1、現(xiàn)代企業(yè)如何有效推行績效管理目 錄 HYPERLINK l P1 什么是績效效管理 HYPERLINK l P2 為什么應(yīng)用用績效管管理 HYPERLINK l P3 績效定義 HYPERLINK l P4 設(shè)計原則 HYPERLINK l P5 績效管理流流程 HYPERLINK l P6 績效管理中中的職責(zé)責(zé) HYPERLINK l P7 平衡積分卡卡及平衡衡積分卡卡流程 HYPERLINK l P8 如何設(shè)定目目標(biāo) HYPERLINK l P9 目標(biāo)分解工工具 HYPERLINK l P10 如何進行績績效反饋饋 HYPERLINK l P11 如何進行績績效面談?wù)?HYPERLINK

2、l P12 如何避免績績效考核核的偏見見 HYPERLINK l P13 如何管理績績效不好好的員工工 HYPERLINK l P14 名詞解釋什么是績效效管理 績效管理理簡單說說來是監(jiān)監(jiān)督和發(fā)發(fā)展員工工的過程程；同時時，績效效管理的的結(jié)果一一般同員員工的薪薪酬結(jié)合合起來，因因此，績績效管理理也是管管理員工工貢獻的的方法。 更為重重要的是是，績效效管理應(yīng)應(yīng)該是一一種戰(zhàn)略略管理的的工具，通通過績效效管理，公公司可以以將員工工的貢獻獻和公司司優(yōu)先發(fā)發(fā)展順序序結(jié)合起起來，鼓鼓勵員工工參與對對自己和和公司績績效的管管理，建建立公司司的績效效責(zé)任?？冃Ч芾砝砼c績效效考核的的差別可可以用下下圖表示示：績效

3、考核績效管理責(zé)任人管理人員管理人員和和員工設(shè)計重點與薪酬獎金金結(jié)合與業(yè)務(wù)計劃劃結(jié)合設(shè)計的目的的總結(jié)績效，形形成報告告?zhèn)€人發(fā)展與與價值驅(qū)驅(qū)動評估者上級上級、下級級和其他他溝通單向雙向從上圖可可以看出出，績效效管理越越來越多多地被應(yīng)應(yīng)用成一一種管理理員工和和公司績績效的戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的整合工工具。事事實上，績績效管理理在人力力資源管管理體系系中出于于非常重重要的地地位，對對人力資資源管理理的許多多功能提提供支持持或輸入入，如：薪酬管理培訓(xùn)需求分分析與培培訓(xùn)實施施職位分析與與職位設(shè)設(shè)計溝通為什么應(yīng)用用績效管管理現(xiàn)代企業(yè)試試圖通過過在公司司應(yīng)用績績效管理理體系，將將公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)、各各部門的的工作目目

4、標(biāo)與員員工的日日常工作作結(jié)合起起來，將將公司的的優(yōu)先與與員工的的優(yōu)先結(jié)結(jié)合起來來，鼓勵勵員工提提高績效效，鼓勵勵員工自自身發(fā)展展，建設(shè)設(shè)公司的的高績效效文化。公司試圖通通過績效效管理系系統(tǒng)將以以下內(nèi)容容結(jié)合起起來：員工的績效效員工的發(fā)展展員工的獎勵勵現(xiàn)代企業(yè)的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)將使員員工更多多地參與與自我管管理，提提高管理理自己績績效的責(zé)責(zé)任。員員工可以以通過績績效管理理系統(tǒng)了了解公司司和上級級對自己己的績效效要求，了了解自己己的工作作計劃與與公司的的工作計計劃、自自己的績績效目標(biāo)標(biāo)與公司司的績效效目標(biāo)之之間的關(guān)關(guān)系；員員工也可可以通過過績效計計劃的設(shè)設(shè)定和上上級對自自己的績績效評估估了解自自

5、己的發(fā)發(fā)展需要要，從而而提高自自己的能能力，同同時，公公司的績績效管理理系統(tǒng)是是與員工工自己的的薪酬結(jié)結(jié)合在一一起的。對管理人人員來說說，績效效管理可可以幫助助他們確確認員工工的日常常工作與與公司/部門的的目標(biāo)一一致，同同時為他他們管理理員工的的績效提提供了方方向。在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績效的的定義在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)，績效效被定義義成為基基于事先先設(shè)定的的目標(biāo)的的結(jié)果完完成情況況，和績績效的其其他因素素，即員員工的整整體績效效。意思思是說，員員工事先先會有一一個績效效目標(biāo)，而而員工的的績效結(jié)結(jié)果是指指與績效效目標(biāo)相相比，員員工在績績效考核核周期后后對目標(biāo)標(biāo)的完成成情況。員工在年終終的績效效考核的的結(jié)果會會通過

6、某某種方式式轉(zhuǎn)化成成為員工工的整體體績效?？冃Ч芾矸椒桨冈O(shè)計計的原則則績效管理設(shè)設(shè)計原則則是指導(dǎo)導(dǎo)績效管管理流程程與目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的指導(dǎo)原原則，是是整個公公司績效效管理哲哲學(xué)的具具體體現(xiàn)現(xiàn)。在現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)中，以以下四個個原則得得到了應(yīng)應(yīng)用：客觀性：在在可能的的情況下下，在不不犧牲戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的前提下下，盡量量采用客客觀的衡衡量標(biāo)準準去衡量量員工績績效。透明性：在在績效管管理的過過程中，要要求員工工參與目目標(biāo)設(shè)定定和行動動計劃的的設(shè)定過過程，參參與自己己的績效效面談，作作到員工工了解自自己的績績效目標(biāo)標(biāo)與績效效計劃，以以及自己己的上級級是如何何評估自自己的績績效。平衡性：在在選擇指指標(biāo)的過過程中，采

7、采用平衡衡積分卡卡的工具具，作到到長期性性指標(biāo)與與短期性性指標(biāo)的的平衡，超超前性指指標(biāo)與滯滯后性指指標(biāo)的平平衡。簡單性：在在可能的的情況下下，在不不犧牲以以上原則則的情況況下，盡盡量作到到簡單、易易于操作作。 在設(shè)計績績效評估估體系和和績效管管理的周周期時，以以上四個個原則作作為指導(dǎo)導(dǎo)性原則則，為系系統(tǒng)設(shè)計計提供了了方向?？冃Ч芾淼牡牧鞒炭冃Ч芾硎鞘且粋€持持續(xù)的、不不間斷的的管理過過程，而而不僅僅僅是對績績效結(jié)果果的考核核。績效效管理的的關(guān)鍵之之一在于于將管理理的思路路與理念念貫穿于于整個績績效管理理的過程程中?，F(xiàn)代企業(yè)的的績效管管理流程程如下：績效計計劃、績績效反饋饋、績效效考評、績績效獎勵

8、勵。四個個階段構(gòu)構(gòu)成一個個完整的的績效管管理周期期。在不不同的階階段，管管理人員員和員工工有各自自的職責(zé)責(zé)。第一階段 - 績效計計劃： 原則上，公公司所有有員工都都要求設(shè)設(shè)定周期期性的績績效發(fā)展展計劃。 目標(biāo)設(shè)定定是什么么?管理人員和和他們的的下屬進進行周期期性的績績效計劃劃或目標(biāo)標(biāo)設(shè)定工工作 步驟管理人員和和經(jīng)理安安排確定定一個與與員工進進行績效效計劃或或目標(biāo)設(shè)設(shè)定的時時間.員工和他們們的經(jīng)理理共同制制定一個個員工在在下一個個考核周周期的工工作計劃劃經(jīng)理和員工工應(yīng)該共共同討論論并雙方方同意對對員工的的培訓(xùn)和和發(fā)展需需求以及及監(jiān)督的的安排管理人員和和員工在在員工的的工作計計劃上簽簽字，并并澄清

9、員員工在組組織中的的角色，他他們的工工作目標(biāo)標(biāo)和績效效目標(biāo)。第二階段 績效效反饋 什么是績績效反饋饋?經(jīng)理或管理理人員就就員工的的工作進進展提供供連續(xù)性性的輔助助和指導(dǎo)導(dǎo)，在經(jīng)經(jīng)理與員員工之間間應(yīng)該有有不間斷斷的溝通通和反饋饋，以明明確正確確的工作作態(tài)度和和行為，以以了解工工作的進進展 步驟績效輔導(dǎo)可可以在任任何時候候以正式式或非正正式的方方式進行行正式的輔導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該發(fā)發(fā)生在管管理人員員和員工工之間，并并且以結(jié)結(jié)構(gòu)性的的培訓(xùn)的的方式進進行。這樣的輔導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該是是與不同同的職位位相關(guān)的的，側(cè)重重于有效效執(zhí)行工工作任務(wù)務(wù)所需的的知識、技技能或態(tài)態(tài)度。非正式的輔輔導(dǎo)同正正式的輔輔導(dǎo)有相相同的目目的，但但

10、通常是是在日常常的工作作環(huán)境中中，而不不是在一一個結(jié)構(gòu)構(gòu)化的環(huán)環(huán)境中。第三階段：績效評評估 什么是績績效評估估?當(dāng)管理人員員和員工工需要討討論：員員工對比比于工作作成績和和職位要要求時，該該員工的的業(yè)績和和能力時時，一個個正式的的績效評評估應(yīng)該該在經(jīng)理理與管理理人員進進行。 步驟管理人員周周期性地地審核員員工的工工作計劃劃，確定定該員工工在何種種程度上上達到工工作目標(biāo)標(biāo)管理人員和和員工共共同評估估該員工工現(xiàn)有的的能力，并并且確定定該員工工在考核核周期內(nèi)內(nèi)各種評評估要素素的結(jié)果果與成績績在評估的會會議上，討討論應(yīng)該該側(cè)重于于對以前前目標(biāo)的的建設(shè)性性的回顧顧和未來來的考核核周期內(nèi)內(nèi)的工作作目標(biāo)管理

11、人員應(yīng)應(yīng)該指導(dǎo)導(dǎo)或引導(dǎo)導(dǎo)討論的的過程，就就員工的的績效與與要求具具備的能能力提供供反饋評估面談應(yīng)應(yīng)該為員員工創(chuàng)造造一個機機會去共共同討論論員工的的短期和和長期的的職業(yè)發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)員工應(yīng)該利利用績效效評估的的機會與與自己地地主管討討論自己己關(guān)心的的問題，以以及達到到目標(biāo)所所面臨的的障礙員工和管理理都應(yīng)該該在完成成的績效效評估表表格上簽簽字第四階段 績效效獎勵 什么是績績效獎勵勵?員工的獎勵勵和員工工績效結(jié)結(jié)合起來來 步驟部門經(jīng)理向向公司人人力資源源部匯總總本部門門員工的的績效考考核結(jié)果果；由人力資源源部根據(jù)據(jù)公司的的規(guī)定和和員工考考評結(jié)果果，計算算相應(yīng)的的浮動工工資數(shù)額額，并報報總經(jīng)理理批準，然

12、然后通知知員工上上級經(jīng)理理和財務(wù)務(wù)部；上級經(jīng)理與與員工進進行溝通通；財務(wù)部根據(jù)據(jù)總經(jīng)理理審核的的績效獎獎金表發(fā)發(fā)放員工工浮動工工資；薪酬與績效效的結(jié)合合創(chuàng)造了了一個高高度激勵勵員工去去取得在在工作計計劃中確確定的目目標(biāo)的環(huán)環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)的的績效管管理時間間表如下下：現(xiàn)代企業(yè)績績效管理理時間安安排績效考核周期時間責(zé)任人工作方式使用的工具具形成的文檔檔/結(jié)果績效計劃每年一月份份企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)1、確定整整個公司司的平衡衡積分卡卡平衡積分卡卡公司平衡積積分卡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和和各部門門領(lǐng)導(dǎo)2、確定不不同部門門的平衡衡積分卡卡平衡積分卡卡部門平衡積積分卡各部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和員工工3、確定員員工的績績效計劃劃和目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)分解

13、工工具員工績效效計劃和和績效考考核表績績效計劃劃部分各部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和員工工4、確定員員工的績績效行動動計劃員工績效行行動計劃劃績效反饋（正式）四月、七月月、100月各級主管/員工1、正式的的績效面面談績效反饋指指導(dǎo)員工績效效計劃和和績效考考核表績效效溝通與與反饋表表績效考核第二年一月月各級主管/員工1、確定績績效面談?wù)剷r間確定績效面面談時間間各級主管/員工2、準備績績效面談?wù)勝Y料績效面談所所需的資資料各級主管/員工3、進行績績效面談?wù)?，確定定員工最終績效結(jié)結(jié)果員工績效效計劃和和績效考考核表績效效溝通與與反饋表表上級主管4、上級主主管審核核績效結(jié)結(jié)果人力資源部部5、人力資資源部匯匯總審核核績效結(jié)結(jié)

14、果公司員工績績效結(jié)果果匯總表表績效獎勵第二年春節(jié)節(jié)前后人力資源部部/公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效結(jié)結(jié)果確定定員工獎獎勵獎勵方案員工績效獎獎金發(fā)放放表你在績效管管理中的的職責(zé) 如前所述述，管理理人員和和員工自自己都應(yīng)應(yīng)該在績績效管理理的過程程中承擔(dān)擔(dān)自己的的責(zé)任，確確保雙方方的參與與，確保保有足夠夠的、雙雙向的溝溝通。 作為管理理人員，你你的一個個很重要要的職責(zé)責(zé)就在于于管理你你下屬員員工的績績效。具具體說來來，在績績效管理理的不同同階段，你你都有不不同的職職責(zé)。簡簡單說來來，你的的主要職職責(zé)是結(jié)結(jié)合公司司目標(biāo)，與與你的下下屬討論論確定下下屬的績績效計劃劃，制定定下屬的的績效實實施計劃劃，并在在日常的的工

15、作中中監(jiān)督員員工的績績效，在在績效考考核時公公正考核核員工績績效，并并討論員員工發(fā)展展需要。 更為重要要的是，作作為管理理人員，你你應(yīng)該更更多關(guān)注注于員工工的發(fā)展展，如員員工的職職業(yè)發(fā)展展，員工工所需要要掌握的的技能，員員工應(yīng)該該如何發(fā)發(fā)展自己己。具體體說來，在在管理員員工績效效的過程程中，管管理人員員應(yīng)該對對員工的的發(fā)展提提出自己己的建議議，為員員工提供供足夠的的資源去去支持員員工發(fā)展展。 作為普普通員工工，你也也必須在在自己的的績效管管理過程程中扮演演重要的的角色。你你應(yīng)該參參與對自自己績效效的管理理，對自自己的績績效負責(zé)責(zé)。具體體說來，你你應(yīng)該參參與對自自己目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定，確保保自己的的

16、目標(biāo)符符合“SMAART”原則，同同時自己己制定自自己的績績效計劃劃行動計計劃。在在績效管管理的流流程中，你你也應(yīng)該該自己管管理自己己的績效效，確保保自己的的日常工工作是符符合績效效計劃的的，并且且是高績績效的。在在績效考考核時，你你應(yīng)該總總結(jié)自己己的績效效結(jié)果，積積極準備備你與你你的主管管之間的的績效面面談，在在面談中中積極發(fā)發(fā)表你的的意見。 作為員員工，你你必須了了解如何何才能達達到自己己的績效效目標(biāo)，自自己需要要具備那那些方面面的技能能和素質(zhì)質(zhì)，自己己又該如如何發(fā)展展自己的的技能和和素質(zhì)。平衡積分卡卡的概念念與如何何建立平平衡積分分卡 平衡積分分卡是激激勵和評評估業(yè)務(wù)務(wù)單元績績效的系系統(tǒng)

17、方法法，他為為衡量當(dāng)當(dāng)下的組組織績效效和將來來的績效效驅(qū)動力力提供了了一個平平衡的方方法。之之所以被被稱為平平衡積分分卡，在在于它提提供了以以下兩個個方面的的平衡：超前性指標(biāo)標(biāo)與滯后后性指標(biāo)標(biāo)之間的的平衡財務(wù)指標(biāo)與與非財務(wù)務(wù)指標(biāo)之之間的平平衡平衡積分卡卡主要從從以下四四個方面面衡量組組織的績績效：財務(wù)指標(biāo)：如銷售售額、利利潤額、資資產(chǎn)回報報率客戶指標(biāo)：如客戶戶滿意度度、客戶戶增長、新新客戶比比例流程指標(biāo)：如項目目管理流流程發(fā)展指標(biāo)：如新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)速度財務(wù)財務(wù)流程客戶流程客戶發(fā)展發(fā)展Vision and HRVision and HR Strategy 愿景和人力資源策略通過建立公公司的平平衡

18、積分分卡，公公司可以以做到：整合績效衡衡量與公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略；向各個管理理層次溝溝通公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)；將公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為可行行動的、可可衡量的的結(jié)果；強化公司的的目標(biāo)成成為業(yè)務(wù)務(wù)單元的的目標(biāo)；獎勵計劃的的基石；指導(dǎo)將來的的結(jié)果。在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)，建立立平衡積積分卡的的主要流流程如下下：審核（或確確定）公公司的遠遠景和戰(zhàn)戰(zhàn)略審核公司遠遠景和戰(zhàn)戰(zhàn)略的目目的在于于明確公公司的遠遠景戰(zhàn)略略，從而而確保公公司的遠遠景和戰(zhàn)戰(zhàn)略能夠夠被有效效的整合合起來，并并貫穿到到公司的的績效評評估中。在建立正式式的平衡衡積分卡卡之前，公公司的遠遠景和戰(zhàn)戰(zhàn)略必須須被清晰晰地界定定并向公公司各層層次員工工溝通。公司遠景戰(zhàn)戰(zhàn)

19、略的界界定或澄澄清必須須基于清清晰的外外部環(huán)境境分析和和內(nèi)部資資源分析析。公司司所處的的競爭環(huán)環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部的資資源分布布影響著著公司的的戰(zhàn)略選選擇。審核公司的的關(guān)鍵成成功要素素關(guān)鍵成功要要素是公公司要想想實現(xiàn)其其遠景和和戰(zhàn)略必必須取得得成功的的關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域。公公司要想想實現(xiàn)其其戰(zhàn)略，就就必須在在這些關(guān)關(guān)鍵成功功要素上上取得成成功，同同時，關(guān)關(guān)鍵成功功要素是是公司遠遠景戰(zhàn)略略與公司司具體績績效指標(biāo)標(biāo)之間的的橋梁。界定或澄清清公司的的關(guān)鍵成成功要素素必須基基于公司司的戰(zhàn)略略選擇。選擇公司關(guān)關(guān)鍵的績績效指標(biāo)標(biāo)公司的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)是衡衡量公司司在關(guān)鍵鍵成功要要素上能能夠成功功的指標(biāo)標(biāo)。在界界定公司司的

20、關(guān)鍵鍵成功要要素后，如如何衡量量公司的的績效就就必須依依賴于對對關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的考核核。公司的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)原則則上不應(yīng)應(yīng)簡單地地指公司司的財務(wù)務(wù)指標(biāo)，還還應(yīng)該包包括其他他的非財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)，不應(yīng)應(yīng)簡單地地指一些些短期性性指標(biāo)，還還應(yīng)包括括一些長長期性的的指標(biāo)。在選擇關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)時，關(guān)關(guān)鍵在于于澄清和和明晰這這些可能能關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)之間的的邏輯關(guān)關(guān)系。建立并審核核公司的的平衡積積分卡在澄清公司司的關(guān)鍵鍵成功要要素和關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)后后，應(yīng)該該從財務(wù)務(wù)、客戶戶、流程程和發(fā)展展四類指指標(biāo)上分分類整理理整個公公司的平平衡積分分卡。建立并審核核公司各各業(yè)務(wù)單單元或部部門的平平衡積分分卡在建立整

21、個個公司的的平衡積積分卡后后，應(yīng)根根據(jù)整個個公司的的平衡積積分卡，結(jié)結(jié)合目標(biāo)標(biāo)分解方方法，建建立每個個部門的的平衡積積分卡。如何幫助員員工設(shè)定定“SMAART”目標(biāo) 在幫助員員工設(shè)定定“SMAART”時，員員工的主主管應(yīng)該該扮演一一個積極極有效的的角色。“SMART”意思是指設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該做到：S = SSET JOIINTLLY 共共同設(shè)定定M = MMEASSURAABLEE 可衡衡量的A = AACHIIEVAABLEE 可達達到的R = RRELEEVANNT 相相關(guān)的T = TTIMEE-BAASEDD 時間間性共同設(shè)定目目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的的工作流流程應(yīng)該該由員工工和他們們的主管管共同承

22、承擔(dān) 員員工開始始制定自自己的工工作目標(biāo)標(biāo)，然后后與自己己的主管管討論自自己制定定的目標(biāo)標(biāo)是否符符合主管管的要求求，以及及自己設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)是否否符合“SMAART”原則，并并討論實實施目標(biāo)標(biāo)的行動動計劃。可衡量的績效目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是可可以衡量量的，至至少應(yīng)該該是可以以評估的的。有效效的衡量量是量化化/客觀觀的，或或者是非非量化/主觀的的?？蛇_到的當(dāng)自己的績績效指標(biāo)標(biāo)是不能能達到的的時，這這樣的目目標(biāo)是很很難激勵勵員工的的。目標(biāo)標(biāo)的信用用依賴于于要實施施這個目目標(biāo)的人人對目標(biāo)標(biāo)的信心心。為確確定這個個目標(biāo)是是否能夠夠達到，必必須問員員工下列列問題：這是新新的目標(biāo)標(biāo)嗎？你你經(jīng)常做做這個嗎嗎？多長長時

23、間？員工的的主管應(yīng)應(yīng)就員工工需要的的資源，如如時間，其其他人的的協(xié)助、預(yù)預(yù)算和信信息等，向向員工提提供建議議和反饋饋。相關(guān)的一個相關(guān)的的績效目目標(biāo)支持持至少一一個組織織或團隊隊的目標(biāo)標(biāo)，或與與至少一一個組織織或團隊隊目標(biāo)相相結(jié)合。作作為主管管，你有有責(zé)任向向員工建建議他們們的目標(biāo)標(biāo)是如何何結(jié)合部部門或公公司的目目標(biāo)，這這樣，會會使你的的員工看看到他們們的工作作貢獻與與整個公公司成功功之間的的關(guān)系。時間性確定績效計計劃的完完成時間間幫助員員工和主主管進一一步了解解目標(biāo)是是否是可可以達到到的。在在沒有時時間限制制的情況況下，目目標(biāo)可能能是永遠遠沒有辦辦法完成成的。設(shè)設(shè)定中間間的里程程碑對那那些長期

24、期性的、超超過考核核周期的的任務(wù)來來說是特特別有幫幫助的。目標(biāo)設(shè)定/分解工工具如前所述，績績效管理理能夠?qū)T工的的工作目目標(biāo)與整整個公司司的工作作目標(biāo)結(jié)結(jié)合起來來。因此此，績效效管理的的一個重重要工具具就是目目標(biāo)設(shè)定定/分解解工具。 下面，我我們詳細細介紹在在公司目目標(biāo)分解解的工具具和方法法。在應(yīng)應(yīng)用本方方法時，主主管和員員工（利利益相關(guān)關(guān)者）的的共同參參與非常常重要，雙雙向的溝溝通在目目標(biāo)設(shè)定定的過程程中是必必不可少少的。 在目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的過程中中，管理理人員和和員工必必須時刻刻意識到到我們設(shè)設(shè)定的每每個目標(biāo)標(biāo)，每一一個層次次的目標(biāo)標(biāo)是否符符合“SMAART”原則，這這些原則則是指導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)

25、設(shè)設(shè)定的基基本方向向。 第一步步：確定定你執(zhí)行行的、對對組織的的客戶有有價值的的十個行行為或職職責(zé)；確定十個行行為或職職責(zé)的依依據(jù)是這這些行為為或職責(zé)責(zé)應(yīng)該是是員工執(zhí)執(zhí)行的、對對組織的的客戶有有增值的的。在確確定這些些職責(zé)時時，應(yīng)該該參考員員工的職職位說明明書，但但不僅僅僅是將行行為或職職責(zé)從員員工的職職位說明明書中抽抽離出來來。 第二步步：確定定不同的的行為或或職責(zé)對對你所在在的部門門的影響響程度；在確定了這這些行為為或職責(zé)責(zé)后，管管理人員員和員工工應(yīng)該共共同確定定這些行行為或職職責(zé)對所所在部門門的影響響程度?？煽梢杂貌徊煌挠坝绊懗潭榷龋ㄈ缛俊⒉坎糠?、很很少）去去標(biāo)示行行為和職職責(zé)。

26、第三步步：確定定對你所所在的部部門有最最大影響響的三個個行為或或職責(zé)；在確定這些些行為或或職責(zé)的的影響程程度后，選選擇對本本部門有有最大影影響的三三個行為為或職責(zé)責(zé)。 第四步步：確定定不同的的行為或或職責(zé)對對其他部部門的影影響程度度；在確定了十十個行為為或職責(zé)責(zé)后，管管理人員員和員工工應(yīng)該共共同確定定這些行行為或職職責(zé)對其其他部門門的影響響程度，可可以用不不同的影影響程度度（如全全部、部部分、很很少）去去標(biāo)示行行為和職職責(zé)。 第五步步：確定定對其他他部門有有最大影影響的三三個行為為或職責(zé)責(zé)。在確定這些些行為或或職責(zé)的的影響程程度后，選選擇對其其他部門門有最大大影響的的三個行行為或職職責(zé)。第六步

27、：將將對本部部門有最最大影響響的三個個行為或或職責(zé)和和對其他他部門有有最大影影響的 三個個行為或或職責(zé)合合并起來來，就成成為員工工的工作作目標(biāo)。如何進行績績效反饋饋給出和接受受反饋幫幫助每個個人意識識到他們們正在做做什么以以及是如如何做的的，并幫幫助他們們使自己己的工作作保持在在自己的的績效范范圍內(nèi)。對對那些想想知道他他們的行行為是否否符合他他們的意意圖并是是如何影影響別人人的人來來說，績績效反饋饋是一個個有效的的機制。有有效的績績效反饋饋是：有針對性的的及時的描述性的平衡的給出或接受受績效反反饋需要要勇氣、技技巧、理理解和對對自己以以及他人人的尊重重。下面面的建議議對任何何給出或或接受建建議

28、的人人都是有有用的，不不僅在績績效管理理的流程程中，甚甚至在任任何的工工作領(lǐng)域域：側(cè)重于績效效，而不不是人績效反饋應(yīng)應(yīng)該側(cè)重重于員工工做了什什么，而而不是我我們對員員工個人人的評論論，這一一點是十十分重要要的。在在實踐中中，使用用動詞 與行行為相關(guān)關(guān)，而不不是形容容詞 與性性質(zhì)有關(guān)關(guān)。比例例說，最最好說員員工在那那里沒有有聽取他他人的意意見，而而不是說說該員工工的心態(tài)態(tài)封閉或或傲慢。側(cè)重于觀察察的結(jié)果果，而不不是解讀讀觀察的結(jié)果果是我們們看到了了什么或或聽到了了什么。解解讀是我我們對所所見/所所聽的解解讀或結(jié)結(jié)論。比比如說，你你可能從從員工遲遲兩天交交報告推推論處員員工可能能在時間間管理上上有

29、些問問題，但但實踐上上，原因因可能并并不在該該員工處處，而是是在行政政系統(tǒng)的的其他地地方。側(cè)重于描述述，而不不是判斷斷描述是指盡盡可能地地中立地地描述發(fā)發(fā)生了什什么，判判斷是指指按好與與壞、對對與錯標(biāo)標(biāo)準對他他人行為為的一種種評估。判判斷反映映出我們們自己的的價值觀觀。一種避免作作出判斷斷性反饋饋的方法法是別人人的行為為和這種種行為對對我們的的感受分分開。比比如說，“你令人厭煩”可能意味著“你談了太多不相關(guān)的事情，讓我覺得有些受不了”， 但后種表示可能更容易令人接受。當(dāng)被別人判判斷時，我我們要么么接受他他，責(zé)備備自己，要要么拒絕絕他，說說別人做做出了錯錯誤的判判斷。但但是，如如果我們們能夠?qū)?/p>

30、“我自己己做了什什么”和“我所做做的給了了他這樣樣的感受受”時，這這樣就容容易理解解了，雙雙方也就就都能夠夠從中收收益了。及時給出反反饋反饋應(yīng)該是是經(jīng)常的的、迅速速的，而而不必等等到正式式的績效效反饋才才進行。我我們?yōu)閱T員工設(shè)定定的目標(biāo)標(biāo)的屬性性決定了了我們對對員工進進行反饋饋的頻率率。例如如，對財財務(wù)性目目標(biāo)的反反饋，可可能是月月度的，而而對一些些定性的的指標(biāo)，如如“團隊參參與”，可能能要等到到一些特特別的事事件發(fā)生生后才進進行。側(cè)重于信息息或替代代方案的的共享，而而不是建建議或答答案以觀點或信信息的方方式給出出反饋，給給反饋的的接受者者提供一一個機會會思考在在他們的的目標(biāo)或或環(huán)境下下信息的

31、的含義，并并作出如如何行動動的決定定。而以以建議或或答案的的方式給給出的反反饋，則則告訴反反饋的接接受者如如何去處處理這些些信息，其其實在某某種程度度上反饋饋的接受受者根據(jù)據(jù)自己的的實際情情況采取取最合適適行動的的自由。我們經(jīng)常給給出我們們喜歡的的解決方方案，而而不管實實際情況況是怎樣樣的。達達到目的的或解決決問題的的最好方方法是使使用開放放式的問問題，表表達自己己的觀點點，或發(fā)發(fā)現(xiàn)其他他可能的的替代方方案，去去讓問題題發(fā)現(xiàn)出出來?？冃Х答伒牡哪繕?biāo)向向接受者者提供價價值，而而不是讓讓意見的的提供者者感受好好些作為一個管管理人員員，需要要給出反反饋，也也需要接接受反饋饋。將反反饋的信信息量側(cè)側(cè)重

32、于接接受者需需要的信信息量，而而不是提提供者愿愿意給出出的信息息量。有有時，信信息太多多會傷害害到信息息使用的的效率。給給出的信信息量而而導(dǎo)致接接受者不不能吸收收，在很很多時候候意味著著反饋的的提供者者只是在在滿足自自己說的的需要，而而不是幫幫助他人人的需要要。側(cè)重于那些些反饋的的接受者者能夠有有所作為為的行為為當(dāng)給出的反反饋者對對接受者者來說是是不可控控制的話話，那這這些反饋饋對接受受者來說說可能是是令人沮沮喪的。所所以，應(yīng)應(yīng)該給出出那些接接受者能能夠有所所作為的的反饋。在合適的時時間和地地點給出出反饋接受反饋在在情感上上有時是是難以令令人接受受的，所所以我們們應(yīng)該謹謹慎在給給出反饋饋的時間

33、間和地點點。有時時候，在在同事面面前給出出反饋是是有效的的，只要要你能夠夠確定接接受反饋饋的個人人能夠接接受。在在錯誤的的時間做做出的好好的反饋饋有時比比一般的的反饋的的傷害更更大。負面的反饋饋一般要要在隱私私的環(huán)境境下進行行，而且且對接受受的人來來說感到到意外。反反饋的接接受者和和給出者者事前做做一些準準備會使使反饋更更具建設(shè)設(shè)性。但是，有效效的反饋饋往往建建立在對對員工日日常工作作的監(jiān)督督和觀察察的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。下下面列舉舉一些監(jiān)監(jiān)督和觀觀察員工工日常工工作的一一些方法法或工具具：觀察 自己觀觀察員工工是如何何完成日日常工作作的，如如何參與與會議，如如何進行行團隊合合作書面材料 任何何員工提提

34、供的書書面材料料，如報報告、信信件、備備忘錄等等第三方報告告 你從從員工的的同事、客客戶或其其他管理理人員處處獲得的的關(guān)于該該員工的的報告，如如投訴、表表揚等。個人自我報報告了解事情的的全面 當(dāng)你你獲得第第三方的的信息時時，請確確認你收收到的信信息是全全面的?；谶@個個目的，你你必須了了解事件件的內(nèi)容容、行為為和結(jié)果果。如何進行績績效面談?wù)効冃嬲勈鞘强冃Ч芄芾磉^程程中的一一個重要要環(huán)節(jié)，績績效面談?wù)劦淖饔糜迷谟谝砸蚤_放的的、雙向向的溝通通方式討討論員工工在過去去的周期期內(nèi)的工工作完成成情況，在在過去工工作中的的長處和和短處，以以及未來來如何做做得更好好，如何何更有效效得發(fā)展展員工。下面是如

35、何何進行績績效面談?wù)劦囊恍┬┗局R。作好準備閱讀相關(guān)的的績效管管理資料料，特別別是經(jīng)理理人員和和員工手手冊；在你的文件件夾中找找到員工工同意的的績效計計劃表；收集在過去去你就員員工績效效表現(xiàn)所所做的績績效記錄錄，如重重要事件件記錄和和中期反反饋記錄錄從其他人，包包括員工工的同事事、顧客客等，收收集對該該員工績績效的反反饋；要求員工準準備好自自己的績績效總結(jié)結(jié)，并準準備考慮慮如何在在績效面面談時評評估自己己；考慮員工績績效表現(xiàn)現(xiàn)好或壞壞的原因因，決定定在那些些領(lǐng)域表表揚員工工，那些些地方員員工需要要在未來來的工作作中表現(xiàn)現(xiàn)得更好好考慮在未來來的周期期內(nèi)員工工的績效效計劃/目標(biāo)創(chuàng)造好的績績效面

36、談?wù)劖h(huán)境請記住績效效面談成成功的關(guān)關(guān)鍵在于于開放的的坦誠的的討論。確認給績效效面談留留下足夠夠的時間間，一般般一次績績效面談?wù)勑枰?1-2個個小時確保績效面面談是在在一個相相對有隱隱私的環(huán)環(huán)境下進進行，不不要被太太多的干干擾打斷斷如果可能，不不要面對對面地與與員工面面談，可可以采用用圓桌的的方式在開始前，可可以聊一一些輕松松的話題題邀請員工首首先自我我評價請記?。哼@這是屬于于員工的的評估他他們自己己過去績績效表現(xiàn)現(xiàn)和設(shè)定定未來目目標(biāo)的機機會。通常，與你你相比，員員工更多多地喜歡歡低估自自己或?qū)ψ约禾崽岢龈喽嗟嘏u評。使用用一些開開放的問問題，如如：自己認為過過去做的的怎樣？你認為你有有那些

37、長長處？對你的工作作中，最最喜歡那那些部分分，最不不喜歡那那些部分分？你是怎樣幫幫助這個個項目取取得成功功的？更多的傾聽聽當(dāng)你需要更更到的信信息時，使使用這樣樣的語言言：“具體一一點”，“告訴我我細節(jié)”等確保你理解解了員工工的意思思讓員工有空空間去講講他們自自己。這這是他們們的績效效，你是是在評估估他們的的績效，他他們需要要在流程程中占主主要角色色。讓員工感覺覺到你傾傾聽了在會議的過過程中，做做好記錄錄多鼓勵在可能的情情況下，肯肯定并贊贊揚員工工的成績績讓你的表揚揚顯得真真實、誠誠懇請記?。簺]沒有人一一無是處處鼓勵客觀的的分析不要簡單的的抱怨或或責(zé)備一起分析為為什么員員工在有有些地方方做得好好

38、，有些些地方做做的不好好，同時時討論將將來如何何做的更更好如果員工在在某些地地方做得得不好，留留下足夠夠的空間間分析，因因為這可可能是一一個普遍遍的問題題確保不要有有驚奇出出現(xiàn)以正面的方方式結(jié)束束如何避免績績效考核核的偏見見任何評估的的程序都都難免會會依賴于于人的判判斷。由由于這個個因素，評評估人可可能不會會做出完完全準確確的評估估，并且且還意識識不到他他們評估估的不準準確。這這些不準準確通常常被稱為為“評估錯錯誤”。下面面是一些些典型的的評估失失誤：光環(huán)效應(yīng) 由于于員工在在一兩個個領(lǐng)域有有突出表表現(xiàn)，評評估者就就將評估估他在所所有的領(lǐng)領(lǐng)域都有有突出表表現(xiàn)，工工作中的的問題得得到了忽忽視。過過

39、去的好好的績效效表現(xiàn)、個個人關(guān)系系、或者者賦予對對一個單單項太多多權(quán)重會會導(dǎo)致這這種情況況發(fā)生。號角效應(yīng) 在另另一方面面，由于于員工在在一兩個個領(lǐng)域表表現(xiàn)不夠夠好，評評估者就就將評估估他在所所有的領(lǐng)領(lǐng)域都有有表現(xiàn)不不好。類似效應(yīng) 另一一種形式式的光環(huán)環(huán)效應(yīng)。如如果員工工的性格格、興趣趣、行為為方式與與主管很很相似，主主管容易易忽視員員工工作作中存在在的問題題。居中趨勢 所有有的評估估都在評評估等級級的中間間，而不不管事實實上在那那里。偏高或偏低低 評估估者做出出的評估估相對于于實際應(yīng)應(yīng)該的情情況，都都偏高或或偏低在評估過程程中這些些評估失失誤的出出現(xiàn)對員員工來說說都不公公平，對對公司也也沒有什

40、什么益處處。如果果員工接接受到不不公平的的績效評評估，那那該員工工的發(fā)展展需求可可能就不不需要了了。意識到這些些錯誤，采采取誠實實的態(tài)度度去評估估，管理理人員就就能夠給給自己的的下屬以以正確的的評估，幫幫助他們們發(fā)展自自己的業(yè)業(yè)務(wù)生涯涯，幫助助公司提提供績效效。如何管理績績效不好好的員工工/績效效改進計計劃指出績效效不好的的情況有有時是一一件困難難的事情情。原因因之一是是不到績績效不好好的員工工的問題題成為一一個突出出問題時時，一般般不會去去談及這這個問題題。但是是，不在在問題發(fā)發(fā)生的時時候去解解決這些些問題，只只會使問問題變得得更難處處理。一個設(shè)計得得非常好好，并且且管理得得非常好好的績效效

41、管理體體系常常常會減少少績效的的問題。不不幸的是是，依然然會有個個別的情情況需要要我們?nèi)トリP(guān)注績績效問題題。如，如如果一個個員工：經(jīng)常性地不不能達到到公司績績效管理理系統(tǒng)的的要求；不能或不愿愿意完成成自己的的工作目目標(biāo)表現(xiàn)出一種種影響自自己的能能力或他他人能力力發(fā)揮的的行為這里有許多多原因?qū)?dǎo)致員工工沒有表表現(xiàn)出足足夠的績績效。下下面是一一些顯見見的原因因：員工不知道道為什么么他們應(yīng)應(yīng)該做那那些事情情員工不知道道如何實實現(xiàn)自己己的目標(biāo)標(biāo)員工相信他他們有更更重要的的事情要要做員工不相信信他們上上司的方方法不好好，他們們的方法法會更好好員工相信他他們已經(jīng)經(jīng)做的更更好但事實上，并并不是所所有的績績效

42、員工工都是公公司的原原因。有有效的、及及時的管管理與績績效相關(guān)關(guān)的問題題可能會會發(fā)現(xiàn)與與組織相相關(guān)的問問題，而而不僅僅僅是個人人的績效效問題。與與組織相相關(guān)的績績效問題題包括：無效的管理理或監(jiān)督督缺乏培訓(xùn)或或資源支支持不合適的技技能角色定位不不清晰職能或工作作內(nèi)容的的改變績效管理目目標(biāo)體系系設(shè)計不不好或績績效衡量量體系設(shè)設(shè)計不好好不合適的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)或文化化公司的薪酬酬實踐可可能不支支持公司司的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)缺乏溝通在以上的情情況下，一一個績效效改進計計劃有時時是改善善這些績績效不好好員工的的績效問問題的有有效方法法。在員工缺乏乏足夠的的信息來來達到他他們的績績效目標(biāo)標(biāo)時，主主管人員員應(yīng)該扮扮演預(yù)

43、防防性的角角色來防防止這類類情況在在考核周周期內(nèi)發(fā)發(fā)生。因因此，在在設(shè)定績績效目標(biāo)標(biāo)的階段段，管理理人員和和下屬應(yīng)應(yīng)做充分分的溝通通以確保保員工理理解他們們達到績績效目標(biāo)標(biāo)對公司司的意義義。員工工應(yīng)該看看到自己己的績效效與組織織成功之之間清晰晰的關(guān)系系。管理人員同同時也強強調(diào)員工工達成績績效目標(biāo)標(biāo)對他們們的職業(yè)業(yè)發(fā)展的的重要性性。員工工應(yīng)該看看到達成成自己的的績效目目標(biāo)對自自己的福福利和價價值。員工認為自自己的方方法更好好或自己己已經(jīng)做做得很好好的情況況是十分分普遍的的。這就就是為什什么中間間的反饋饋對明確確績效目目標(biāo)和避避免對期期望值的的誤解的的十分重重要的原原因。當(dāng)員工認為為自己的的方法更更好，而而自己主主管的方方法不好好時，雙雙方應(yīng)該該共同找找出最好好的方法法，而不不是誰的的方法。同同時，一一些預(yù)防防性的措措施應(yīng)該該實施。如如，在設(shè)設(shè)定績效效目標(biāo)時時，雙方方討論員員工傾向向于用那那種方法法。如果果員工的的方法在在你看來來不是太太有邏輯輯性，或或與一般般的方法法有很大大的區(qū)別別時，正正確的方方法是確確認員工工為什么么傾向于于這樣的的方法。有有時你會會發(fā)現(xiàn)員員工的方方法其實實是更好好的方法法。但是，如果果你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工的的方法的的有效性性值得懷懷疑時，那那說服你你的員工工為什么么他的方方法不行行成為主主管的責(zé)責(zé)任。在在這種情情況下，主主管應(yīng)該該向員