1、管理學(xué)：第三,四章組織組織人人們之間的關(guān)系共同的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的要素勞動(dòng)分工工作的水平化分工與垂直化分工部門化決策權(quán)限決策權(quán)限的分配決策權(quán)限的集中與分散程度“在理想的情況下，決策權(quán)應(yīng)給予那些掌握相關(guān)信息最多的人”協(xié)調(diào)機(jī)制正式機(jī)制非正式機(jī)制組織邊界非正式結(jié)構(gòu)非正式組織政治聯(lián)盟：權(quán)力與利益的分配和均衡組織結(jié)構(gòu)的功能組織結(jié)構(gòu)定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動(dòng)分工），并使得組織成員通過(guò)整合機(jī)制進(jìn)行合作。界定了組織內(nèi)部的勞動(dòng)分工與專業(yè)化使組織成員通過(guò)規(guī)則、過(guò)程等整合機(jī)制形成合作關(guān)系定義了組織邊界及組織與外部環(huán)境之間的界面窄跨度與寬跨度組織窄跨度組織嚴(yán)密的監(jiān)

2、督與控制上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速上級(jí)往往過(guò)度地干預(yù)下級(jí)的工作管理成本高高層管理與員工之間常常缺乏有效溝通寬跨度組織迫使上級(jí)授權(quán)必須制訂明確的政策必須謹(jǐn)慎地選擇下屬上級(jí)負(fù)擔(dān)過(guò)重，易于成為決策的“瓶頸”上級(jí)有失控的危險(xiǎn)對(duì)管理者素質(zhì)要求較高管理跨度的影響因素下屬的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度信息溝通的技巧目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用變革的速度明確的計(jì)劃明確的授權(quán)：任務(wù)與權(quán)限組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能式組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的外部環(huán)境事業(yè)制復(fù)雜的外部環(huán)境 矩陣式組織 復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境 混合式結(jié)構(gòu)（1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職能產(chǎn)品組/項(xiàng)目組（2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關(guān)鍵職能部門 （以尋求專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的利益

3、）事業(yè)部制(Strategic) Business Unit1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。特點(diǎn)以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場(chǎng)或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定每個(gè)事業(yè)部都將制造、R&D、營(yíng)銷等多個(gè)職能整合在一起事業(yè)部通過(guò)定位于成本中心、利潤(rùn)中心或投資中心對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動(dòng)著的環(huán)境可能存在的缺點(diǎn)“本位主義”與“短期行為傾向”可能會(huì)束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責(zé)，員工將同時(shí)接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術(shù)人員適用條件外界環(huán)

4、境具有較大的復(fù)雜性和不確定性公司在職能與產(chǎn)品兩個(gè)方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性合作精神和文化氛圍可能存在的缺點(diǎn)權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確協(xié)調(diào)成本將可能會(huì)大幅度上升部門劃分模式的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結(jié)構(gòu)是不存在的部門劃分本身并不是目的，它是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響機(jī)械式組織由正式的職權(quán)層級(jí)鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來(lái)代替對(duì)低層活動(dòng)的監(jiān)控。以不變應(yīng)萬(wàn)變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。組織是

5、一架高效率的精密機(jī)器。有機(jī)式組織松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過(guò)培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問(wèn)題，通過(guò)教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。分權(quán)的二條基本理由：組織成員能對(duì)問(wèn)題作出迅速的反應(yīng)；人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。主要的權(quán)變因素（1）戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。為什么

6、探索者戰(zhàn)略宜采用有機(jī)式組織？為什么防御者戰(zhàn)略宜采用機(jī)械式組織？規(guī)模：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說(shuō)來(lái)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過(guò)程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。90年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有7個(gè)層次，GM公司則有21個(gè)層次，福特公司有17個(gè)層次。更一般化的技術(shù)影響分析：任務(wù)多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數(shù)目。問(wèn)題可分析性：尋找妥當(dāng)解決例外問(wèn)題的有效方法所采取的探索方式（確定性方式和不確定性方式）。任務(wù)可變性少量例外很多例外技術(shù)越常規(guī)，

7、結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。主要的權(quán)變因素環(huán)境：從本質(zhì)上說(shuō)，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。組織結(jié)構(gòu)反映了組織的文化價(jià)值觀（往往與所在國(guó)的文化價(jià)值觀一致）。組織轉(zhuǎn)變時(shí)的阻力原因結(jié)果未知轉(zhuǎn)變的原因不明轉(zhuǎn)變?cè)斐蓹?quán)力或利益的損失解決之道組織成員參與制訂轉(zhuǎn)變計(jì)劃管理層的引導(dǎo)和推動(dòng)激勵(lì)組織的信息系統(tǒng)權(quán)限的變動(dòng)因素?zé)o差別圈信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則客觀權(quán)限需要為組織中每個(gè)成員確定明確的正式信息渠道信息傳遞路線應(yīng)盡可能直接和短捷必須經(jīng)常利用全部信息路線職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力（基于職位而擁有的在

8、組織中的合法權(quán)力）。它是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘結(jié)劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)。職責(zé)：是與職權(quán)相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。執(zhí)行職責(zé)可以下授。但是應(yīng)對(duì)他所授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行為最終負(fù)責(zé)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。亦應(yīng)區(qū)分兩種職權(quán)關(guān)系形式：直線職權(quán)與參謀職權(quán)。權(quán)力與職權(quán)權(quán)力一個(gè)人影響決策的能力。一個(gè)人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過(guò)的這個(gè)人影響決策過(guò)程的一種手段。職權(quán)由個(gè)人在組織層級(jí)

9、中的縱向職位所決定；權(quán)力則同時(shí)由縱向職位和個(gè)人與組織權(quán)力核心的距離所共同決定。直線職能與參謀職能直線-職能的相互關(guān)聯(lián)制造、銷售、財(cái)務(wù)部門直線職權(quán)與參謀關(guān)系參謀部門內(nèi)的直線關(guān)系直線部門或參謀部門的主管都可以行使職能職權(quán)，它常常是由直線上級(jí)授權(quán)給參謀部門的主管避免“分貝制”傾向出現(xiàn)：“只注意制造噪聲最大的那些人”參謀職權(quán)的潛在問(wèn)題由于削弱直線職權(quán)而引起的組織內(nèi)部沖突參謀人員責(zé)任的缺乏參謀人員可能缺乏對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的了解與經(jīng)驗(yàn)，從而有可能會(huì)陷于“空想”給管理帶來(lái)的問(wèn)題集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)組織的存在是以分權(quán)/集權(quán)為基礎(chǔ)的授權(quán)定義：將決策的自由決定之權(quán)授予下屬授權(quán)的形式授權(quán)要明確職權(quán)分裂聯(lián)合授權(quán)授權(quán)的撤回授權(quán)的

10、益處高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來(lái)提高下屬的積極性和責(zé)任感增長(zhǎng)下屬的才干充分發(fā)揮下屬的潛能分權(quán)程度的影響因素管理者的個(gè)性(personality)與管理哲學(xué)決策的代價(jià)政策一致性的愿望組織的規(guī)模企業(yè)文化的歷史合格/合用的管理人員控制技術(shù)地理位置上的分散環(huán)境-組織變革的程度與速度委員會(huì)體制與集體決策(1)委員會(huì)：它是一個(gè)被責(zé)成處理某一特定問(wèn)題或某一特定問(wèn)題領(lǐng)域的集團(tuán)。直線與參謀職能正式與非正式的存在理由集體判斷對(duì)個(gè)人權(quán)力的制約利益集團(tuán)的代表專業(yè)化決策聯(lián)合權(quán)限避免采取行動(dòng)或者是逃避決策的責(zé)任不適合由管理層直接作出的決策沒(méi)有固定的分權(quán)模式管理者的才能Robert L. Katz1。技術(shù)才能e.g. 財(cái)

11、務(wù)、工程化2。與人工作的能力3。概念的能力（分析問(wèn)題）4。設(shè)計(jì)才能（解決問(wèn)題）123、4工作的百分比管理層次高管理者的個(gè)人特性（Personality）有管理（追求成就感）的愿望交流與溝通的能力管理層次與溝通的范圍誠(chéng)實(shí)、正直與公正過(guò)去作為管理者的業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)工作崗位的要求認(rèn)識(shí)工作崗位要求的條件在這項(xiàng)工作中必須做些什么？如何去做？需要什么背景知識(shí)、觀念和才能？設(shè)計(jì)管理工作崗位的原則適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶ぷ鞯奶魬?zhàn)性給予員工有價(jià)值的實(shí)際工作防止挫敗感設(shè)計(jì)能滿足個(gè)人需要的工作管理人員：從內(nèi)部提升還是從外部獲取執(zhí)行只從內(nèi)部提升管理人員的政策大公司常常采用此政策潛在危險(xiǎn)：可能導(dǎo)致提拔那些僅僅學(xué)會(huì)按上司模式辦事的人

12、實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)政策彼得原理彼得原理Lawrence J. Peter and Raymond Hall“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的層次”。實(shí)際例子管理人員的考評(píng)目的報(bào)酬報(bào)酬的管理晉升的基礎(chǔ)（選拔程序的合法化）能力潛在能力的確定管理人員的能力發(fā)展工作工作的反饋與評(píng)估工作的改進(jìn)管理人員的發(fā)展計(jì)劃溝通工具管理人員的考評(píng)方法傳統(tǒng)方法：基于個(gè)人特征和工作特點(diǎn)典型的如與人相處的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力、勤奮程度、創(chuàng)造力；業(yè)務(wù)知識(shí)、完成任務(wù)的能力等等。缺點(diǎn)：主觀而模糊；不利于工作改進(jìn)與能力發(fā)展“太多的例子證明，一些純粹由于運(yùn)氣而得以成功的管理者得到了晉升，而另一些由于自身無(wú)法控制的因素而未取得成功的

13、人卻因失敗而備受職責(zé)”?，F(xiàn)代觀點(diǎn)基于預(yù)定（可核定的）目標(biāo)來(lái)衡量工作業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題還是管理人員的能力問(wèn)題？運(yùn)氣問(wèn)題？以管理者標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考評(píng)：以如何理解和從事計(jì)劃、組織、人員調(diào)配、領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督等管理工作為依據(jù)來(lái)考評(píng)管理者。依其下屬的工作業(yè)績(jī)來(lái)考核管理者管理人員的開發(fā)方法實(shí)踐輪換工作設(shè)立“助理”職位臨時(shí)性晉升委員會(huì)培訓(xùn)雙向交流的會(huì)議管理訓(xùn)練課程時(shí)間管理、工作壓力的應(yīng)對(duì)、管理溝通管理者的才能Robert L. Katz1。技術(shù)才能e.g. 財(cái)務(wù)、工程化2。與人工作的能力3。概念的能力（分析問(wèn)題）4。設(shè)計(jì)才能（解決問(wèn)題）123、4工作的百分比管理層次高管理者的個(gè)人特性（Personality）有管理（追求

14、成就感）的愿望交流與溝通的能力管理層次與溝通的范圍誠(chéng)實(shí)、正直與公正過(guò)去作為管理者的業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)工作崗位的要求認(rèn)識(shí)工作崗位要求的條件在這項(xiàng)工作中必須做些什么？如何去做？需要什么背景知識(shí)、觀念和才能？設(shè)計(jì)管理工作崗位的原則適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶ぷ鞯奶魬?zhàn)性給予員工有價(jià)值的實(shí)際工作防止挫敗感設(shè)計(jì)能滿足個(gè)人需要的工作管理人員的招募發(fā)展的機(jī)會(huì)/空間潛在的挑戰(zhàn)提升的可能性工資水平福利待遇工作崗位的可靠程度工作的局限性或不利因素關(guān)于本工作的背景知識(shí)能力個(gè)性/品質(zhì)申請(qǐng)動(dòng)機(jī)過(guò)去的業(yè)績(jī)企業(yè)個(gè)人彼得原理彼得原理Lawrence J. Peter and Raymond Hall“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的層次”。實(shí)際例子管理人員的考評(píng)目的報(bào)酬報(bào)酬的管理晉升的基礎(chǔ)（選拔程序的合法化）能力潛在能力的確定管理人員的能力發(fā)展工作工作的反饋與評(píng)估工作的改進(jìn)管理人員的發(fā)展計(jì)劃溝通工具管理人員的考評(píng)方法傳統(tǒng)方法：基于個(gè)人特征和工作特點(diǎn)典型的如與人相處的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力、勤奮程度、創(chuàng)造力；業(yè)務(wù)知識(shí)、完成任務(wù)的能力等等。缺點(diǎn)：主觀而模糊；不利于工作改進(jìn)與能力發(fā)展“太多的例子證明，一些純粹由于運(yùn)氣而得以成功的管理者得到了晉升，而另一些由于自身無(wú)法控制的因素而未取得成功的人卻因失敗而備受職責(zé)”。現(xiàn)代觀點(diǎn)基