1、中國聯(lián)通浙浙江省分分公司績效管理操操作手冊冊（浙江聯(lián)通通人力資資源部）2004年年5月 o 1-3 h z 第一部分 績效管管理綜述述企業(yè)的人力力資源管管理要發(fā)發(fā)揮其作作用，為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價值值，必須須建立健健全其人人力資源源管理機機制。所所謂機制制，是指指事務(wù)如如何發(fā)揮揮作用的的機理或或者原理理。人力力資源管管理機制制是指人人力資源源管理系系統(tǒng)的各各要素如如何發(fā)揮揮其作用用的機理理。人力力資源管管理包括括四大機機制：牽牽引機制制、激勵勵機制、約約束機制制和競爭爭淘汰機機制?？冃Ч芾碜髯鳛槿肆αY源管管理各個個環(huán)節(jié)中中極其重重要的一一環(huán)，績績效管理理在以上上四大機機制的運運行過程程中，起起著不

2、可可替代的的作用。通通過績效效管理體體系，可可以明確確企業(yè)、部部門、員員工的目目標(biāo)，實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的有有效落地地。因此此，績效效管理體體系是牽牽引機制制的核心心職能模模塊。同同樣，通通過績效效管理，可可以明確確企業(yè)的的激勵、約約束和淘淘汰機制制與條件件。第一章 績績效管理理基本概概念1.1 績效與與績效管管理績效（）也也稱業(yè)績績、效績績、成效效等，反反映的是是人們從從事某一一種活動動所產(chǎn)生生的成效效和成果果。企業(yè)業(yè)績效，是是指企業(yè)業(yè)經(jīng)營活活動的效效果和效效率。企業(yè)績效包包括組織織績效和和個人績績效。其其中，組組織績效效，就是是組織運運營管理理的過程程和效果果；個人人績效是是指員工工的工

3、作作成果以以及達到到成果的的過程。所謂績效管管理，是是指管理理者與員員工之間間在目標(biāo)標(biāo)與如何何實現(xiàn)目目標(biāo)上達達成共識識的過程程，以及及增強員員工成功功的達到到目標(biāo)的的管理方方法以促促進員工工與組織織取得優(yōu)優(yōu)異績效效的管理理過程?？兛冃Ч芾砝淼哪康牡脑谟诓徊粩嗵岣吒呓M織績績效與員員工績效效。 績績效管理理不是簡簡單的任任務(wù)管理理，績效效管理強強調(diào)溝通通、輔導(dǎo)導(dǎo)及員工工能力的的提高?？兛冃Ч芾砝聿粌H強強調(diào)結(jié)果果導(dǎo)向，而而且重視視達成目目標(biāo)，促促進員工工實現(xiàn)工工作目標(biāo)標(biāo)和個人人和諧發(fā)發(fā)展的過過程?？冃Ч芾淼牡某绦虬ㄓ媱潉?目標(biāo)標(biāo)、輔導(dǎo)導(dǎo)/教練練、考核核/檢查查、回報報/反饋饋四個階階段。以以上四

4、個個階段相相互協(xié)調(diào)調(diào)，共同同形成績績效管理理的循環(huán)環(huán)。1.2 績效考考核與績績效管理理績效考核是是績效管管理的一一個環(huán)節(jié)節(jié)。單純純的績效效考核只只是對過過去績效效的考評評核，而而不是對對未來績績效的考考核?？冃Ч芾砼c與傳統(tǒng)意意義上的的績效考考核的重重要區(qū)別別在于不不單單重重視結(jié)果果，而且且重視取取得績效效結(jié)果的的過程，并并以績效效改進和和未來績績效的提提高為目目標(biāo)。具體來講，績績效管理理與傳統(tǒng)統(tǒng)意義上上的績效效考核的的主要區(qū)區(qū)別如下下表所示示：績效管理與與傳統(tǒng)意意義上的的績效考考核的主主要區(qū)別別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程程人力資源程程序管理程序關(guān)注過去

5、績績效關(guān)注未來績績效第二章 績績效管理理過程 如如前所述述，績效效管理的的過程包包括績效效計劃、績績效輔導(dǎo)導(dǎo)、績效效考核和和績效反反饋與結(jié)結(jié)果應(yīng)用用四個階階段?？冃гu估（考核）績效計劃1.制定工作計劃 2.個人能力發(fā)展計劃績效輔導(dǎo)績效評估（考核）績效計劃1.制定工作計劃 2.個人能力發(fā)展計劃績效輔導(dǎo)3.計劃跟進與調(diào)整4.過程輔導(dǎo)與激勵績效反饋7. 薪酬激勵8. 學(xué)習(xí)與發(fā)展5.5.績效評定6.績效結(jié)果反饋2.1 績績效計劃劃 在在績效計計劃階段段，關(guān)鍵鍵是明確確績效的的目標(biāo)以以及績效效目標(biāo)的的考核方方法與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。1 制定定績效目目標(biāo)計劃劃及衡量量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分分為兩種種（1） 結(jié)果目目標(biāo)：指指做

6、什么么，要達達到什么么結(jié)果，結(jié)結(jié)果目標(biāo)標(biāo)的來源源于公司司的目標(biāo)標(biāo)、部門門的目標(biāo)標(biāo)、市場場需求目目標(biāo)、以以及員工工個人目目標(biāo)等。（2） 行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）2 對目目標(biāo)計劃劃的討論論 在確確定目標(biāo)標(biāo)計劃后后，組織織員工進進行討論論，推動動員工對對目標(biāo)達達到一致致認(rèn)同，并并闡明每每個員工工應(yīng)達到到什么目目標(biāo)與如如何達到到目標(biāo)，共共同樹

7、立立具有挑挑戰(zhàn)性又又可實現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)，管理理者與員員工之間間的良好好溝通是是達成共共識、明明確各自自目標(biāo)分分解的前前提，同同時也是是有效輔輔導(dǎo)的基基礎(chǔ)。3 確定定目標(biāo)計計劃的結(jié)結(jié)果 通通過目標(biāo)標(biāo)計劃會會議達到到管理者者與員工工雙方溝溝通明確確并接受受，在管管理者與與員工之之間建立立有效的的工作關(guān)關(guān)系，員員工意見見得到聽聽取和支支持，從從而確定定監(jiān)控的的時間點點和方式式。2.2 績績效輔導(dǎo)導(dǎo)在確定了階階段性的的目標(biāo)和和通過會會議明確確了各自自的目標(biāo)標(biāo)之后，作作為管理理者的工工作重點點就是在在各自目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)過程中中進行對對員工的的輔導(dǎo)。輔輔導(dǎo)的方方式有兩兩種：（1） 會議式式：指通通過正式式的會

8、議議實施輔輔導(dǎo)過程程（2） 非正式式：指通通過各種種非正式式渠道和和方法實實施對員員工的輔輔導(dǎo)。 對員工實現(xiàn)現(xiàn)各自目目標(biāo)和業(yè)業(yè)績的輔輔導(dǎo)應(yīng)為為管理者者的日常常工作，在在輔導(dǎo)過過程中既既要對員員工的成成績認(rèn)可可，又要要對員工工實現(xiàn)的的目標(biāo)進進行幫助助和支持持。幫助助引導(dǎo)達達到所需需實現(xiàn)的的目標(biāo)和和提供支支援，同同時根據(jù)據(jù)現(xiàn)實情情況雙方方及時修修正目標(biāo)標(biāo)，朝著著實現(xiàn)的的目標(biāo)發(fā)發(fā)展。這這也是對對怎樣實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)（行為為目標(biāo)）過過程進行行了解和和監(jiān)控。需需要強調(diào)調(diào)指出的的是：良良好的溝溝通是有有效輔導(dǎo)導(dǎo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。對于于員工的的參與，要要求員工工能夠：（1） 描述自自己所要要達到的的目標(biāo)（或或?qū)崿F(xiàn)的的業(yè)

9、績）（2） 對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進行評估有效的輔導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該是是：（1） 隨著目目標(biāo)的實實現(xiàn)過程程，輔導(dǎo)導(dǎo)溝通是是連續(xù)的的；（2） 不僅限限于在一一些正式式的會議議上，強強調(diào)非正正式溝通通的重要要性；（3） 明確并并加強對對實現(xiàn)目目標(biāo)的期期望值；（4） 激激勵員工工，對員員工施加加推動力力（推動動力是指指一種連連續(xù)的需需求或通通常沒有有意識到到的關(guān)注注）（5） 從員工工獲得反反饋并直直接參與與；（6） 針對結(jié)結(jié)果目標(biāo)標(biāo)和行為為目標(biāo)。2.3 績績效考核核在階段性工工作結(jié)束束時，對對階段性性業(yè)績進進行評價價，以便便能公正正地、客客觀地反反映階段段性的工工作業(yè)績績，目的的在于對對以目標(biāo)標(biāo)計劃為為標(biāo)準(zhǔn)的的業(yè)績

10、實實現(xiàn)的程程度進行行總結(jié)，進進行業(yè)績績的評定定，不斷斷總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗，促促進下一一階段業(yè)業(yè)績的改改進。 通過實實際實現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)績績與目標(biāo)標(biāo)業(yè)績的的比較，明明確描述述并總結(jié)結(jié)業(yè)績的的發(fā)展表表現(xiàn)趨勢勢。 在在對階段段性業(yè)績績評價之之前，要要進行信信息收集集，尤其其是對實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)過程的的信息收收集，在在溝通和和綜合員員工與管管理者雙雙方所掌掌握的資資料后，通通過會議議的形式式進行階階段性業(yè)業(yè)績的評評價，包包括對實實際業(yè)績績與預(yù)期期業(yè)績的的比較、管管理者的的反饋、支支持與激激勵、業(yè)業(yè)績改進進建議、本本階段總總結(jié)、確確定下階階段的計計劃等。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激

11、勵等。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的的標(biāo)準(zhǔn)是是選擇主主要的績績效指標(biāo)標(biāo)（定量量和定性性的指標(biāo)標(biāo)）來評評價業(yè)績績實現(xiàn)過過程中的的結(jié)果目目標(biāo)和行行為目標(biāo)標(biāo)。2.4 績績效反饋饋與結(jié)果果應(yīng)用 績績效考核核的結(jié)果果應(yīng)用主主要包括括五個方方面：用于報酬的的分配和和調(diào)整用于職位的的變動促進公司和和部門的的人力資資源開發(fā)發(fā)用于員工個個人職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展用于員工選選拔和培培訓(xùn)效果果評估第三章 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)體體系3.1 關(guān)

12、關(guān)鍵績效效指標(biāo)體體系的概概念 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)（ ，）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標(biāo)。 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)來來自于對對企業(yè)總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)的的分解，反反映最能能有效影影響企業(yè)業(yè)價值創(chuàng)創(chuàng)造的關(guān)關(guān)鍵驅(qū)動動因素。設(shè)設(shè)立關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)的價價值在于于：使經(jīng)經(jīng)營管理理者將精精力集中中在對績績效有最最大驅(qū)動動力的經(jīng)經(jīng)營行動動上，及及時診斷斷經(jīng)營活活動中的的問題并并采取提提高績效效水平的的改進措措施。指標(biāo)并不一一定能直直接用于于或適合合所有崗崗位的人人員考核核，但因因為指標(biāo)標(biāo)能在相相當(dāng)程度度上反映映組織的的經(jīng)營重重點和階階段性方方向，所所以成為為績

13、效考考核的基基礎(chǔ)。3.2 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的特點 是是指標(biāo)，不不是目標(biāo)標(biāo)，但是是能夠借借此確定定目標(biāo)或或行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：是是績效指指標(biāo)，不不是能力力或態(tài)度度指標(biāo)；是關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)，不不是一般般所指的的績效指指標(biāo)。關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)是是用于衡衡量工作作人員工工作績效效表現(xiàn)的的量化指指標(biāo)，是是績效計計劃的重重要組成成部分。關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)具具備如下下幾項特特點：（一） 來來自于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的分解解 作為為衡量各各職位工工作績效效的指標(biāo)標(biāo)，關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)所體體現(xiàn)的衡衡量內(nèi)容容最終取取決于公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。當(dāng)關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)構(gòu)構(gòu)成公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的有有效組成成部分或或支持體體系時，它它所衡

14、量量的職位位便以實實現(xiàn)公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的相相關(guān)部分分作為自自身的主主要職責(zé)責(zé)；如果果與公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)脫離離，則它它所衡量量的職位位的努力力方向也也將與公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)生分歧歧。 來自于于對公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分解，其其第二層層含義在在于，是是對公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的進進一步細細化和發(fā)發(fā)展。公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)是是長期的的、指導(dǎo)導(dǎo)性的、概概括性的的，而各各職位的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)內(nèi)容豐豐富，針針對職位位而設(shè)置置，著眼眼于考核核當(dāng)年的的工作績績效、具具有可衡衡量性。因因此，關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)是是對真正正驅(qū)動公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)實實現(xiàn)的具具體因素素的發(fā)掘掘，是公公司戰(zhàn)略略對每個個職位工工作績效效要求

15、的的具體體體現(xiàn)。 最后一一層含義義在于，關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)隨隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的發(fā)展展演變而而調(diào)整。當(dāng)當(dāng)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略側(cè)重重點轉(zhuǎn)移移時，關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)必必須予以以修正以以反映公公司戰(zhàn)略略新的內(nèi)內(nèi)容。（二） 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)是是對績效效構(gòu)成中中可控部部分的衡衡量 企企業(yè)經(jīng)營營活動的的效果是是內(nèi)因外外因綜合合作用的的結(jié)果，這這其中內(nèi)內(nèi)因是各各職位員員工可控控制和影影響的部部分，也也是關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)所衡衡量的部部分。關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)應(yīng)應(yīng)盡量反反映員工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或環(huán)境造造成的其其它方面面影響。例例如，銷銷售量與與市場份份額都是是衡量銷銷售部門門市場開開發(fā)能力力的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，而銷

16、銷售量是是市場總總規(guī)模與與市場份份額相乘乘的結(jié)果果，其中中市場總總規(guī)模則則是不可可控變量量。在這這種情況況下，兩兩者相比比，市場場份額更更體現(xiàn)了了職位績績效的核核心內(nèi)容容，更適適于作為為關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)。 （三三） 是對重重點經(jīng)營營活動的的衡量，而而不是對對所有操操作過程程的反映映 每個個職位的的工作內(nèi)內(nèi)容都涉涉及不同同的方面面，高層層管理人人員的工工作任務(wù)務(wù)更復(fù)雜雜，但只只對其中中對公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)影響較較大，對對戰(zhàn)略目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)起到不不可或缺缺作用的的工作進進行衡量量。 （四四） 是組織織上下認(rèn)認(rèn)同的 不是由由上級強強行確定定下發(fā)的的，也不不是由本本職職位位自行制制定的，它它的制定定

17、過程由由上級與與員工共共同參與與完成，是是雙方所所達成的的一致意意見的體體現(xiàn)。它它不是以以上壓下下的工具具，而是是組織中中相關(guān)人人員對職職位工作作績效要要求的共共同認(rèn)識識。 所所具備的的特點，決決定了在在組織中中舉足輕輕重的意意義。首首先，作作為公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分解，的的制定有有力地推推動公司司戰(zhàn)略在在各單位位各部門門得以執(zhí)執(zhí)行；其其次，為為上下級級對職位位工作職職責(zé)和關(guān)關(guān)鍵績效效要求有有了清晰晰的共識識，確保保各層各各類人員員努力方方向的一一致性；第三，為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第

18、五，通過定期計算和回顧執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 具體來看有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程（3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。（4） 輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間

19、接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。第二部分 浙江江聯(lián)通績績效管理理體系簡簡介浙江聯(lián)通的的績效管管理體系系是以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向，以以指標(biāo)體體系為核核心的績績效管理理體系；是企業(yè)業(yè)管理活活動中的的重要一一環(huán)；也也是企業(yè)業(yè)全體員員工工作作檢討、工工作改進進的重要要手段。第一章 績效管管理目的的 1.1 績績效管理理體系目目的建立基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的浙浙江聯(lián)通通績效管管理體系系，其目目的主要要有以下下兩點：通過對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營計劃劃和目標(biāo)標(biāo)層層分分解到各各級組織織和全體體員工，使使公司全全體員工工能夠感感受到企企業(yè)經(jīng)營營的壓力力。通過不斷改改進員工工個人績績效和組組織績效效，促進進企業(yè)整整體績效效的提高高，從而而保

20、證企企業(yè)經(jīng)營營計劃的的完成。 因因此，浙浙江聯(lián)通通的績效效管理體體系必然然同公司司的計劃劃預(yù)算體體系緊密密結(jié)合。企企業(yè)經(jīng)營營計劃是是績效管管理體系系中各項項指標(biāo)設(shè)設(shè)立的基基礎(chǔ)，而而績效考考核的結(jié)結(jié)果又為為企業(yè)的的經(jīng)營計計劃制定定提供數(shù)數(shù)據(jù)支持持。 同同時，建建立績效效管理體體系的另另一個目目的是促促使企業(yè)業(yè)各級管管理者真真正承擔(dān)擔(dān)起管理理者的管管理職能能，促使使企業(yè)各各級管理理者管理理水平的的提高。1.2 直直線經(jīng)理理的人力力資源管管理角色色責(zé)任 企企業(yè)的績績效管理理體系，貫貫穿整個個企業(yè)的的各種管管理活動動，通過過績效管管理責(zé)任任的落實實，可以以使企業(yè)業(yè)的各層層管理者者真正承承擔(dān)起管管理責(zé)任

21、任，在溝溝通、決決策、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和人人力資源源各方面面完成自自身職責(zé)責(zé)要求。具體來說，企企業(yè)的各各層管理理者在績績效管理理過程的的計劃、輔輔導(dǎo)、考考核、反反饋各階階段，需需要完成成以下職職責(zé)： （11）績效效計劃階階段的角角色職責(zé)責(zé)：在績效計劃劃階段，管管理者所所作工作作有兩項項：一是是通過與與上級管管理者的的有效溝溝通，確確立本級級組織的的組織績績效目標(biāo)標(biāo)；二是是通過對對本級組組織目標(biāo)標(biāo)的分解解以及與與員工個個人的溝溝通，確確定部屬屬的個人人績效目目標(biāo)。 可可以說，管管理者既既是組織織績效目目標(biāo)的承承擔(dān)者（責(zé)責(zé)任人），又又是組織織內(nèi)個人人績效指指標(biāo)的制制定者。 （22）績效效輔導(dǎo)階階段的角角色職

22、責(zé)責(zé)：在績效輔導(dǎo)導(dǎo)階段，各各級管理理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)有效協(xié)協(xié)調(diào)組織織內(nèi)的各各種資源源，有效效監(jiān)督檢檢查計劃劃的執(zhí)行行情況，從從而保證證計劃的的完成。各各級管理理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)給予組組織內(nèi)員員工以有有效的指指導(dǎo)，指指出其工工作中存存在的問問題，對對員工的的工作進進行有效效的輔導(dǎo)導(dǎo)。同時，各級級管理者者應(yīng)當(dāng)就就績效實實施中存存在的問問題和各各項數(shù)據(jù)據(jù)進行記記錄，即即對績效效進行相相應(yīng)的監(jiān)監(jiān)控，為為績效考考核階段段提供數(shù)數(shù)據(jù)支持持。（3）績效效考核階階段的角角色職責(zé)責(zé)：在本階段，各各級管理理者根據(jù)據(jù)本級組組織的績績效完成成情況，進進行經(jīng)營營檢討。找找出組織織工作存存在的問問題，并并提出相相應(yīng)的改改進策略略。管理者

23、還應(yīng)應(yīng)根據(jù)績績效監(jiān)控控數(shù)據(jù)，對對員工進進行績效效考核，并并就考核核結(jié)果與與員工進進行溝通通，指出出員工工工作中存存在的問問題，幫幫助員工工找出下下一步工工作改進進的目標(biāo)標(biāo)和方法法等。 （44）績效效反饋階階段的角角色職責(zé)責(zé) 在在本階段段，各級級管理者者應(yīng)根據(jù)據(jù)員工的的考核結(jié)結(jié)果，向向人力資資源部門門提出對對員工的的各種獎獎懲措施施，并就就員工的的薪酬、職職位提升升、培訓(xùn)訓(xùn)等提出出個人的的意見。第二章 績績效管理理體系內(nèi)內(nèi)容 浙浙江聯(lián)通通的績效效管理體體系包括括指標(biāo)標(biāo)庫、績績效考核核表、績績效管理理制度三三部分組組成。通通過以上上三個部部分，將將計劃目目標(biāo)體系系貫穿其其中，使使績效管管理的循循環(huán)

24、能夠夠有效實實施。2.1 指標(biāo)庫庫指標(biāo)庫是企企業(yè)和各各部門指指標(biāo)的大大成，其其中就各各項指標(biāo)標(biāo)的名稱稱、指標(biāo)標(biāo)類別、指指標(biāo)定義義、指標(biāo)標(biāo)的計算算方法、指指標(biāo)的承承擔(dān)部門門以及指指標(biāo)的監(jiān)監(jiān)控部門門監(jiān)督部部門等進進行了說說明。指標(biāo)庫內(nèi)的的指標(biāo)來來源于以以下幾個個方面： 企企業(yè)級指指標(biāo)：企企業(yè)級指指標(biāo)主要要來源于于企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)、經(jīng)經(jīng)營計劃劃以及企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍等。對對于浙江江聯(lián)通來來說，主主要來源源于中國國聯(lián)通所所下達的的經(jīng)營計計劃以及及浙江聯(lián)聯(lián)通各項項經(jīng)營活活動。 部部門級指指標(biāo)：部部門級指指標(biāo)來源源于兩個個方面，一一是公司司級指標(biāo)標(biāo)的分解解，即公公司級指指標(biāo)通過過有效分分解，落落實到本

25、本部門的的指標(biāo)，二二是根據(jù)據(jù)部門職職責(zé)提取取的指標(biāo)標(biāo)。 指指標(biāo)庫不不是一成成不變的的，浙江江聯(lián)通將將根據(jù)企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營狀況況，業(yè)務(wù)務(wù)范圍變變化、組組織機構(gòu)構(gòu)調(diào)整等等因素，對對指標(biāo)庫庫進行不不斷修訂訂。2.2 績績效考核核表績效考核表表分為公公司考核核表、部部門考核核表和員員工考核核表。公司考核表表在中國國聯(lián)通總總部針對對浙江聯(lián)聯(lián)通的考考核或者者浙江聯(lián)聯(lián)通對各各地市分分公司的的考核時時使用。部門考核表表針對部部門級考考核，對對浙江聯(lián)聯(lián)通的部部門級考考核內(nèi)容容進行界界定，具具體如下下表所示示。 2004年年浙江聯(lián)聯(lián)通部門門月度考考核表單位部門部門負(fù)責(zé)人人考評期指標(biāo)序號常規(guī)指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值

26、值累計目標(biāo)達達成比率率權(quán)重本月達成情情況達成情況評評價實際完成值值實際完成比比率總經(jīng)理意見見得分12345序號改進指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值值累計目標(biāo)達達成比率率權(quán)重本月達成情情況達成情況評評價實際完成值值實際完成比比率總經(jīng)理意見見得分67管理要項序號管理要項工作內(nèi)容與與衡量方方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見見得分8910考評得分合計等級部門負(fù)責(zé)人人總經(jīng)理完成情況：分管理理改進：分加減減分項：分A：優(yōu)秀：良好、合合格：需需要改進進、不合合格其中：常規(guī)規(guī)為部門門每月日日?？己撕硕家伎己说闹钢笜?biāo)（關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)）。改改進為根根據(jù)部門門工作弱弱項而增增加的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)，主主要為改改進績效效而專門門

27、設(shè)置。管管理要項項是指部部門工作作中極其其重要的的，但又又不能通通過指標(biāo)標(biāo)來考核核的工作作內(nèi)容。 員員工考核核表對員員工考核核的內(nèi)容容進行了了界定。包包括常規(guī)規(guī)指標(biāo)、改改進指標(biāo)標(biāo)和行為為指標(biāo)。其其中行為為指標(biāo)用用來衡量量員工的的工作行行為，是是指標(biāo)的的有效補補充。2004年年浙江聯(lián)聯(lián)通員工工績效考考核表姓名部 門職 位考評期序號常規(guī)指標(biāo)指標(biāo)說明 目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達成情況自自評達成情況評評價被考評者評評價得分考評者評價價得分序號改進指標(biāo)指標(biāo)說明 目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達成情況自自評達成情況評評價被考評者評評價得分考評者評價價得分序號行為指標(biāo)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達成情況自自評達成情況評評價被考評者評評價

28、得分考評者評價價得分其它日常工工作完成成情況能力改進自我總結(jié)：考評者評語語及下期期工作期期望評語:期望:信息反饋:考評得分考評者簽名名:考評等級A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格 DD：需要要改進 E、不不合格被考評者簽簽名:3.3 績績效管理理制度 浙浙江聯(lián)通通績效管管理制度度是浙浙江聯(lián)通通績效管管理體系系的核心心內(nèi)容。在在績效制制度中，對對績效管管理的相相關(guān)內(nèi)容容做了規(guī)規(guī)定，具具體詳見見績效管管理制度度文本。第三部分 績效管管理實操操 績績效管理理是一個個復(fù)雜的的操作過過程，只只有規(guī)范范的操作作過程，才才能完整整的完成成績效管管理體系系的相關(guān)關(guān)功能。 如如前所述述，績效效管理過過程包括括績效計計

29、劃、績績效輔導(dǎo)導(dǎo)、績效效考核和和績效反反饋與結(jié)結(jié)果應(yīng)用用四個環(huán)環(huán)節(jié)。第一章 績績效計劃劃績效計劃是是績效管管理體系系的第一一個關(guān)鍵鍵步驟，也也是實施施績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的主要要平臺和和關(guān)鍵手手段，通通過它可可以在公公司內(nèi)建建立起一一種科學(xué)學(xué)合理的的管理機機制，能能有機地地將股東東的利益益和員工工的個人人利益整整合在一一起。進行績效計計劃的過過程是各各級管理理者和員員工進行行充分溝溝通、確確定績效效計劃、并并填寫績績效計劃劃及評估估表格的的過程，因因此，本本部分結(jié)結(jié)合績效效計劃及及評估表表格闡述述績效計計劃的概概念，方方法及流流程。1.1 績績效計劃劃的含義義績效計劃是是被評估估者和評評估者雙雙方

30、對員員工應(yīng)該該實現(xiàn)的的工作績績效進行行溝通的的過程，并并將溝通通的結(jié)果果落實為為訂立正正式書面面協(xié)議即即績效計計劃和評評估表，它它是雙方方在明晰晰責(zé)、權(quán)權(quán)、利的的基礎(chǔ)上上簽訂的的一個內(nèi)內(nèi)部協(xié)議議?？冃в媱澋牡脑O(shè)計從從公司最最高層開開始，將將績效目目標(biāo)層層層分解到到各級子子公司及及部門，最最終落實實到個人人。對于于各子公公司和部部門而言言，這個個步驟即即為經(jīng)營營業(yè)績計計劃過程程，而對對于員工工而言，則則為績效效計劃過過程。 因此，績績效計劃劃作為績績效管理理的一種種有力工工具，它它體現(xiàn)了了上下級級之間承承諾的績績效指標(biāo)標(biāo)的嚴(yán)肅肅性，使使決策層層能夠把把精力集集中在對對公司價價值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)經(jīng)營

31、決策策上，確確保公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的逐逐步實施施和年度度工作目目標(biāo)的實實現(xiàn)，有有利于在在公司內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)造造一種突突出績效效的企業(yè)業(yè)文化。 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則： 1 價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公

32、司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。 4 突出重點原則。部門、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與部門指責(zé)、職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。 通常，公司績效指標(biāo)一般包括常規(guī)指標(biāo)37個，改進指標(biāo)不超過5個，管理要項不超過5個。部門績效指標(biāo)一般包括常規(guī)指標(biāo)610個，改進不超過3個，管理要項不超過7個。員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，員工績效指標(biāo)中改進一般不超過3個，行為指標(biāo)一般不超過6個。否則就會分散公司、部門和員工

33、的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。5 可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。6 全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參

34、與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。7 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9 綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段

35、，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。1.2 績績效計劃劃階段常常用工具具 績績效計劃劃階段主主要的任任務(wù)是確確定各項項考核指指標(biāo)。而而確定各各項考核核指標(biāo)指指標(biāo)的主主要工具具包括魚魚骨圖和和平衡記記分卡等等?！棒~骨”圖圖解法為為日本東東京大學(xué)學(xué)的尹

36、什什卡瓦（）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項目標(biāo)分解為各部門的考核指標(biāo)。綜合平衡記記分卡（ ）是美國哈佛商學(xué)院 S. 與 P. 提出的，根據(jù) 的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之之所以叫叫“綜合平平衡記分分卡”，主要要是這種種方法通通過財務(wù)務(wù)與非財財務(wù)考核核手段之之間的相

37、相互補充充，不僅僅使績效效考核的的地位上上升到組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略層面面，使之之成為組組織戰(zhàn)略略的實施施工具，同同時也是是在定量量評價和和定性評評價之間間、客觀觀評價和和主觀評評價之間間、指標(biāo)標(biāo)的前饋饋指導(dǎo)和和后饋控控制之間間、組織織的短期期增長與與長期增增長之間間、組織織的各個個利益相相關(guān)者之之間尋求求“平衡”的基礎(chǔ)礎(chǔ)上完成成的績效效管理與與戰(zhàn)略實實施過程程。 平平衡記分分卡將考考核指標(biāo)標(biāo)分為財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)、過程程管理指指標(biāo)、客客戶指標(biāo)標(biāo)和員工工學(xué)習(xí)成成長指標(biāo)標(biāo)等。1.3 公公司及部部門績效效計劃制制定公司及部門門制定績績效計劃劃的過程程即公司司經(jīng)營業(yè)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)的層層層分解的的過程，也也是各地地市分

38、公公司、省省分各部部門和省省分公司司之間就就關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)，權(quán)重重和目標(biāo)標(biāo)值進行行溝通并并達成一一致的過過程。（一一）績效效計劃的的要素公公司（部部門）績績效計劃劃及評估估表的要要素主要要包括以以下幾方方面：11 績績效計劃劃及評估估內(nèi)容：公司（部部門）績績效計劃劃及評估估內(nèi)容包包括各類類指標(biāo)、改改進指標(biāo)標(biāo)和管理理要項。2權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。4績效評估周期：公司績效計劃的評估周期為一年一次，部門績效計劃的評估周期為

39、季度年度考核。（二） 公司（部門）計劃的步驟1根據(jù)中國聯(lián)通下達的績效管理系統(tǒng)實施文件及浙江聯(lián)通發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，確定浙江聯(lián)通的年度績效計劃。包括對公司完成經(jīng)營計劃影響最大的指標(biāo)、改進指標(biāo)和管理要項。明確各考核項目的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。2浙江聯(lián)通經(jīng)過與各地市分公司商討確定對地市分公司的績效計劃，明確績效計劃中的各項內(nèi)容。將省分公司承擔(dān)各項指標(biāo)分解到地市分公司，保證省分公司所承擔(dān)各項指標(biāo)能夠完成。3按照職能分解，將浙江聯(lián)通承擔(dān)各項指標(biāo)分解到各部門；并根據(jù)部門職責(zé)提取相應(yīng)指標(biāo)，兩者匯總成為省分各部門的績效考核指標(biāo)。由浙江聯(lián)通經(jīng)營管理委員會就各部門績效考核指標(biāo)內(nèi)容與各部門管理者討論確

40、定。4通常各項考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則是：常規(guī)指標(biāo)權(quán)重大于改進指標(biāo)和管理要項；與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，權(quán)重越大；反映公司經(jīng)營總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高；被考評者可控性強的指標(biāo)權(quán)重較高；綜合性強的指標(biāo)權(quán)重較高；一般每項指標(biāo)權(quán)重不少于5。5通常情情況下，應(yīng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)據(jù)績效考考核的結(jié)結(jié)果，找找出工作作的不足足，對改改進進行行適時調(diào)調(diào)節(jié)。一一般來說說，公司司級績效效計劃半半年調(diào)整整一次，部部門級績績效計劃劃每季度度都應(yīng)當(dāng)當(dāng)進行調(diào)調(diào)整1.4 員員工績效效計劃制制定員工績效計計劃過程程即評估估者和被被評估者者（各級級員工和和直接上上級）之之間進行行充分溝溝通，明明確績效效考核的的各項指指標(biāo)（包包括指標(biāo)標(biāo)、改

41、進進指標(biāo)和和行為指指標(biāo)）以以及各項項指標(biāo)的的權(quán)重。參參照過去去的績效效表現(xiàn)及及公司當(dāng)當(dāng)年業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)設(shè)設(shè)定各項項指標(biāo)的的目標(biāo)值值和挑戰(zhàn)戰(zhàn)值，并并以此作作為決定定被評估估人浮動動薪酬、獎獎懲、升升遷的基基礎(chǔ)。同同時，績績效計劃劃還幫助助員工設(shè)設(shè)定一定定的能力力發(fā)展計計劃，以以保證員員工績效效目標(biāo)的的實現(xiàn)。一般情況下下，各級級管理者者的績效效計劃即即本級組組織的績績效計劃劃。普通通員工的的績效計計劃確定定的主要要流程如如下： 1明確員員工職位位的職責(zé)責(zé) 確確定職位位職責(zé)的的方法是是通過工工作分析析的方法法，對職職位的各各項關(guān)鍵鍵工作內(nèi)內(nèi)容和工工作成果果進行界界定，編編寫職位位的職位位說明書書。此項項

42、工作由由各部門門管理者者與人力力資源部部門共同同完成。清清晰的職職位職責(zé)責(zé)是確定定員工績績效計劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)。2確定各各項績效效指標(biāo)、指指標(biāo)值和和權(quán)重通過對部門門績效計計劃的分分解，保保證部門門績效計計劃能夠夠落實到到部門員員工的身身上；通通過對職職位職責(zé)責(zé)的分析析，提取取職位的的其他考考核指標(biāo)標(biāo)和衡量量方法與與標(biāo)準(zhǔn)。員工考核指指標(biāo)權(quán)重重的分配配原則與與組織考考核指標(biāo)標(biāo)的分配配原則相相同。但但一般情情況下，越越基層的的員工，其其績效指指標(biāo)中行行為指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重重逐步加加大。3指標(biāo)檢檢驗作為績效計計劃設(shè)計計結(jié)束前前的關(guān)鍵鍵一步，要要從橫向向、縱向向兩個方方面檢查查設(shè)計是是否維持持了統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。從

43、橫橫向上，檢檢查相同同單位、職職務(wù)的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)與與工作目目標(biāo)設(shè)定定的選擇擇和權(quán)重重的分配配等標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是否統(tǒng)統(tǒng)一；從從縱向上上，根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃、職位位工作職職責(zé)描述述，檢查查各上級級的考核核指標(biāo)（組組織考核核指標(biāo)）是是否在下下屬中得得到了合合理的承承擔(dān)或進進一步分分解，能能否保證證公司整整體發(fā)展展戰(zhàn)略目目標(biāo)和業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃的實現(xiàn)現(xiàn)。4制定能能力發(fā)展展計劃在制定了員員工的績績效計劃劃之后，管管理者和和員工應(yīng)應(yīng)該就員員工績效效計劃、如如何達到到績效目目標(biāo)進行行討論，確確定績效效計劃的的內(nèi)容，并并確定員員工應(yīng)該該著重發(fā)發(fā)展的能能力領(lǐng)域域，以及及希望實實現(xiàn)的目目標(biāo)，并并根據(jù)具具體的目目

44、標(biāo)設(shè)定定相應(yīng)的的發(fā)展行行動方案案。5績效計計劃的修修正 在在每個考考核周期期完成后后，管理理者和員員工應(yīng)就就績效考考核的結(jié)結(jié)果，對對改進指指標(biāo)進行行相應(yīng)修修正。第二章 績績效輔導(dǎo)導(dǎo) 績績效輔導(dǎo)導(dǎo)是績效效管理中中極其重重要但也也往往是是最容易易被忽視視的環(huán)節(jié)節(jié)。績效效輔導(dǎo)包包括日常常工作中中的績效效輔導(dǎo)以以及績效效考核周周期完成成后的績績效輔導(dǎo)導(dǎo)。2.1 工工作中的的輔導(dǎo)作為管理者者，指導(dǎo)導(dǎo)下屬員員工是日日常工作作中最重重要的職職責(zé)之一一，而且且指導(dǎo)必必須是經(jīng)經(jīng)常性的的而非一一定要等等到有什什么問題題發(fā)生的的時候才才開始進進行指導(dǎo)導(dǎo)。通過過經(jīng)常不不斷的指指導(dǎo)能確確保員工工從一開開始就能能把工作作

45、做正確確，這樣樣可以省省去大量量花在等等問題產(chǎn)產(chǎn)生以后后再去解解決的時時間。同同時還能能確保員員工的工工作結(jié)果果符合企企業(yè)的利利益和客客戶的期期望。（一一）常用用的輔導(dǎo)導(dǎo)類型 通常指指導(dǎo)可以以分為三三類：11 具具體指示示：對于于那些對對完成工工作所需需的知識識及能力力較缺乏乏的員工工，常常常需要給給予較具具體指示示型的指指導(dǎo)，將將做事的的方式分分成一步步一步的的步驟傳傳授并跟跟蹤完成成情況。2 方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引。3 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。（二）

46、選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧1 當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。2 當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。3 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。4 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每

47、位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“

48、告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。（四）輔導(dǎo)步驟1強調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性 用一

49、種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。2詢問具體情況 利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對所有事實有清楚了解。3商議期望達成的結(jié)果 在確認(rèn)事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就

50、會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。4討論可采用的解決問題的方法 在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：- 那你將采用什么方法來處理?- 如果你將怎么辦？- 如果你將怎么說？ 當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。5設(shè)定下次討論時間 在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。2.2 績績效考核核周期完完成后的的

51、輔導(dǎo)每個績效考考核周期期完成后后，各級級管理者者都應(yīng)當(dāng)當(dāng)就本周周期內(nèi)員員工的績績效情況況進行溝溝通輔導(dǎo)導(dǎo)。本階階段的輔輔導(dǎo)注重重于結(jié)果果的溝通通以及就就結(jié)果得得出的相相關(guān)文戲戲，尋找找解決問問題的方方案。同時，在本本階段的的輔導(dǎo)中中亦應(yīng)當(dāng)當(dāng)就下階階段的考考核指標(biāo)標(biāo)進行相相應(yīng)的修修正。2.3 組組織的績績效溝通通與輔導(dǎo)導(dǎo)對于組織的的績效溝溝通與輔輔導(dǎo)，采采用的主主要形式式為經(jīng)營營檢討會會的方式式。通過經(jīng)營檢檢討會，各各級管理理者共同同對組織織前期工工作進行行溝通，尋尋找存在在的問題題，并提提出相應(yīng)應(yīng)的解決決方案。在經(jīng)營檢討討會中，亦亦應(yīng)當(dāng)就就解決方方案提出出相應(yīng)的的考核指指標(biāo)，列列入組織織的下一

52、一階段考考核中。第三章 績績效考核核 績績效考核核的目的的是對過過去的實實際績效效與計劃劃績效間間的差異異作一次次正式評評價以探探尋如何何改進和和提高今今后的績績效?？冃Э己说牡年P(guān)鍵步步驟包括括以下幾幾點：3.1 績績效數(shù)據(jù)據(jù)的收集集1數(shù)據(jù)收收集的程程序企業(yè)發(fā)展部部負(fù)責(zé)組組織績效效數(shù)據(jù)的的收集，人人力資源源部負(fù)責(zé)責(zé)員工績績效數(shù)據(jù)據(jù)的收集集工作。兩兩部門應(yīng)應(yīng)于每個個月末或或季度末末給有關(guān)關(guān)職能部部門或下下一級單單位企業(yè)業(yè)發(fā)展部部、人力力資源部部下達書書面通知知，對數(shù)數(shù)據(jù)收集集提出具具體要求求，于每每個月或或季度末末將員工工績效計計劃完成成情況數(shù)數(shù)據(jù)報有有關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)管理部部門審核核，然后后報企業(yè)業(yè)發(fā)

53、展部部和人力力資源部部。2數(shù)據(jù)收收集的角角色分配配 企業(yè)業(yè)發(fā)展部部和人力力資源部部負(fù)責(zé)組組織數(shù)據(jù)據(jù)收集并并匯總；職能部部門或相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門負(fù)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)的的審計確確認(rèn)，保保證數(shù)據(jù)據(jù)的真實實可靠，最最后將審審定后數(shù)數(shù)據(jù)報人人力資源源部。33關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)的數(shù)數(shù)據(jù)收集集方式 人力資資源部于于每季度度末下達達一次收收集通知知，組織織各級部部門上報報一次關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的完成情情況：- 財務(wù)務(wù)類和市市場類關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)，一一般由本本單位綜綜合職能能部門和和業(yè)務(wù)部部門負(fù)責(zé)責(zé)提供。- 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、

54、測評等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。4其他指標(biāo)完成效果收集方式 其他考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)主要根據(jù)各級管理者意見得出。具體見績效考核表內(nèi)相關(guān)內(nèi)容。5數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況

55、屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。3.2 組組織的績績效考核核組織考評采采用季度度考評和和年度述述職相結(jié)結(jié)合的方方式。季季度考評評由公司司企業(yè)發(fā)發(fā)展部、計計劃部負(fù)負(fù)責(zé)，報報總經(jīng)理理審核。年年度述職職由經(jīng)營營管理委委員會負(fù)負(fù)責(zé)。組織考評以以目標(biāo)責(zé)責(zé)任書和和績效考考核表為為準(zhǔn)，具具體數(shù)據(jù)據(jù)以企業(yè)業(yè)經(jīng)營真真實數(shù)據(jù)據(jù)為依據(jù)據(jù)，根據(jù)據(jù)以上數(shù)數(shù)據(jù)收集集結(jié)果確確定。管管理要項項以企業(yè)業(yè)發(fā)展部部、計劃劃部及總總經(jīng)理意意見為依依據(jù)。組織的考評評得分為為目標(biāo)責(zé)責(zé)任書和和績效考考核表中中各項指指標(biāo)考評評得分的的加權(quán)之之和。按按照考評評得分確確定組織織考評等等級。等 級ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間95分以上上809556080060分以下下3.3 員員工考評評浙江聯(lián)通員員工考評評采用二二級考評評。經(jīng)營營管理類類員工按按組織考考評周期期進行考考評。普普通員工工實行季季度考評評，員工工直接主主管為其其考評責(zé)責(zé)任人，直直接主管管的上級級主管為為最終裁裁決人。員工考評以以績效考考核表為為準(zhǔn)，具具體數(shù)據(jù)據(jù)以日常常工作中中直接主主管積累