1、 HYPERLINK HYPERLINK 大連市并購(gòu)購(gòu)海外科科技型企企業(yè)專項(xiàng)項(xiàng)資金管管理暫行行辦法第一條根根據(jù)遼遼寧省人人民政府府辦公廳廳關(guān)于印印發(fā)遼寧寧省并購(gòu)購(gòu)海外科科技型企企業(yè)專項(xiàng)項(xiàng)資金管管理暫行行辦法的的通知（遼遼政辦發(fā)發(fā)2000941號(hào)）和和大連連市人民民政府辦辦公廳關(guān)關(guān)于印發(fā)發(fā)大連市市推進(jìn)并并購(gòu)海外外科技型型企業(yè)工工作方案案的通知知(大政辦辦發(fā)200091266號(hào))精神，為為推動(dòng)我我市企業(yè)業(yè)實(shí)施并并購(gòu)海外外科技型型企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，市市政府決決定設(shè)立立大連市市并購(gòu)海海外科技技型企業(yè)業(yè)專項(xiàng)資資金。為為規(guī)范專專項(xiàng)資金金管理，提提高資金金使用效效益，特特制定本本暫行辦辦法。第二條本本辦法所所稱并

2、購(gòu)購(gòu)海外科科技型企企業(yè)專項(xiàng)項(xiàng)資金（以以下簡(jiǎn)稱稱并購(gòu)資資金），是是指由市市財(cái)政預(yù)預(yù)算安排排，專門門用于我我市企業(yè)業(yè)并購(gòu)海海外科技技型企業(yè)業(yè)及海外外企業(yè)研研發(fā)機(jī)構(gòu)構(gòu)的補(bǔ)助助資金等等。第三條并并購(gòu)資金金的安排排應(yīng)堅(jiān)持持突出重重點(diǎn)、擇擇優(yōu)支持持的原則則。第四條并并購(gòu)資金金支持的的領(lǐng)域應(yīng)應(yīng)符合國(guó)國(guó)家產(chǎn)業(yè)業(yè)政策，主主要包括括裝備制制造、船船舶配套套、精細(xì)細(xì)化工、光光電子、新新能源、新新材料、電電子信息息等重點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)域的的一流技技術(shù)、裝裝備、產(chǎn)產(chǎn)品、品品牌的海海外科技技型企業(yè)業(yè)及海外外企業(yè)研研發(fā)機(jī)構(gòu)構(gòu)。第五條 計(jì)劃實(shí)實(shí)施并購(gòu)購(gòu)項(xiàng)目的的企業(yè)應(yīng)應(yīng)填寫“大連市市并購(gòu)海海外科技技型企業(yè)業(yè)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃申報(bào)報(bào)表”（見(jiàn)附附件

3、1），報(bào)報(bào)送市經(jīng)經(jīng)委和市市財(cái)政局局。市經(jīng)經(jīng)委、市市財(cái)政局局會(huì)同有有關(guān)部門門對(duì)申報(bào)報(bào)并購(gòu)項(xiàng)項(xiàng)目的技技術(shù)水平平、市場(chǎng)場(chǎng)拓展情情況等進(jìn)進(jìn)行審查查，經(jīng)審審查通過(guò)過(guò)的項(xiàng)目目報(bào)經(jīng)分分管市長(zhǎng)長(zhǎng)批準(zhǔn)，納納入我市市并購(gòu)海海外科技技型企業(yè)業(yè)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃。第六條對(duì)對(duì)列入我我市海外外并購(gòu)科科技型企企業(yè)項(xiàng)目目計(jì)劃的的企業(yè)，在在其依法法取得目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)所有權(quán)權(quán)和管理理控制權(quán)權(quán)后，按按經(jīng)審定定的實(shí)際際并購(gòu)金金額給予予20%的補(bǔ)助助。并購(gòu)購(gòu)企業(yè)或或研發(fā)機(jī)機(jī)構(gòu)并購(gòu)購(gòu)額中涉涉及房地地產(chǎn)項(xiàng)目目，按扣扣除不相相關(guān)房地地產(chǎn)金額額后的20%給予補(bǔ)補(bǔ)助。第七條對(duì)對(duì)納入我我市總體體規(guī)劃的的并購(gòu)海海外科技技型企業(yè)業(yè)項(xiàng)目，按按照遼遼寧省并

4、并購(gòu)海外外科技型型企業(yè)專專項(xiàng)資金金管理暫暫行辦法法的有有關(guān)規(guī)定定，擇優(yōu)優(yōu)推薦遼遼寧省并并購(gòu)海外外科技型型企業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目。第八條納納入我市市總體規(guī)規(guī)劃并完完成并購(gòu)購(gòu)海外科科技型企企業(yè)項(xiàng)目目的企業(yè)業(yè)，需填填寫“大連市市并購(gòu)海海外科技技型企業(yè)業(yè)項(xiàng)目完完成報(bào)告告書”（見(jiàn)附附件2），連連同以下下材料一一并報(bào)送送市經(jīng)委委和市財(cái)財(cái)政局。 1、商務(wù)部部門的批批復(fù)文件件；2、外匯管管理部門門及其他他有關(guān)部部門的審審批文件件；3、并購(gòu)合合同副本本（簽約約方、并并購(gòu)方式式及內(nèi)容容、并購(gòu)購(gòu)金額、簽簽約時(shí)間間、簽字字頁(yè)等商商務(wù)部分分需翻譯譯成中文文）；4、資產(chǎn)評(píng)評(píng)估報(bào)告告（主要要商務(wù)部部分翻譯譯成中文文）；5、被并購(gòu)購(gòu)方收

5、款款收據(jù)；6、銀行付付款憑據(jù)據(jù)及證明明；7、境外企企業(yè)注冊(cè)冊(cè)證明（股股東變更更證明）；8、最終控控制方證證明；9、律師方方出具的的并購(gòu)證證明材料料等。第九條市市財(cái)政局局會(huì)同市市經(jīng)委等等有關(guān)部部門組織織法律、行行業(yè)及財(cái)財(cái)務(wù)專家家對(duì)并購(gòu)購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行審核核。審核核主要內(nèi)內(nèi)容：1、并購(gòu)項(xiàng)項(xiàng)目及并并購(gòu)合同同內(nèi)容的的真實(shí)性性；2、并購(gòu)企企業(yè)是否否具有關(guān)關(guān)聯(lián)性；3、并購(gòu)金金額（以以收購(gòu)收收據(jù)開(kāi)出出當(dāng)日中中行匯率率折合人人民幣計(jì)計(jì)算）。第十條市市財(cái)政局局按審核核確定并并購(gòu)金額額的20%（以收收購(gòu)收據(jù)據(jù)開(kāi)出當(dāng)當(dāng)日中行行匯率折折合為人人民幣計(jì)計(jì)算）下下達(dá)補(bǔ)助助資金計(jì)計(jì)劃。第十一條并購(gòu)海海外科技技型企業(yè)業(yè)項(xiàng)目的的企

6、業(yè)在在海外注注冊(cè)新企企業(yè)并開(kāi)開(kāi)始正常常生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)后，在在一年生生產(chǎn)周期期內(nèi)，每每半年向向市經(jīng)委委、市財(cái)財(cái)政局提提交并購(gòu)購(gòu)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營(yíng)情況況。自并并購(gòu)之日日起連續(xù)續(xù)三年向向市財(cái)政政局提供供并購(gòu)后后企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)決算算報(bào)告。并并購(gòu)項(xiàng)目目企業(yè)應(yīng)應(yīng)自覺(jué)接接受財(cái)政政及有關(guān)關(guān)單位的的檢查、監(jiān)監(jiān)督，并并配合績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)工作。第十二條市財(cái)政政局負(fù)責(zé)責(zé)會(huì)同市市經(jīng)委等等有關(guān)部部門加強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)資資金的監(jiān)監(jiān)督檢查查。對(duì)違違反國(guó)家家法律和和財(cái)經(jīng)紀(jì)紀(jì)律的企企業(yè)和個(gè)個(gè)人，要要追回財(cái)財(cái)政資金金，并視視情節(jié)輕輕重，依依據(jù)有關(guān)關(guān)法律法法規(guī)予以以處罰。第十三條建立并并購(gòu)項(xiàng)目目資金的的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)制度度。對(duì)應(yīng)應(yīng)用型并并購(gòu)項(xiàng)目目，應(yīng)明明確并購(gòu)購(gòu)

7、項(xiàng)目的的績(jī)效目目標(biāo)，對(duì)對(duì)研發(fā)型型并購(gòu)項(xiàng)項(xiàng)目，應(yīng)應(yīng)明確研研發(fā)成果果目標(biāo)。市市經(jīng)委會(huì)會(huì)同市財(cái)財(cái)政局等等相關(guān)部部門對(duì)其其執(zhí)行結(jié)結(jié)果進(jìn)行行績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)。第十四條涉及國(guó)國(guó)家安全全和保密密方面的的事項(xiàng)，由由市政府府相關(guān)部部門和有有關(guān)企業(yè)業(yè)按有關(guān)關(guān)規(guī)定執(zhí)執(zhí)行。第十五條本辦法法自頒布布之日起起執(zhí)行。第十六條本辦法法由市財(cái)財(cái)政局、市市經(jīng)委負(fù)負(fù)責(zé)解釋釋。附：1、大大連市并并購(gòu)海外外科技型型企業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃申報(bào)表表 22、大連連市并購(gòu)購(gòu)海外科科技型企企業(yè)項(xiàng)目目完成報(bào)報(bào)告書摘要整合不不力是并并購(gòu)失敗敗的主要要原因。將將整合作作為項(xiàng)目目來(lái)管理理具可行行性?？伎紤]到整整合項(xiàng)目目的特殊殊性，整整合項(xiàng)目目管理過(guò)過(guò)程中應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)把

8、把握整合合經(jīng)理的的選擇、整整合計(jì)劃劃的制定定、進(jìn)度度的控制制、整合合沖突的的解決和和整合風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的防防范。關(guān)關(guān)鍵詞并并購(gòu)后整整合；項(xiàng)項(xiàng)目管理理；整合合經(jīng)理；整合計(jì)計(jì)劃；整整合速度度中圖分分類號(hào)F27文獻(xiàn)標(biāo)標(biāo)識(shí)碼A文章編編號(hào)1000811551（20005）120122203收稿日期2200550702作者者簡(jiǎn)介郭郭紅，女女，江西西吉安人人，北京京交通大大學(xué)碩士士研究生生，高級(jí)級(jí)工程師師，研究究方向：企業(yè)并并購(gòu)重組組。一、概述并并購(gòu)是當(dāng)當(dāng)今中國(guó)國(guó)也是全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)熱點(diǎn)。通通過(guò)并購(gòu)購(gòu)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)價(jià)值值增值是是企業(yè)并并購(gòu)的目目的。但但并購(gòu)實(shí)實(shí)踐證明明并非每每個(gè)企業(yè)業(yè)都實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了預(yù)期期的戰(zhàn)略略目標(biāo)。麥麥肯錫公

9、公司20003年的研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，并購(gòu)購(gòu)成功的的比例只只有23%，而失失敗的比比例卻高高達(dá)61%。并購(gòu)購(gòu)失敗的的主要原原因是并并購(gòu)后整整合的失失敗，據(jù)據(jù)相關(guān)調(diào)調(diào)查證明明，與整整合直接接相關(guān)的的因素占占已知的的并購(gòu)失失敗原因因中的50%。整合是是并購(gòu)雙雙方在并并購(gòu)戰(zhàn)略略愿景的的驅(qū)動(dòng)下下，通過(guò)過(guò)采取一一系列的的戰(zhàn)略措措施、手手?jǐn)嗪头椒椒ǎ瑢?duì)對(duì)企業(yè)要要素進(jìn)行行一系列列的系統(tǒng)統(tǒng)的融合合和重構(gòu)構(gòu)，以此此來(lái)創(chuàng)造造或增加加企業(yè)價(jià)價(jià)值的過(guò)過(guò)程。什什么因素素導(dǎo)致了了并購(gòu)后后整合的的失??？一是并并購(gòu)戰(zhàn)略略和交易易的失誤誤，即選選擇了錯(cuò)錯(cuò)誤的并并購(gòu)戰(zhàn)略略或錯(cuò)誤誤的并購(gòu)購(gòu)對(duì)象，這這對(duì)整合合來(lái)說(shuō)是是先天不不足；二二是并購(gòu)

10、購(gòu)后的整整合不力力，即整整合計(jì)劃劃和執(zhí)行行的失敗敗，可謂謂后天發(fā)發(fā)育不良良，主要要表現(xiàn)在在：整合合思路混混亂、目目標(biāo)不明明，整合合過(guò)程管管理失控控，沒(méi)有有處理好好整合過(guò)過(guò)程的沖沖突，對(duì)對(duì)整合過(guò)過(guò)程的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)計(jì)不足等等等。其其中第二二種情況況占更大大比例。整合是一項(xiàng)操作務(wù)實(shí)，具科學(xué)性更具藝術(shù)性。如何提高整合的有效性，是困擾并購(gòu)企業(yè)的難點(diǎn)問(wèn)題，本文提出借鑒項(xiàng)目管理的模式和方法，探討整合操作的新思路，尋找一種解決企業(yè)并購(gòu)整合問(wèn)題的新途徑。二、將整合作為項(xiàng)目管理的可行性之所以可以將整合作為項(xiàng)目管理來(lái)思考，是因?yàn)檎暇邆湟话沩?xiàng)目共同的特性：獨(dú)特性、階段性、目標(biāo)預(yù)設(shè)性、過(guò)程不確定性、工作跨部門性等。項(xiàng)目

11、是以非重復(fù)性勞動(dòng)為主要特征的，同樣，任何一項(xiàng)整合都是基于并購(gòu)整合雙方特定的背景、特定的并購(gòu)目的而進(jìn)行的。沒(méi)有兩家完全相同的企業(yè)，也不會(huì)有兩次完全相同的整合。其它企業(yè)甚至并購(gòu)企業(yè)從前的整合經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，整合過(guò)程卻不能復(fù)制，從這個(gè)層面上說(shuō)，整合是一次性的，也是獨(dú)特的。項(xiàng)目的階段性決定了項(xiàng)目是有生命同期的，整合從并購(gòu)交易結(jié)束后正式開(kāi)始到整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)束也是階段性的，這個(gè)階段不能無(wú)限長(zhǎng)，有資料表明整合不能在兩年之內(nèi)完成，就意味著并購(gòu)的失敗。整合是為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)。時(shí)間、成本、質(zhì)量被看成項(xiàng)目目標(biāo)管理的“鐵三角”，是評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這也是評(píng)價(jià)一項(xiàng)整合是否有效的依據(jù)。任

12、何一個(gè)項(xiàng)目盡管經(jīng)過(guò)充分調(diào)查，有詳盡的可行性分析，但所有的計(jì)劃和策略是基于對(duì)未來(lái)的“估計(jì)”和“假設(shè)”，在實(shí)施過(guò)程中各種始料未及的“風(fēng)險(xiǎn)”和“意外”是不可避免的。不可確定性在整合中表現(xiàn)猶為突出，并購(gòu)前由于信息不對(duì)稱，并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的盡職調(diào)查不可能充分展開(kāi)，并購(gòu)后并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的有形、無(wú)形資產(chǎn)、企業(yè)文化都有個(gè)逐漸認(rèn)識(shí)的過(guò)程，并購(gòu)整合過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)因時(shí)因地不斷地計(jì)劃、實(shí)施、調(diào)整、再實(shí)施的過(guò)程，一個(gè)不斷對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制的過(guò)程。整合作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到企業(yè)的方方面面，整合內(nèi)容的多層次、多要素、多職能決定整合不是某個(gè)人、某個(gè)部門，某個(gè)整合小組可以獨(dú)立完成的。也正是整合的復(fù)雜性和系統(tǒng)性決定

13、整合的成功率大大低于人們的預(yù)期。綜合上述分析可以看出，整合就其實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)項(xiàng)目，可以依據(jù)項(xiàng)目管理的思路和方法來(lái)規(guī)范整合的具體操作。三、整合項(xiàng)目管理的重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題整合項(xiàng)目的特殊性。整合作為一項(xiàng)復(fù)雜而綜合性的項(xiàng)目，相對(duì)于通常項(xiàng)目有其特殊性：整合是一項(xiàng)“軟性的項(xiàng)目”。整合的目的不是要得到通常項(xiàng)目意義上的產(chǎn)品、流程、系統(tǒng)、方法等單一目標(biāo)，而是能夠使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)價(jià)值增值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)何謂“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。它應(yīng)該既包含：資產(chǎn)、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等數(shù)據(jù)指標(biāo)，又包含運(yùn)行機(jī)制、管理方法、企業(yè)文化等軟性內(nèi)容。因此它是綜合性目標(biāo)，無(wú)法用一個(gè)預(yù)先設(shè)定的清晰的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)“驗(yàn)收”。對(duì)其成果的評(píng)價(jià)，除短期的財(cái)

14、務(wù)指標(biāo)外，更多的要靠時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。同其它項(xiàng)目目一樣，整整合需要要建立一一支項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)，但但不同的的是：整整合工作作不是在在團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)獨(dú)立完完成的。整整合項(xiàng)目目組制定定整合方方案、但但方案的的實(shí)施卻卻更多的的依賴于于企業(yè)管管理層和和各職能能部門。整整合經(jīng)理理是并購(gòu)購(gòu)整合工工作的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，但但卻不是是日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的決策策者，但但整合計(jì)計(jì)劃和措措施卻要要在日常常經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)中實(shí)實(shí)現(xiàn)；相相關(guān)職能能部門也也不僅是是整合項(xiàng)項(xiàng)目資源源的提供供者，還還是項(xiàng)目目的參與與者。所所以整合合團(tuán)隊(duì)是是雖有很很大權(quán)力力，但卻卻是以專專家、顧顧問(wèn)的身身份領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)整合工工作的，這這與普通通的項(xiàng)目目管理是是有區(qū)別別的。整整合項(xiàng)目目

15、不同于于一般項(xiàng)項(xiàng)目，它它更多的的是對(duì)人人的工作作。美國(guó)國(guó)著名的的思科系系統(tǒng)公司司的首席席執(zhí)行官官約翰錢伯斯斯曾說(shuō)“收購(gòu)目目標(biāo)中最最主要是是人，而而不是產(chǎn)產(chǎn)品?！钡?yàn)闉樯婕暗降饺?，尤尤其是每每一個(gè)人人的切身身利益，一一切事情情都變得得復(fù)雜起起來(lái)了。人人在組織織變革中中表現(xiàn)的的不安、猜猜疑、躁躁動(dòng)、效效率低下下都直接接影響整整合的進(jìn)進(jìn)行。人人力資源源的整合合雖是整整合的一一項(xiàng)內(nèi)容容，但卻卻是其它它整合工工作的基基礎(chǔ)。并并購(gòu)雙方方企業(yè)文文化的沖沖突可能能直接導(dǎo)導(dǎo)致整合合的失敗敗。整合合項(xiàng)目管管理流程程。對(duì)照照項(xiàng)目管管理，整整合項(xiàng)目目遵循下下列流程程：整合項(xiàng)目管管理的關(guān)關(guān)鍵操作作針對(duì)整整合項(xiàng)目目管理

16、的的特殊性性，在項(xiàng)項(xiàng)目管理理的過(guò)程程中有以以下關(guān)鍵鍵方面需需把握：1選擇擇整合經(jīng)經(jīng)理。整整合是一一項(xiàng)復(fù)雜雜的工作作，它需需要足夠夠的企業(yè)業(yè)管理的的知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)去去把握整整合的方方向、預(yù)預(yù)測(cè)整合合的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和解決決整合沖沖突。因因此整合合經(jīng)理選選擇非常常重要。一一般來(lái)說(shuō)說(shuō)，整合合經(jīng)理應(yīng)應(yīng)符合下下列要求求：一是是要具有有相當(dāng)?shù)牡膫€(gè)人權(quán)權(quán)威。整整合經(jīng)理理雖被授授予很大大權(quán)力，如如：可以以做出整整合決議議，可以以直接向向最高管管理者報(bào)報(bào)告和建建議，可可以接觸觸各方面面信息，但但他畢竟竟不是并并購(gòu)或被被并購(gòu)企企業(yè)的最最高管理理者，在在推動(dòng)兩兩個(gè)公司司的整合合過(guò)程中中更多的的要靠他他個(gè)人的的經(jīng)歷和和見(jiàn)識(shí)所所

17、產(chǎn)生的的權(quán)威性性和感召召力。二二是要對(duì)對(duì)并購(gòu)企企業(yè)和并并購(gòu)過(guò)程程足夠熟熟悉。整整合經(jīng)理理應(yīng)非常常清楚地地知道并并購(gòu)企業(yè)業(yè)的優(yōu)劣劣勢(shì)，并并購(gòu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖，并最最好參與與了并購(gòu)購(gòu)前的盡盡職調(diào)查查。這樣樣他能迅迅速地整整理整合合思路，進(jìn)進(jìn)入角色色。三要要有臨機(jī)機(jī)處斷能能力。整整合面臨臨的環(huán)境境錯(cuò)綜復(fù)復(fù)雜，面面對(duì)隨時(shí)時(shí)可能出出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題要做做出敏銳銳的判斷斷和快速速反應(yīng)。沉沉著果斷斷、靈活活應(yīng)變、敢敢于承擔(dān)擔(dān)責(zé)任是是一個(gè)整整合經(jīng)理理必備的的素質(zhì)。四四要有杰杰出的組組織、協(xié)協(xié)調(diào)能力力。整合合經(jīng)理周周旋于兩兩家具不不同的企企業(yè)文化化的公司司之間，要要在公司司內(nèi)外、上上下達(dá)成成共識(shí)，并并付之于于行動(dòng)，需需

18、要有高高超的智智慧去把把握沖突突的實(shí)質(zhì)質(zhì)，并努努力構(gòu)建建一種全全新的企企業(yè)文化化。因此此，整合合經(jīng)理應(yīng)應(yīng)當(dāng)是并并購(gòu)企業(yè)業(yè)中一位位有相當(dāng)當(dāng)資歷的的高層人人員，熟熟知企業(yè)業(yè)并購(gòu)意意圖并且且具備獨(dú)獨(dú)斷能力力和靈活活性。22確定定整合計(jì)計(jì)劃與整整合范圍圍。許多多企業(yè)整整合失敗敗緣于對(duì)對(duì)整合什什么、如如何整合合沒(méi)有一一個(gè)清晰晰的認(rèn)識(shí)識(shí)。在一一陣盲目目的折騰騰之后發(fā)發(fā)現(xiàn)原有有的流程程被破壞壞，新的的機(jī)制沒(méi)沒(méi)建立起起來(lái)，人人心散了了、顧客客流失了了，最后后整合以以失敗告告終。先先有戰(zhàn)略略目標(biāo)，根根據(jù)目標(biāo)標(biāo)制定完完整的計(jì)計(jì)劃，然然后有條條不紊地地推動(dòng)計(jì)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行是一一般項(xiàng)目目管理的的三步曲曲。在整整合計(jì)劃劃

19、制定的的過(guò)程中中，項(xiàng)目目管理的的方法，如如：優(yōu)先先性分析析、關(guān)鍵鍵路徑確確定，設(shè)設(shè)置里程程碑、工工作分解解結(jié)構(gòu)、資資源管理理計(jì)劃、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理計(jì)劃、預(yù)預(yù)算等等等都有助助于整合合小組迅迅速理清清思路，做做出整合合安排。整合計(jì)劃中特別要關(guān)注整合范圍界定整合什么、整合到何種程度，是財(cái)務(wù)上的整合、業(yè)務(wù)上的整合、資源上的整合還是全方位的整合，并購(gòu)方的最高管理者和整合經(jīng)理對(duì)此要有清醒的認(rèn)識(shí)。依據(jù)并購(gòu)雙方在戰(zhàn)略上的依賴性和組織的獨(dú)立需求程度不同，整合模式有保護(hù)型、共生型、控制型和吸收型四種模式。采取何種的整合模式，如何把握整合的“度”要依據(jù)并購(gòu)企業(yè)的類型和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而定，不然容易陷入并購(gòu)方管理層權(quán)力欲的泥

20、潭中，最終導(dǎo)致整合成本無(wú)謂消耗、整合時(shí)間的延長(zhǎng)、整合績(jī)效的低下。在這里有一個(gè)案例可以借鑒。健康元藥業(yè)集團(tuán)上市后先后收購(gòu)了麗珠藥業(yè)、珠海健康藥業(yè)，并與山東東風(fēng)組建山東健康藥業(yè)。健康元對(duì)此三個(gè)公司采取了不同的整合模式。例如對(duì)麗珠采取的是共生式整合，對(duì)珠海健康則是全方位的吸收式整合均取得較好效果。3控制整合速度。整合速度是影響整合成敗的關(guān)鍵因素。周密計(jì)劃、快速行動(dòng)是項(xiàng)目管理的重要原則，是否對(duì)整合也同樣適用？是快速行動(dòng)還是“謹(jǐn)慎推進(jìn)”？國(guó)外咨詢公司對(duì)124家并購(gòu)公司調(diào)查表明89%的企業(yè)認(rèn)為快速整合有利。整合過(guò)程中有幾個(gè)重要的時(shí)點(diǎn)需要把握。一是整合伊始，此時(shí)應(yīng)盡快公布整合指導(dǎo)原則，與被并購(gòu)企業(yè)高層、員工

21、、客戶等相關(guān)方建立聯(lián)系，疏通溝通渠道；二是人力資源整合時(shí)間，它應(yīng)在盡早完成，避免人人心惶惶，工作效率低下；三是業(yè)務(wù)渠道整合時(shí)間，因與銷售業(yè)績(jī)相關(guān)應(yīng)明慎重選擇方案和時(shí)機(jī)，一旦公布方案立即執(zhí)行，完成時(shí)限不可拖延，以免導(dǎo)致客戶觀望，影響業(yè)績(jī)。四是企業(yè)文化整合時(shí)間，此項(xiàng)整合不能操之過(guò)急，它需要其它工作的鋪墊。整合經(jīng)理應(yīng)對(duì)整合過(guò)程的關(guān)鍵路徑了然于胸并時(shí)時(shí)監(jiān)控。對(duì)可能影響全局的整合內(nèi)容重點(diǎn)關(guān)注，集中力量排除出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的障礙，確保整合進(jìn)度。4解決整合沖突。沖突對(duì)整合項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)是與生俱來(lái)的，沖突不是問(wèn)題，問(wèn)題是如何解決沖突。整合過(guò)程從某種程度意義上來(lái)說(shuō)就是沖突發(fā)生和解決的過(guò)程?？v觀整個(gè)整合階段，可將沖突大致分為以下幾種類型：由并購(gòu)方的優(yōu)越感和被并購(gòu)方的自卑感而衍生的心理沖突；因機(jī)構(gòu)、人員重組產(chǎn)生的高層間的權(quán)力沖突；由于對(duì)企業(yè)前景和戰(zhàn)略看法不同導(dǎo)致的戰(zhàn)略沖突；因企業(yè)的背景、理念、運(yùn)作機(jī)制、管理方式、員工素質(zhì)不同產(chǎn)生的文化沖突。解決沖突首先要求整合經(jīng)理和整合小組要有有豁達(dá)的的心胸，尊尊重被并并購(gòu)企業(yè)業(yè)的員工工和企業(yè)業(yè)文化。要要能夠客客觀地評(píng)評(píng)價(jià)并購(gòu)購(gòu)雙方企企業(yè)文化化的優(yōu)劣劣，經(jīng)過(guò)過(guò)整合融融合雙方方優(yōu)勢(shì)促促成新的的企業(yè)文文化。二二是把握握謀求共共贏的原原則。并并購(gòu)整合合是為了了