1、HR-團隊建設(shè)與管理第一頁，共30頁。目 錄一、團隊簡釋二、團隊的特征三、團隊的形成四、建設(shè)有效的團隊五、團隊中的危險信號六、如何提高公司團隊凝聚力第二頁，共30頁。一、何謂團隊？ 團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，創(chuàng)造出驚人的業(yè)績。第三頁，共30頁。二、團隊的特征1、共同明確目標。2、職能部分共享。3、角色適當分工。4、信息溝通順暢。5、成員知識互補。第四頁，共30頁。三、團隊的形成 第一時期：成形期 團隊成立之初期，由于成員不

2、同動機、需求、氣質(zhì)與性格的組成，此階段缺乏共同的人與人的了解與信賴不足，整個團隊還沒建立規(guī)范。這個時期，領(lǐng)導(dǎo)必須立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風險，確保工作的進行。為此，團隊領(lǐng)導(dǎo)要設(shè)立合理目標，清晰直接的告知員工團隊的目標，強調(diào)成員相互持，互相幫忙，要快速建立必要的規(guī)范，盡快讓團隊進入軌道，這時規(guī)范不能太多太繁瑣，否則不易被理解與接受，又會導(dǎo)致絆手絆腳 。 第五頁，共30頁。 第二時期：形成期 團隊成立之初期，由于成員不同動機、需求、氣質(zhì)與性格的組成，此階段缺乏共同的人與人的了解與信賴不足，整個團隊還沒建立規(guī)范。這個時期，領(lǐng)導(dǎo)必須立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風

3、險，確保工作的進行。為此，團隊領(lǐng)導(dǎo)要設(shè)立合理目標，清晰直接的告知員工團隊的目標，強調(diào)成員相互持，互相幫忙，要快速建立必要的規(guī)范，盡快讓團隊進入軌道，這時規(guī)范不能太多太繁瑣，否則不易被理解與接受，又會導(dǎo)致絆手絆腳 。 第六頁，共30頁。 第三時期：加強期 團隊領(lǐng)導(dǎo)建立開放的團隊氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵良性沖突，團隊目標由領(lǐng)導(dǎo)者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員的共同愿望，形成互相信賴，坦誠相見團隊關(guān)系，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾。此時團隊領(lǐng)導(dǎo)必須建立或歸納愿望，形成自主化團隊，調(diào)和差異，運用創(chuàng)造力。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造讓員工積極參與的工作環(huán)境，以身作則，容許不同的建議與意見，團隊歷經(jīng)：團結(jié)

4、(表面)-混亂-調(diào)整-團結(jié)(內(nèi)在)。第七頁，共30頁。 第四時期：成熟期 組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的集體感、使命感，組織爆發(fā)出前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以更低的成本，更好滿足客戶的需求。此時團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)保持成長的動力，避免團隊老化。為此，必須運用系統(tǒng)思考，綜觀全局，持危機意識，促進持續(xù)學(xué)習，不斷成長。第八頁，共30頁。四、建設(shè)有效的團隊 1、培育團隊凝聚力 首先，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內(nèi)部廣泛交流和傳播。 其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視團隊的構(gòu)建，引導(dǎo)團隊的健康發(fā)展，形成一個利于團隊發(fā)展的環(huán)境和氛圍。 再

5、次，通過召開成員見面會、項目進展評審會等會議使大家經(jīng)常見面交流。當團隊成員感受到集體的存在，凝聚力也就自然培養(yǎng)起來。 第九頁，共30頁。 2、有控制的授權(quán) 團隊之所以能有效運作，在很大程度上就歸功于團隊內(nèi)部成員享有充分自主的決策權(quán)上，包括能夠制訂生產(chǎn)目標、自主雇傭員工、評估績效等。但是充分的授權(quán)并不等于不需要領(lǐng)導(dǎo)和管理，故授權(quán)應(yīng)分階段有計劃有控制地進行，避免混亂。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以靈活方式逐步放權(quán)，并不斷對團隊的績效進行評估。第十頁，共30頁。 3、有效的激勵 一般而言，正激勵的效用遠強于負激勵，因而企業(yè)應(yīng)為團隊的順利運行制定一個完善的獎勵體系。同時，相對績效評價制度也是一種有效的激勵措施。它能夠在

6、一定程度上控制和反映出成員的相應(yīng)努力水平。除團隊成員間進行相對績效評價外，團隊之間也可進行績效評價。第十一頁，共30頁。 4、適當?shù)倪\用集體決策 集體決策既能夠滿足員工的參與要求，又能夠集結(jié)眾人的智慧，使決策更優(yōu)化，因而在很多情況下，它具有與個人決策無法比及的優(yōu)點，尤其在跨功能團隊中，幾乎每一名成員都來自于不同的職能部門，專業(yè)和技能互為補充，一項任務(wù)的完成在知識和信息如此分散分布的情況下，集體決策變得更為重要，但應(yīng)注意集體決策“議而不決”的致命弊病。第十二頁，共30頁。 5、領(lǐng)導(dǎo)的作用 首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將有價值的并且可接受的價值觀傳達給團隊，使團隊成員接受內(nèi)部的規(guī)范和規(guī)則，并在價值觀引導(dǎo)下培養(yǎng)起

7、團隊凝聚力。 其次，親和平等地與團隊成員進行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習以提高自身的素質(zhì)和能力，為團隊的發(fā)展指明正確的方向。第十三頁，共30頁。五、團隊建設(shè)中的危險信號 以下三種情況是團隊建設(shè)與發(fā)展中的絆腳石，出現(xiàn)其中任何一種苗頭，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)引起重視，做到防范在先，疏導(dǎo)在后，重拳出擊在次 。第十四頁，共30頁。1、精神離職 這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質(zhì)工作不夠深入，團隊內(nèi)部不愿意協(xié)作，個人能力在工作中發(fā)揮不到30，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極一面，上、下班非常準時，幾乎

8、沒有遲到、事假、病假，團隊領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)通常是迅速而有效地完成。第十五頁，共30頁。精神離職產(chǎn)生的原因 精神離職產(chǎn)生的原因大多是個人目標與團隊愿景不一致產(chǎn)生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激勵來降低之。第十六頁，共30頁。團隊精神離職率 針對精神離職者有效方法是：專業(yè)溝通，用團隊精神與團隊愿景來提升工作狀態(tài)，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題。 第十七頁，共30頁。2、超級業(yè)務(wù)員 團隊需要的是整體的行動力、銷售力、目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之

9、間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因為個體差異導(dǎo)致了超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，其表現(xiàn)特征為：個人能力強大，能獨當一面，在團隊中常常以絕對的銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先于團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團隊功臣之例。 第十八頁，共30頁。 超級業(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團隊所需要的。因此面對這種矛盾時，常常令組織的領(lǐng)導(dǎo)者無所適從，經(jīng)常采用的辦法是：聽之任之，采用有別于團隊其他成員的特殊政策，超級業(yè)務(wù)員對團隊的破壞力是巨大的，長期采用放縱策略其結(jié)果會破壞團隊的凝聚力，引導(dǎo)團隊的組織愿景向非團隊發(fā)展，迅速地瓦解團隊組織。第十九頁，共30頁。 團隊是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建

10、設(shè)的組織，成員差異性非常大，個人素質(zhì)、工作技能常常也有區(qū)別，超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導(dǎo)者正確領(lǐng)導(dǎo)、全面溝通，把超級業(yè)務(wù)員融入團隊精神、團隊文化中，建立超級業(yè)務(wù)員正確的榜樣，同時要把超級業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業(yè)務(wù)員作出正確的管理。 第二十頁，共30頁。3、非正式組織 這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不一致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)

11、展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結(jié)果。 第二十一頁，共30頁。如果團隊中出現(xiàn)了緊密型非正式組織怎么辦？ 考察評估團隊非正式組織的數(shù)量，非正式組織成員列表，非正式組織與團隊愿景是否一致，非正式組織對實現(xiàn)團隊目標的影響。讓團隊管理層融入非正式組織，管理層對非正式組織的骨干成員施以影響，并積極引導(dǎo)，讓他們?nèi)谌氲揭恍┧缮⑿偷姆钦浇M織，弱化其對骨干成員的影響力，最后徹底清除非正式組織的頑劣者。 第二十二頁，共30頁。六、如何提高公司團隊凝聚力 拳頭傷人之所以要比手指傷人或者巴掌傷人疼的多，因為當拳頭攥緊時，整

12、只手上的全部力量都凝聚在拳心，它更強大！如果一支軍隊能夠攻城掠地百戰(zhàn)不殆，它最大的特征就應(yīng)該是人和。一支優(yōu)秀的經(jīng)濟團隊同樣如此，強大的凝聚力，成為他們成就夢想創(chuàng)造輝煌的制勝法寶。那么，立足于企業(yè)的視角，怎樣才能把團隊中分散的力量斂聚起來，也就是如何提高團隊的凝聚力呢？第二十三頁，共30頁。第一、為企業(yè)員工規(guī)劃一個共同的遠景展望 企業(yè)遠景，就是企業(yè)的發(fā)展和前途，是企業(yè)行為的根本目標，是員工信心的基礎(chǔ)來源?？吹玫竭h方的燈火，腳下的路才開始堅實。船隊出海，沒有目標的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所謂道不同不相為謀，期愿不同展望不同，就談不上凝聚。企業(yè)應(yīng)該依靠文化建設(shè)將員工的價值觀和企業(yè)的核心

13、價值觀統(tǒng)一起來，確保把員工的積極性激活，才能真正實現(xiàn)員工為企業(yè)的前程為自己的前程，團結(jié)一致、全力以赴，去奮斗！第二十四頁，共30頁。第二、團隊的核心力量 -領(lǐng)導(dǎo)階層 虎父虎子，強將精兵，一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能成就一支完美的團隊。領(lǐng)導(dǎo)是團隊的先鋒頭羊、策劃軍師、指揮元帥，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行甚至一笑一顰都可能對團隊產(chǎn)生影響。做事先做人，與其說一支團隊能夠團結(jié)在某位領(lǐng)導(dǎo)身邊，不如說這支團隊是齊聚在某種人格魅力麾下。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，首先把管理的目光投向自己，不斷歇的規(guī)范自己、完善自己和超越自己，樹表率，立威信，講親和，在團隊管理過程中，顯得尤為重要。第二十五頁，共30頁。第三、為團隊創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展環(huán)境 企業(yè)

14、在追求自身可持續(xù)發(fā)展的同時，也要兼顧員工的可持續(xù)發(fā)展。著名的馬斯洛理論把人的需求劃分為三個層次：生存需求、關(guān)系需求和成長需求。為了控制團隊力量的流失，這就要求企業(yè)為員工提供一套完善的激勵培訓(xùn)機制，營造良好的學(xué)習與提高的氛圍，幫助員工實現(xiàn)自我成長，實現(xiàn)價值追求。企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該聯(lián)系企業(yè)文化，著眼于細微之處，融落于生活之中，從做人點滴到做事精要，從理論到實踐，全方位多角度的展開，培養(yǎng)員工的歸宿感、使命感。而員工的全面成長，也將為企業(yè)發(fā)展蓄備強大后續(xù)動力，推動企業(yè)現(xiàn)代化管理步入良性循環(huán)的軌道。第二十六頁，共30頁。第四、深化團隊內(nèi)部分工，標樹外部強敵 很多企業(yè)過分強調(diào)職權(quán)晉升，以此激發(fā)員工上進心，催化員工積極性，卻一不留神產(chǎn)生誤導(dǎo)，人為制造了內(nèi)部矛盾，無法溝通調(diào)和，要么忍痛割愛，要么坐觀矛盾激化，結(jié)果都是團隊潰散，企業(yè)收拾尷尬殘局?？芍^處心積慮，功虧一簣。其實，理智的企業(yè)引導(dǎo)，必須要員工清楚：真正的競爭來自外部，員工應(yīng)該加強危機意識企業(yè)自身若得不到穩(wěn)定的發(fā)展，就不能滿足員工的各種期望；只有團隊內(nèi)部上下同心、協(xié)調(diào)一致，爭取到企業(yè)的功績，才留有個人的空間。第二十七頁，共30頁。第五、保持團隊的清潔 腫瘤最可怕之處在于它不休的擴散。我們常?？吹揭恍┰究∏蔚膱F隊，由于少數(shù)不安分成員的存在，變得橫眉豎眼、面目全非。我們稱之為“團隊垃圾現(xiàn)象”。任何團隊都無力保證永遠只吸納德才兼?zhèn)湔呷雵?/p>