1、論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用(一)一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了 財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn) 負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)和為管理者提 供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，若企業(yè)僅僅通 過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、 同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度 等外在因素，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的

2、要求，因此一套新的、科學(xué) 的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系一平衡計(jì)分卡在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。所謂平衡計(jì)分卡就是由美國(guó)羅伯特s卡普蘭(RobertSKaplan)和大衛(wèi)P諾頓 (DavidPNorton)創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn) 化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考 核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià) 劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)， 而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章

3、平衡計(jì)分卡一業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來 衡量它的業(yè)績(jī)的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來 考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)出版， 標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年， 兩位作者出版新作，戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于 不敗，將過去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤點(diǎn)。在十多年的時(shí)間里， 平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多的公司的認(rèn)可。二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)

4、務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平 衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能 反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā) 展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容 與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來 完成。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整

5、體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企 業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī) 地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成 功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)， 平衡計(jì)分卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的 不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來 的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)

6、績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng) 調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過評(píng)價(jià)來證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行 動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo) 管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地（而非被動(dòng)）完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰?體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也 不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面?目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差 別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對(duì)企業(yè) 整體經(jīng)

7、營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總 是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使 企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量 減少信息負(fù)擔(dān)成本。三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一 系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中 期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡

8、計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，具體如 下：（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符 合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上， 確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié) 構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè) 遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和 靈活性。企業(yè)所處的生命周期階段的不同

9、導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長(zhǎng)期企業(yè) 的戰(zhàn)略主要是通過開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來贏得市場(chǎng)和客戶，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面似期 獲得長(zhǎng)期的回報(bào)；維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，獲得豐厚 的利潤(rùn)；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個(gè)階段中投資所產(chǎn)生的利潤(rùn)。平衡計(jì)分卡還能使管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改這樣平衡計(jì)分卡為管 理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的 過程、在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn) 行

10、檢驗(yàn)和調(diào)整。（二）把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了 制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計(jì)分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能 使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客 戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。1、為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計(jì)劃 與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對(duì)提高利潤(rùn)有很大的貢獻(xiàn)。因此，它一直被廣泛地應(yīng)用來對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行 控制和評(píng)價(jià)，并在平衡計(jì)分卡中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主

11、要有經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、現(xiàn) 金流量、收入增長(zhǎng)、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)值等。2、為重要的客戶績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)從客戶角度的平衡計(jì)分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市 場(chǎng)包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，管理者設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上創(chuàng)造客 戶滿意并和忠誠(chéng)度的能力?？蛻粲^點(diǎn)通常包括一些與客戶忠誠(chéng)度相關(guān)的核心或普通的衡量指 標(biāo)。這些輸出指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上 的份額等。盡管這些客戶衡量指標(biāo)對(duì)各種企業(yè)來說都很普遍，企業(yè)對(duì)這些可以進(jìn)行個(gè)性化的選擇， 使其適合企業(yè)盈利最多、增長(zhǎng)最快的目標(biāo)客戶群。比如客戶滿意度、客戶印

12、象、客戶忠誠(chéng)度 和市場(chǎng)份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上重要提供者的企業(yè)。3、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi) 部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場(chǎng)上客戶的 價(jià)值變量；滿足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對(duì)客戶滿意度和完 成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。每個(gè)企業(yè)都有一套獨(dú)特的客戶創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生超額財(cái)務(wù)回報(bào)的流程。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型提 供了一個(gè)便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價(jià)值鏈包含創(chuàng) 新流程、運(yùn)營(yíng)流程和售后服務(wù)流程這三個(gè)主要的業(yè)

13、務(wù)流程。創(chuàng)新流程作為第一部分管理者對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研主要是定義市場(chǎng)的容量、客戶偏好的特點(diǎn)、 目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)格敏感度。如企業(yè)在市場(chǎng)上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷售程度等。運(yùn)營(yíng)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的第二部分，代表了生產(chǎn)與發(fā)送產(chǎn)品產(chǎn)流程。運(yùn)營(yíng)流程從客戶訂 單開始，結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送至客戶。這些流程強(qiáng)調(diào)效率、連貫、及時(shí)性。我們可以從質(zhì)量、時(shí) 間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標(biāo)。如處理過程中的缺陷率、產(chǎn)出比率（產(chǎn)出的產(chǎn)品與投 入的本材料之比安排產(chǎn)品批量、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、存貨率、訂單發(fā) 送準(zhǔn)確率等指標(biāo)。售后服務(wù)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的最后一個(gè)流程，是售后的客戶服務(wù)。售后服務(wù)流程包括售 后保證、保修和退還、賬款

14、回收管理。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶提供良好的售后服務(wù)，以 提升公司的形象和市場(chǎng)占有率。平衡計(jì)分卡中評(píng)估企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)有很大的差異。傳統(tǒng)的方法希望 監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有一些質(zhì)量和時(shí)間尺度一但 是它們主要還是集中于現(xiàn)有流程的改進(jìn)。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業(yè)能夠滿 足客戶與股東的需求。例如，通過平衡計(jì)分卡的一部分，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)開發(fā)一個(gè)新的流程來 預(yù)測(cè)客戶需求可提供新的客戶服務(wù)。平衡計(jì)分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè) 流程中。創(chuàng)新流程對(duì)大部分企業(yè)來說，是一個(gè)強(qiáng)大的未來利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)器。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè) 務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運(yùn)營(yíng)流

15、程的目標(biāo)與衡量方法結(jié)合起來。4、為重要的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變量設(shè)置衡量指標(biāo)企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過程包括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類型的指標(biāo)可包 括：第一方面人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用 的指標(biāo)如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場(chǎng)占有率的前提條件。評(píng)價(jià) 方法可采用年度調(diào)查或滾動(dòng)調(diào)查的方法進(jìn)行。調(diào)查項(xiàng)目可分為；決策參與程度、工作認(rèn)可程 度、創(chuàng)造性的鼓勵(lì)程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對(duì)企業(yè)總的滿意程度等，該指標(biāo)結(jié)合職工 的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性。該指標(biāo)以保持員工長(zhǎng)期被雇傭?yàn)槟繕?biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)在 職工身上進(jìn)行了長(zhǎng)期投資，職工辭職則是企業(yè)在人力

16、資本投資上的損失，尤其是掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的高級(jí)雇員。該指標(biāo)通過主要的人事變動(dòng)百分比計(jì)量，尤其是高級(jí)雇員的人事變動(dòng) 是考核的重要指標(biāo)。職工的創(chuàng)新性。該指標(biāo)反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用職工每年申?qǐng)的專利 或研制出的非專利技術(shù)數(shù)計(jì)量，也可用職工獲得的獎(jiǎng)金額計(jì)量。日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng) 新獎(jiǎng)金超過了他們的年工資，這充分鼓勵(lì)了職工的創(chuàng)新性。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的 生產(chǎn)能力可以通過及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的信息傳遞給制定決策和工作的一線 雇員所用的時(shí)間來計(jì)量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵(lì)與全面的企業(yè)成功 因素及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)提高率的情況。必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的， 而是一條因果鏈，展示了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營(yíng)成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù) 贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進(jìn) 內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)