們的名字，而我們公司是50年的著名牌號，為什么不借用我們的優(yōu)勢?” 盛田昭夫理直氣壯的告訴他：“50年前，你們的名字一直和今天的我們一樣名不見經(jīng)傳。我向你保證，50年后我的公司一定會像你們公司今天一樣著名!” 不久，盛田昭夫又遇上了一位經(jīng)銷商，這個擁有151個聯(lián)號商店的買主說，他非常喜歡這個晶體管收音機(jī)，他讓盛田給他一份數(shù)量從5千、1萬、3萬、5萬到1

19、0萬臺收音機(jī)的報價單。 這是一樁多么誘人的買賣啊!盛日昭夫不由地心花怒放，他告訴對方，請允許給一天的時間考慮。 回到旅館后，盛田昭夫剛才的興奮逐漸被謹(jǐn)慎的思考取代了，他開始感到事情并非這么簡單。 一般說來，訂單數(shù)額越大當(dāng)然就越有錢可賺，所以價格就要依次下降?？墒茄矍八髂峁镜脑律a(chǎn)能力只有1000臺，接受10萬臺的訂單靠現(xiàn)有的老設(shè)備來完成，難于上青天!這樣就非得新建廠房，擴(kuò)充設(shè)備，雇用和培訓(xùn)更多的工人不可，這意味著要進(jìn)行大量的投資，也是一筆危險的賭注。因為萬一來年得不到同樣數(shù)額的定貨，這引進(jìn)設(shè)備就會閑置，還要解雇大量的人員，將會使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。 夜深了，盛田昭夫仍在繼續(xù)苦思良策，

20、他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)生的后果，測算著價格和訂貨量之間的關(guān)系。他要在天亮之前想出一個既不失去這樁生意，又不使公司冒險的兩全其美的妙計。 他在紙上不停地計算著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海里如閃電般出現(xiàn)了靈感 如果以5千臺的訂貨量作為起點，那么1萬臺將在曲線最低點，此時價格隨著曲線的下滑而降低，過最低點，也就是超過1萬臺，價格將順著曲線的上升而回升。5萬臺的單價超過5千臺的單價，10萬臺那就不用說了，差價顯然是更大了。 按照這個規(guī)律，他飛快地擬出一份報價單。 第二天，盛田昭夫早早地來到那家經(jīng)銷公司，將報價單交給了經(jīng)銷商，并笑著說：“我們公司在于與眾不同

21、，我們的價格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。就是說，給你們的優(yōu)惠折扣，1萬臺內(nèi)訂數(shù)越高，折扣越大，超過1萬臺，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少。” 經(jīng)銷商看著手中的報價單，聽著他怪異的言論，眨巴著眼。他感到莫名其妙，他覺得似乎被這位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情說：“盛田先生，我做了快30年的經(jīng)銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買的數(shù)量越大，價格越高。這太不合理了?！?盛田昭夫耐心地向客商解釋他制訂這份報價單的理由，客商聽著、聽著，終于明白了。 他會心地笑了笑，很快地和盛田昭夫簽署了一份1萬臺小型晶體管收音機(jī)的訂購合同。這個數(shù)字對雙方來說，無疑都是最合適的。 就這樣，盛田昭夫用一條妙

22、計就使索尼公司擺脫了一場危險的賭博。賈尼尼：危機(jī)關(guān)頭顯身手 1928年夏天，積勞成疾的美國銀行家賈尼尼離開了刀光劍影的紐約華爾街，回到風(fēng)光旖旎的家鄉(xiāng)意大利米蘭休養(yǎng)。 身在意大利米蘭，心在美國紐約。賈尼尼始終密切地關(guān)注著萬里之遙的紐約華爾街的情況。 一天，賈尼尼突然被一條新聞驚呆了，這條刊登在頭版頭條的新聞是這樣寫的：賈尼尼的控股公司紐約意大利銀行的股票暴跌50%，加州意大利銀行的股票亦出現(xiàn)36%的跌幅。 賈尼尼大吃一驚，心急火燎地趕回加州的舊金山。 在圣瑪提歐的豪華住宅中，賈尼尼召開了緊急會議。他陰沉著臉火爆爆地大聲質(zhì)問憔悴不堪的兒子瑪利歐：“股價如此暴跌，一定有人在背后搗鬼，到底是誰?”在一

23、旁的律師吉姆巴西加爾趕忙替瑪利歐回答道：“股價暴跌是由摩根的紐約聯(lián)邦儲備銀行引起的，他們認(rèn)為意大利銀行涉嫌壟斷，逼我們賣掉銀行51%的股份。 原來，意大利銀行收購舊金山自由銀行之后，金融巨頭摩根懷疑賈尼尼野心勃勃要控制全美國的銀行業(yè)，因此招來了聯(lián)邦儲備銀行的干預(yù)。 面對這種情況，瑪利歐主張賣出意大利銀行的一部分資產(chǎn)，然后再買回公開上市的股票，從而使意大利銀行由上市的公眾持股公司變成不上市的內(nèi)部持股公司脫離華爾街的股票市場。 其他的董事也都認(rèn)為瑪利歐所說的是目前唯一可行的辦法，只有這樣才能挽救意大利銀行于倒懸。 但是，他們達(dá)到的一致意見卻遭到賈尼尼的強(qiáng)烈反對，他認(rèn)為這一策略不無可取之處，但未免太

24、消極。 大家都沉默了，用征詢的目光看著賈尼尼，意思是說，你否決了我們的建議，難道你有什么更好的錦囊妙計嗎?他們對賈尼尼善于出奇制勝的才能一點也不懷疑。 然而，賈尼尼卻說出一番使大家更吃驚的話：“再過兩年我就進(jìn)入花甲之年了，而且身體也漸漸支持不住了，我要辭去意大利銀行總裁的職務(wù)。” 此話一出，令在場的人都大為吃驚。大家都痛苦地低下了頭。因為他們都明白，賈尼尼是說到做到的人，是絕不會反悔的。 瑪利歐卻迫不及待地勸說：“爸爸，我們焦急地盼望您回國，不是想聽您說這句話的，您嘔心瀝血一手建造起來的意大利銀行，如今正處于生死攸關(guān)的緊急關(guān)頭，我們需要您帶我們一起度過這個難關(guān)!” 賈尼尼放聲大笑起來，他揮動著

25、拳頭說：“我決不會讓意大利銀行倒下的!” 大家的情緒立即激昂起來，他們心里明白，賈尼尼已經(jīng)有了一非常好的對策。他們都瞪大了眼睛盯著他。 賈尼尼接著說：“不但如此，我還要設(shè)立一個比意大利銀行大好幾倍的控股公司!我之所以辭職，就是要以個人的身份去游說總統(tǒng)和財政部長，促使他們制訂一條新的法令，使商業(yè)銀行的全國分行網(wǎng)絡(luò)合法化?！?瑪利歐卻泄氣地說：“等您說服他們頒布新法令，意大利銀行早就完了!” 賈尼尼瞪了他一眼，似乎是責(zé)備兒子怎么這么沒志氣：“當(dāng)然 ，我去游說一方面是爭取合法化，另一方面也是一條緩兵之計。我們不僅不能讓意大利銀行倒下，而且還要設(shè)立比意大利銀行還大幾倍的全國性的巨型控股公司，發(fā)展出一個

26、以原始銀行業(yè)務(wù)為支柱的民辦最大的商業(yè)銀行”。 賈尼尼這種高瞻遠(yuǎn)矚的氣魄，使大家都佩服得五體投地，對他的金蟬脫殼決策一致表示贊同。 于是，瑪利歐等人很快就到德拉瓦注冊成立了一家新公司泛美股份有限公司，該公司的最大股東就是意大利銀行。但由于它的股票分散在大量的小股東手里，因而外人很難再懷疑它有壟斷嫌疑。 他們再以這家公司的名義，把別人控制下正在暴跌的意大利銀行的股票低價買進(jìn)，這樣一來，便挫敗了摩根等人欲置意大利銀行于死地的陰謀。意大利銀行不僅沒有垮下，而且越來越發(fā)展壯大。后來它甚至還吞并了美洲銀行，并將各分行都全部改名為美國商業(yè)銀行。 賈尼尼擔(dān)任美國商業(yè)銀行這個全美第一大商業(yè)銀行的總裁，成為改寫美

27、國金融歷史的巨人之一。 威爾遜：先聲奪人 世界旅館大王、美國巨富威爾遜在創(chuàng)業(yè)初期，全部家當(dāng)只有一臺分期付款“賒”來的爆玉米花機(jī)，價值50美元。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，威爾遜做生意賺了點錢，便決定從事地皮生意。當(dāng)時干這一行的人并不多，因為戰(zhàn)后人們都很窮，買地皮修房子，建商店、蓋廠房的人并不多，地皮的價格一直很低。聽說威爾遜要干這種不賺錢的買賣，好朋友都反對。但威爾遜卻堅持己見，他認(rèn)為這些人的目光太短淺。雖然連年的戰(zhàn)爭使美國經(jīng)濟(jì)不景氣，但美國是戰(zhàn)勝國，它的經(jīng)濟(jì)很快會起飛的，地皮的價格一定會日益上漲，賺錢是不會有問題。威爾遜用手頭的全部資金再加一部分貸款買下了市郊一塊很大的但卻沒人要的地皮。這塊地皮由

28、于地勢低洼，既不適宜耕種，也不適宜蓋房子，所以一直無人問津，可是威樂遜親自到那里看了兩次以后，竟以低價買下這塊草叢、一片荒涼之地。這一次，連很少過問生意的母親和妻子都出面干涉?？墒峭栠d認(rèn)為，美國經(jīng)濟(jì)很快就會繁榮，城市人口會越來越多，市區(qū)也將會不斷擴(kuò)大，他買下的這塊地皮一定會成為黃金寶地。事實正如威爾遜所料，3年之后，城市人口驟增，市區(qū)迅速發(fā)展，馬路一直修到了威爾遜那塊地的邊上，大多數(shù)人們才突然發(fā)現(xiàn)，此地的風(fēng)景實在宜人，寬闊的密西西比河從它旁邊蜒蜿而過，大河兩岸，楊柳成蔭，是人們消夏避暑的好地方。于是，這塊地皮馬上身價倍增，許多商人都爭相高價購買，但威爾遜并不急于出手，真叫人捉摸不透，后來，威

29、爾遜自己在這地皮上蓋起了一座汽車旅館，命名為“假日旅館”。假日旅館由于地理位置好，舒適方便，開業(yè)后，游客盈門，生意非常興隆。從那以后，威爾遜的假日旅館便像雨后春筍般出現(xiàn)在美國及世界其他地方，這位高瞻遠(yuǎn)矚的“風(fēng)水先生”獲得成功。 做生意如同下棋一樣，平庸之輩只能看到眼前的一兩步，高明的棋手卻能看出后五六步。能遇事處處留心，比別人看得更遠(yuǎn)、更準(zhǔn)，這便是威爾遜具備的企業(yè)家素質(zhì)。 企業(yè)經(jīng)營者采用這一謀略，要具有遠(yuǎn)見和膽識，要善于觀察、分析市場發(fā)展情況，尋找戰(zhàn)機(jī)，當(dāng)機(jī)遇出現(xiàn)時，能夠果斷采取決策，適應(yīng)市場變化需要，從而在競爭中取勝。波音公司：金蟬脫殼 波音公司建于本世紀(jì)初，以制造金屬家具發(fā)展起來的，以后轉(zhuǎn)

30、向?qū)ｉT生產(chǎn)軍用品。第一次世界大戰(zhàn)期間，波音公司設(shè)計并制造了C型水上飛機(jī)，由于該機(jī)種兼具巡邏艇和教練機(jī)的雙重功能，頗得美國海軍青睞，一下子就訂貨50架之多。剛從事軍工生產(chǎn)的波音公司頓時在飛機(jī)制造業(yè)中成了一個有份量的角色。好景不長，戰(zhàn)爭結(jié)束了。美國海軍取消了尚未交貨的訂單，整個美國飛機(jī)制造業(yè)陷于癱瘓狀態(tài)。波音也不例外，困入了“死亡飛行”中。1920年，波音公司虧損20萬美元，部分雇員不得不重操舊業(yè)，靠制造金屬家具艱難維持。該公司創(chuàng)始人威廉波音并沒因此垂頭喪氣，而是進(jìn)行了深刻的反思。造成“死亡飛行”的原因雖然有形勢大變的因素，但也是由于自己過分依賴軍方的結(jié)果。他果斷地調(diào)整經(jīng)營方向并采取了相應(yīng)的措施：

31、一方面繼續(xù)和軍方的聯(lián)系，隨時了解軍用飛機(jī)發(fā)展的趨勢、軍方的要求，以便加以滿足，以避免其他飛機(jī)制造商乘虛而入；一方面考慮到軍方暫時不會有新的訂貨，完全可以抽出主要的人力、財力，開發(fā)民用商業(yè)飛機(jī)。為了保證這一策略的順利實施，還必須吸收、培養(yǎng)人才。從此后，波音公司注意吸收培養(yǎng)人才，并授予他們充分的權(quán)力，把主要的力量投入民用飛機(jī)的研制，從單一生產(chǎn)軍用飛機(jī)的舊殼里脫穎而出。戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇刺激了對民用飛機(jī)的需要，波音公司推出的40型商用運輸機(jī)以波音707、727客機(jī)正好滿足了市場的需要，從而沖出了“死亡飛行”。以后又陸續(xù)出了波音737、747、757、767，同時替陸軍、海軍、海軍陸戰(zhàn)隊設(shè)計制造了各式教練

32、機(jī)、驅(qū)逐機(jī)、偵察機(jī)、魚雷機(jī)、巡邏轟炸機(jī)和遠(yuǎn)程重型轟炸 機(jī)等，波音公司日益狀大起來。該公司如果不“金蟬脫殼”，擺脫單一軍用飛機(jī)的經(jīng)營，就無法沖出“死亡飛行”，那只有飛向死亡?！敖鹣s脫殼”這一謀略，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，調(diào)整投資方向，擺脫困境，走出低谷的有效招數(shù)之一。奧納西斯：乘間擊瑕 聞名于世的希臘船王奧納西斯是在一場空前經(jīng)濟(jì)災(zāi)難后才開始發(fā)跡成功的。1929年發(fā)生在世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，把阿根廷經(jīng)濟(jì)推入災(zāi)難的深淵。海上運輸業(yè)也在劫難逃，首當(dāng)其沖。奧納西斯得知，加拿大國營鐵路公司為了渡過危機(jī)，準(zhǔn)備拍賣產(chǎn)業(yè)，其中六艘貨船，10年前價值200萬美元，如今僅以每艘2萬美元的價格拍賣。他像獵鷹發(fā)現(xiàn)獵物一樣，

33、極為神速地前往加拿大商談這筆生意。這一反常舉止令同行們瞠目結(jié)舌，海運業(yè)空前蕭條，1931年的海運量僅為1928年的35%，老牌海運企業(yè)家們避之猶恐不及，奧納西斯在這樣的情況下，投資于海上運輸，無異于將鈔票白白拋入大海。許多人規(guī)勸他，好心的朋友們甚至認(rèn)為他喪失了理智。他清醒地看到，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和高漲終將代替眼前的蕭條，危機(jī)一旦過去，物價就會暴跌轉(zhuǎn)為暴漲。如果能轉(zhuǎn)機(jī)買下便宜物，價格回升之后再拋出去，定能賺到可觀的利潤。海運業(yè)雖暫受沖擊，也會隨著經(jīng)濟(jì)的振興，貨物必將重新獲得它應(yīng)有的價值。奧納西斯謝絕了同事和朋友們善意的勸阻，一意孤行，果斷地將這些船只全部買下。果然不出所料，神奇的機(jī)會來臨了，經(jīng)濟(jì)危機(jī)過

34、后，海運業(yè)的回升振興居各行業(yè)前列，奧納西斯從加拿大購買的那些船只，一夜之間身價陡增。他一躍成海上霸主，大量財富源源不斷地流入腰包，他的資產(chǎn)成幾倍、幾十倍、幾百倍的激增。1945年，他跨入希臘海運巨頭的行列。奧納西斯所以能成功，主要是他有優(yōu)秀企業(yè)家的某種超前判斷之素質(zhì)，這就是經(jīng)營中有機(jī)敏過人，善于抓住空檔見縫插針的本領(lǐng)，投資投到了點子上。 在采取這一謀略時，經(jīng)營者要善于發(fā)現(xiàn)市場的“間”、“瑕”，主動出擊，不失時機(jī)，采取投資行動，迅速生產(chǎn)出適應(yīng)市場需要的產(chǎn)品來，以取得競爭主動。日立公司：當(dāng)機(jī)立斷 日本日立公司為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展生產(chǎn)，投入了大量資金，購買新建廠房建筑材料，新添置一些設(shè)備。這時，正

35、趕上了60年代初整個日本經(jīng)濟(jì)蕭條時期，現(xiàn)有產(chǎn)品滯銷，賣不出去，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模就可想而知了。面對這一嚴(yán)峻情況日立公司有兩條路可供選擇；一條路是繼續(xù)投資，另一條路停止投資施工。日立公司經(jīng)過大家認(rèn)真討論、分析、研究，最后，果斷決定走后一條路，停止投資實行戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移，把資金投放到其他效益方面，積蓄財力，待機(jī)發(fā)展。經(jīng)過實踐證明，日立公司的決策是正確的。從1962年開始，日本三大電器公司中的東芝和三菱的營業(yè)額都有明顯下降，但是日立則一直到1964年仍在繼續(xù)上升。進(jìn)入60年代后半期，一個新的經(jīng)營繁榮時期來到了，蓄勢已久的日立不失時機(jī)地積極投資，1967年投入了102億日元，1968年上升到160億日元，19

36、69年上半年就突破了千億大關(guān)，達(dá)1220億日元。從效益上看，1966年1970年，5年內(nèi)銷售額提高了1.7倍，利潤提高了1.8倍。德國大眾汽車公司：一反常規(guī) 這是一個歷史上的真實故事。1933年戰(zhàn)爭狂徒建立了納粹政權(quán)后，為了籠絡(luò)人心，鞏固納粹政權(quán)，異想天開地提出，要讓每一個普通的德國人都能有一部小轎車。并下令由汽車設(shè)計專家菲保爾博士負(fù)責(zé)設(shè)計這種命名為“大眾”的小轎車，并強(qiáng)行規(guī)定價格必須在1000馬克以下，好讓普通的德國人買得起。這個價格比當(dāng)時的汽車價格低了2/3以上，希特勒還要求，技術(shù)上要采用空冷式發(fā)動機(jī)，最高時速定為每小時100公里，耗油量限制在7公升/百公里以下，可乘45人。無論后人怎樣評

37、價希特勒的反常和狂妄，但這種要求卻成為一種契機(jī)。廉價而普及型的“大眾”車研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，都大大促進(jìn)了德國汽車工業(yè)的發(fā)展。 通常一種新型車或新產(chǎn)品，總是根據(jù)各方面的要求確定技術(shù)指標(biāo)，以此為依據(jù)進(jìn)行設(shè)計和研制。成功之后，再根據(jù)生產(chǎn)和流通等各方面的開支，嚴(yán)格進(jìn)行成本核算，最后確定銷售價格，而大眾車價格的確定，完全是一種反常規(guī)的做法，在汽車設(shè)計、研制、生產(chǎn)等八字沒一撇的情況下，就根據(jù)德國人的一般生活水平，硬性規(guī)定每輛車的售價必須低于1000馬克。在這個一反常規(guī)、蠻橫不講理的價格決策下再去進(jìn)行設(shè)計、研制以及生產(chǎn)、技術(shù)、成本等方面的工作。而且所有的工作都必須滿足價格低于1000馬克的先決條件。然而

38、，就是這種一反常規(guī)的價格決策，奠定了大眾汽車公司后來興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)。 大眾汽車于1936年試車成功，1938年開始批量生產(chǎn)。希特勒下令要在不到4年的時間里達(dá)到大批量生產(chǎn)的目標(biāo)。1939年希特勒發(fā)動了第二次世界大戰(zhàn)，許諾給普通德國人的大眾汽車成了泡影。生產(chǎn)大眾車的工廠也就成了兵工廠，專門生產(chǎn)裝甲車、各類軍車、飛機(jī)發(fā)動機(jī)和地雷。后來，這個工廠遭到盟軍的轟炸，被破壞了60%以上。戰(zhàn)后恢復(fù)生產(chǎn)。1945年大眾車的產(chǎn)量只有1785輛，這和英美等國的大廠家相比具有天壤之別。1948年，若盧特霍博士擔(dān)任了大眾汽車廠的負(fù)責(zé)人，他重新肯定了保爾博士設(shè)計的大眾車的優(yōu)越性的特點，繼續(xù)堅持大眾車的生產(chǎn)，努力擴(kuò)大銷售。

39、兩年后，大眾車的產(chǎn)銷量從1945年的1千多輛猛增至8萬輛，5年后增到13萬輛以上。改變了德國汽車工業(yè)的落后面貌?！按蟊姟保⑽淳痛酥共?，而是眼睛盯著當(dāng)時世界大規(guī)模生產(chǎn)汽車的先進(jìn)國家美國，引進(jìn)了美國的自動化生產(chǎn)線。50年末產(chǎn)銷量就已超過200萬輛，1966年的營業(yè)額超過100億馬克。位列世界汽車工業(yè)企業(yè)的第4名。目前，大眾汽車公司已建設(shè)成功4個規(guī)模不等的同類工廠。1954年獨資在美國創(chuàng)建了“美國大眾汽車公司”，投資總額達(dá)2億6千萬美元。1966年在美國銷售的大眾汽車已達(dá)50萬輛，占美國銷售外國車總量的一半。1967年銷售量已占全美外國車銷售量的60%以上。另外，在法國、巴西、澳大利亞、南非等國設(shè)

40、有經(jīng)營銷售業(yè)務(wù)或兼營汽車裝配業(yè)務(wù)的分公司。并在世界各國設(shè)有5000多個維修和服務(wù)中心，這些服務(wù)中心保持優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。在世界市場上占領(lǐng)并鞏固了自己的陣地，獲得了成功和勝利。 孫子兵法說：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。如果在企業(yè)經(jīng)營管理上也可以“出奇制勝”，那么，大眾車制勝的奇，就是奇在連大眾車的影子都沒有的時候，就已經(jīng)確定了它的銷售價格。斯洛羅伯公司：適時調(diào)整 斯洛羅伯公司是目前全世界最大的百貨商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。然而，它的發(fā)家卻是以郵購業(yè)為起點的。 查理斯洛原是一個辦理鐵路貨物運輸?shù)拇砩獭Ｓ捎趲状纬羞\貨物被收貨人拒收，不僅影響委托人的生意，而且使自己夾在中間陷于難堪。由此產(chǎn)生了代理郵購的念頭。郵購

41、銷售有很多優(yōu)點：首先是方便顧客，尤其是對于鄉(xiāng)村的農(nóng)民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的時間和往返的路費，足不出戶就可買到想買的。其次是選擇的余地比較大，可根據(jù)郵購商品目錄上對價格、性能和質(zhì)量的介紹以及其他方面的信息，做反復(fù)地比較和充分的考慮，選定自己要買的商品。再次是郵購的商品是顧客自己選定的，退貨的可能性較小，這對經(jīng)營者是有利的。美國幅員廣闊，人口眾多，郵購市場潛力很大。盡管郵購要顧客付出一筆郵寄費，但對于那些珍惜時間和重視效率的人來說是樂意這樣做的。斯洛認(rèn)定郵購業(yè)務(wù)具有不可估量的發(fā)展前景。他終止了貨運代理的工作，開設(shè)了郵購商店。不久，郵購業(yè)務(wù)開展得熱火朝天。幾年時間他的郵購網(wǎng)就遍布了整個美國

42、。1900年至1910年10年間，營業(yè)額從110萬美元擴(kuò)大到6100萬美元，增長了近60倍。1920年營業(yè)額突破2個億，達(dá)到2.45億美元。 第一次世界大戰(zhàn)以后，許多美國人從鄉(xiāng)村和偏遠(yuǎn)地區(qū)流入城市，城市人口猛增，這使消費市場出現(xiàn)了一種對郵購業(yè)經(jīng)營不利的形勢，加之經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，使斯洛羅伯公司的營業(yè)額降到1.6億美元。然而斯洛羅伯公司并未因此一蹶不振，而是因時制宜采取了靈活調(diào)整經(jīng)營的決策。開始實行從郵購銷售到城市商店零售的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。1952年至1961年，斯洛羅伯公司在美國各城市先后開設(shè)了378個零售商店，形成了一個規(guī)模龐大的連鎖商店系統(tǒng)。零售商店6年的營業(yè)額居然超過了郵購銷售50年的營業(yè)額

43、，充分顯示了因時制宜調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略決策的正確性。新的經(jīng)營戰(zhàn)略確定了以后，面臨新興廉價商店和原有百貨商店二個方面的競爭。斯洛羅伯公司所采取的對策是：制定實施“商店采購供應(yīng)計劃”。即由公司決定采購商品的種類和商品最高限價。為保證所采購商品質(zhì)優(yōu)價廉，商品從購買原料、生產(chǎn)制造到交付零售整個過程，全部納入“商品采購供應(yīng)計劃”。他們以強(qiáng)大的銷售能力為后盾，能夠以巨額采購數(shù)量使生產(chǎn)者愿意接受公司極低的采購價格，并愿意按公司的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)?！吧唐凡少徆?yīng)計劃”使斯洛羅伯公司的商品價格比廉價商店的價格還低，但其利潤卻高于后者。斯洛羅伯公司具有無以匹敵的競爭力，1964年一躍成為美國第一大百貨公司。隨后，他們

44、又在經(jīng)營范圍上不斷擴(kuò)充新項目和新品種。其原則是：只要有利可圖就要試一試。這種因時制宜靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的決策，不僅使斯洛羅伯公司在美國國內(nèi)大獲全勝，而且也使他們在世界范圍內(nèi)享有頭等盛譽(yù)，成為名符其實的世界百貨大王。成功企業(yè)的大膽下注 企業(yè)家不僅應(yīng)是謀略家，還要是有謀略的冒險家。在生意場中，只要看準(zhǔn)機(jī)會，就要敢于決策，“大膽下注”。成功的老板，常常會發(fā)動果敢的變革或投資行動，有時幾乎是以公司命運作賭注。這些行動風(fēng)險極高，有些是在公司發(fā)軔期想要鞏固自己的市場地位時采取的。美國安全克倫公司總裁唐納布倫曼決心要使自己的公司成為全國性公司，他在18個月的時間里，在全國各地開辟了100多條新線路，借以搶先占有全國的市場。另一個相似的例子，是美國共同醫(yī)療系統(tǒng)公司的首腦詹姆麥卡勒，他在公司創(chuàng)立的頭兩年，敢于投入資本額的90%在電腦系統(tǒng)方面，以鞏固公司和最大客戶的關(guān)系，進(jìn)而建立和形成對其他客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力。 也有一些公司是在發(fā)展的十字路口上，冒險下決心，改變方向。美國企業(yè)家迪米屈狄埃拜洛夫為了促進(jìn)本公司有更大的發(fā)展，投巨