1、泓域/風電裝備公司人力資源管理報告風電裝備公司人力資源管理報告xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113152596 一、 行為導向型客觀考評方法 PAGEREF _Toc113152596 h 3 HYPERLINK l _Toc113152597 二、 績效考評方法的應用策略 PAGEREF _Toc113152597 h 9 HYPERLINK l _Toc113152598 三、 企業(yè)員工績效申訴的處理 PAGEREF _Toc113152598 h 9 HYPERLINK l _Toc113152599 四、 績效考評主體的分類和比

2、較 PAGEREF _Toc113152599 h 11 HYPERLINK l _Toc113152600 五、 培訓效果的跟蹤與監(jiān)控 PAGEREF _Toc113152600 h 19 HYPERLINK l _Toc113152601 六、 培訓有效性評估的技術 PAGEREF _Toc113152601 h 23 HYPERLINK l _Toc113152602 七、 職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念 PAGEREF _Toc113152602 h 26 HYPERLINK l _Toc113152603 八、 職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法 PAGEREF _Toc113152603

3、h 27 HYPERLINK l _Toc113152604 九、 精益生產與5S管理 PAGEREF _Toc113152604 h 29 HYPERLINK l _Toc113152605 十、 企業(yè)人員配置的基本方法 PAGEREF _Toc113152605 h 32 HYPERLINK l _Toc113152606 十一、 人員招聘數(shù)量與質量評估 PAGEREF _Toc113152606 h 34 HYPERLINK l _Toc113152607 十二、 成本效益評估 PAGEREF _Toc113152607 h 34 HYPERLINK l _Toc113152608 十三

4、、 面試的方法 PAGEREF _Toc113152608 h 35 HYPERLINK l _Toc113152609 十四、 面試的概念 PAGEREF _Toc113152609 h 37 HYPERLINK l _Toc113152610 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc113152610 h 38 HYPERLINK l _Toc113152611 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113152611 h 39 HYPERLINK l _Toc113152612 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113152612 h 40 HYPERLIN

5、K l _Toc113152613 十六、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113152613 h 40 HYPERLINK l _Toc113152614 十七、 玻璃纖維增強復合材料目前仍是風電葉片的主要主梁材料 PAGEREF _Toc113152614 h 40 HYPERLINK l _Toc113152615 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113152615 h 42 HYPERLINK l _Toc113152616 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113152616 h 42 HYPERLINK l _Toc113152617 二十、 項目風險

6、分析 PAGEREF _Toc113152617 h 54 HYPERLINK l _Toc113152618 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113152618 h 57 HYPERLINK l _Toc113152619 二十二、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113152619 h 59 HYPERLINK l _Toc113152620 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113152620 h 59 HYPERLINK l _Toc113152621 二十三、 培訓效果的跟蹤與監(jiān)控 PAGEREF _Toc113152621 h 60 HYPERLINK

7、l _Toc113152622 二十四、 培訓有效性評估的技術 PAGEREF _Toc113152622 h 64 HYPERLINK l _Toc113152623 二十五、 職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念 PAGEREF _Toc113152623 h 67 HYPERLINK l _Toc113152624 二十六、 職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法 PAGEREF _Toc113152624 h 67 HYPERLINK l _Toc113152625 二十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113152625 h 70行為導向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設計出一些偏

8、重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內容是：首先利用各種技術對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關鍵事件法關鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致了失敗。重要事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)?？荚u者

9、不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關鍵事件的記錄是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。關鍵事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因

10、此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內的整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這

11、一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表（、7）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確管潔的描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。4、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。5、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組

12、人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進行排列。6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。行為錨定等級評價法設計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要有五點。對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術性強，所以精確度更高。績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現(xiàn)勺具體文字描述一一對應，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，

13、能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性?？荚u的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價判斷。（三）行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少對被評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經常（4分）、總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權后再

14、相加得到總分。總分可以作為不同員工之間進行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項目。行為觀察法克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。（四）加權選擇量表法本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目就做上記號。加權選擇量表法的具體設計方法如下。1、通過工作崗位調查和分析，收集涉及本

15、崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述。2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。3、求出各個保留項目評判分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。4、加權選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍較小。采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。（五）強迫選擇法強迫選擇法也稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內容作為單項考評結果?？荚u者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都

16、描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高或低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可用于企業(yè)對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。績效考評方法的應用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于

17、大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適用于企業(yè)生產一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術人員，它們各有各的適用范圍，根據(jù)企業(yè)實際運行的情況，大多數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題，需要經過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術性。企業(yè)員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構一般來說，企業(yè)

18、績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業(yè)高層和相關部門負責人組成；后者是績效考評的執(zhí)行機構，負責績效考評的具體工作，一般設在人力資源部?？冃暝V處理一般是由上述兩個機構負責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業(yè)中，為了提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內容績效申訴受理的內容主要包括兩個

19、部分：一是結果方面的，如果員工對于自身的績效結果無法認同，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在得知考評結果后一定期限內向人力資源部提出申訴，超過期限則不予受理。2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內

20、作出答復。人力資源部經理根據(jù)了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與被考評者的上級協(xié)商，報績效管理委員會批準后，調整被考評者的績效考評結果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到首次處理意見后的一定期限內向公司的績效管理委員會再次進行申訴，超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出裁決?？冃Э荚u主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內部被

21、考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類。績效考評根據(jù)所選擇的考評主體不同，可以作出以下區(qū)分。（1

22、）上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導員工行為的手段，從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用

23、?？傊苯由霞壴谟^察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們

24、會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn)，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關于個人績效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿?，促使考評對象更好地接受績效考評的結果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經過系統(tǒng)研究，他特別對同級考評結果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時，同級之間會產生某種

25、利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可信程度，人們經常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業(yè)在進行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考評結合起來使用）。自我考評的理論基礎是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要

26、改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考評，并采取必要的措施進行改進。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發(fā)展的管理者認同并歡迎自我考評。但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或

27、2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產生考評結果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，

28、鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點，幫助上級進行更有建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬在對他們進行考評時實施報復，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考評，其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力，因而真正采用這種考

29、評方式的組織不多。如果企業(yè)想把下級考評導入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責和報復。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說，小團體不適合采用下屬考評的方法；只有、數(shù)

30、超過一定數(shù)量時，人們才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經常想當然地認為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當然也就不了解管理者是否應該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結果要進行合理分析和應用?？傊聦倏荚u在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現(xiàn)組織的績效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調

31、查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)管理者在日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期的員工調查已經成為許多企業(yè)的日常工作。（5）客戶和供應商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導考評對象的行為。例如，在服務行業(yè)中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響

32、因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導員工行為，促進員工更好地為客戶提供服務。績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考評的客觀性和公正性，應當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優(yōu)點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在

33、很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息來源，他們能夠對管理者在其實現(xiàn)管理職能中的績效表現(xiàn)提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現(xiàn)也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應當考慮這種相互作用和依存關系，以避免員工只關心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信

34、息，以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內部的成員。實際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應商等利益相關群體?？蛻羰鞘褂媒M織產品和服務即輸出物的人，一個組織只有獲得客戶的認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應商為企業(yè)生產提供原材料，至少對與供應商打交道的員工來說，供應商也能夠提供有價值的績效反饋信息。培訓效果的跟蹤與監(jiān)控為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行全程監(jiān)控和評估。對培訓進行全程監(jiān)控，可以保證培訓活動按照規(guī)劃進行，保證及時解決培訓過程中出現(xiàn)的問題，還能夠將各種影響

35、培訓效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓中加以改進和提高。培訓監(jiān)控牽涉面廣、影響因素多，因此對培訓效果的跟蹤與反饋必須多方面進行。（一）培訓前對預期培訓效果的分析對受訓者進行培訓前的狀況摸底，了解受訓者與自己實際工作高度相關的知識、技能和能力，目的是與培訓后的狀況進行比較以測定培訓的效果。如果培訓的內容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范圍內進行，只需在與培訓內容相關的方面進行即可。（二）培訓中對培訓效果的監(jiān)控與評估1、受訓者與培訓內容的相關性。培訓要取得預期的效果，就必須保證培訓內容與受訓者實際需求合理銜接，即把培訓提供給那些真正需要這些培訓的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一種是先定培訓內

36、容，再根據(jù)培訓內容選擇受訓者，如財會培訓班；另一種是先定受訓者再定培訓內容，如經理培訓班。對前者就要審視受訓者的選擇是否合理，對后者就要根據(jù)培訓前的摸底情況審視培訓內容的設計是否恰當。2、受訓者對培訓項目的認知程度。根據(jù)成人教育理論，只有當受訓者對培訓項目比較了解后，他才可能對培訓產生興趣，具有接受培訓的積極性。因此，為了調動受訓者的參與意識，培訓的組織者應該采取某些得當?shù)拇胧?，向受訓者宣傳此次培訓活動的內容、進程和方式，讓受訓者對培訓有一定的了解，并相應調整自己的態(tài)度和行為。此時就要監(jiān)測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，表現(xiàn)為受訓者在培訓過程中的出勤率和教學合作態(tài)度等方面。3、培訓內容。監(jiān)控的

37、目的是要及時發(fā)現(xiàn)實際提供的培訓內容與計劃的培訓內容之間的差異，保證實際提供的培訓與計劃高度一致。差異主要表現(xiàn)為提供了非計劃的內容、內容缺失或不完整、培訓內容錯位或非標準化等。出現(xiàn)這種差異的原因可能是：培訓項目的管理機構或人員沒有嚴格按照計劃實施培訓；規(guī)劃中的培訓內容沒有得到受訓者的認同，從而在執(zhí)行中走了樣；不同項目之間交叉或相互影響，從而對培訓內容作了調整；外部環(huán)境的干擾。一般情況下，應該保證培訓按照計劃進行，除非有充分的理由證明調整和改變的必要性。4、培訓進度和中間效果。監(jiān)控培訓進度能夠保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與計劃保持一致。監(jiān)控中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步

38、幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓者取得的進步與計劃預期的差距并采取補救措施。如果只是在培訓結束后才來檢查，即使發(fā)現(xiàn)問題也為時已晚。這種監(jiān)控在大型培訓項目中，特別是那些承接性很強的培訓項目中非常有用。5、培訓環(huán)境。根據(jù)學習轉換理論，培訓計劃時一般都會使培訓的實施環(huán)境與受訓者的工作環(huán)境盡量相似，以保證培訓效果得到最大轉換，因此，在具體培訓實施過程中，就需要及時分析受訓者實際工作環(huán)境的變化，調整培訓的實施環(huán)境，以保證培訓適應新環(huán)境下的新需求。6、培訓機構和培訓人員。這些人員包括培訓的管理人員和培訓教師培訓的管理人員和培訓教師都是培訓的具體執(zhí)行者，培訓最終效果的好壞與他們的工作密切相關。評估的內容主要是他們的行為表

39、現(xiàn)，如管理人員的工作積極性、合作精神、領導能力、溝通能力以及教師的教學經驗、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓機構和培訓人員有能力做好培訓，使其滿足真正的需要。（三）培訓后的培訓效果評估培訓后的培訓效果評估是指在培訓結束后評估培訓究竟發(fā)揮了多大效果，以及培訓使企業(yè)和受訓者的行為發(fā)生了多大程度的改變。效果評估是培訓評估的重點，主要包含三個層次。1、評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西，可以以考卷形式或實地操作來測試。這時就需要把測試結果與培訓前對受訓者的摸底情況進行對比分析。2、評估受訓者的工作行為究竟發(fā)生了多大的改進，即受訓者在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓者在培訓中學

40、到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓也就沒有發(fā)揮作用3、評估企業(yè)的經營績效發(fā)生了多大的改進。如果一項培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進是否有助于提高企業(yè)的經營業(yè)績呢？提高企業(yè)的經營業(yè)績是企業(yè)投資培訓的真正目的。（四）培訓后的管理效率評估培訓需要高層領導的大力支持，而取得高層領導支持的最有效方式就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道自己的投資得到了什么樣的回報。只有獲知支持培訓獲得收益后，他們才會給予有力的行政支持和資金保證。效率評估除了向高層管理人員匯報外，也是對培訓部工作的一個很好的總結，有助于提高培訓效率。通過效率評估，可以與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企

41、業(yè)之間的培訓效率進行橫向對比，與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行基準對比，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。培訓有效性評估的技術培訓效果評估根據(jù)評估方法、內容和形式的不同主要分為四種。（一）泰勒模式泰勒模式誕生于20世紀30年代，這一模式的基本觀點集中體現(xiàn)在所謂的泰勒原理中。泰勒原理是由兩條密切相關的基本原理組成的：一條是評價活動的原理，另一條是課程編制的原理。泰勒模式對培訓評估的理論指導在于：培訓評估的首要任務就是確定培訓是否達到培訓目標，其理論依據(jù)就是泰勒的目標評估模式。泰勒模式的評價步驟包括以下幾個方面。1、確定教育方案的目標。2、根據(jù)行為和內容對每個目標加以定義。3、確

42、定應用目標的情境。4、確定應用目標情境的途徑。5、設計取得記錄的途徑。6、決定評定方式。7、決定獲取代表性樣本的方法。泰勒模式的特點是以目標為中心，結構緊密，具有計劃性。它從目標出發(fā)指導實施，以目標為依據(jù)，找出實際活動與目標的偏離，根據(jù)反饋信息修改目標，比較簡單易行。泰勒模式在教育評估理論中占有重要的地位，主要用于學生評估。其缺點是：沒有對目標本身進行評估；注重預期效果的評估，忽略非預期目標的評估；重視結果評估，忽視過程評估，不能得到及時反饋；目標的制定大多是教育者的意見，較少采納學生的意見。（二）層次評估法層次評估法是國外企業(yè)培訓效果評估方法中發(fā)展最為完善的一種評估方法，也是運用最為廣泛的一

43、種評估方法，它的著重點在于把培訓效果分層次進行評估，層層遞進?？驴伺撂乩锟怂募壴u估模式（以下簡稱柯氏四級評估模式）、菲利普斯五級評估模式、考夫曼五層次評估模式等都屬于這種方法。層次評估法的主要特點在于：層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；定性和定量分析方法相結合；其中的多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質能力提高的評估轉移到對整個組織績效提高的評估。層次評估法的主要貢獻在于：把培訓效果具體化、形象化，分為若干層次，使對培訓效果進行有效評估成為可能；菲利普斯五級評估模式等在柯氏四級評估模式的基礎上不斷完善，使評估的層次更加全面，更具有說服力。（三）目標導向模型法目標導向模型是

44、杰克遜通過對英國曼徹斯特機場的執(zhí)行方案進行改進而提出的，它的精髓在于：關注的是受訓者而非培訓者的動機；評估受訓者個人素質和能力的提高；把培訓效果的測量和確定作為優(yōu)先考慮的因素；培訓者和公司的其他人員是培訓的執(zhí)行者和評估者。目標導向模型法的評估重點是受訓者個人素質和能力的提高程度，重視的是受訓者的培訓需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。它的最大貢獻在于它的彈性和適應性，它可以根據(jù)評估者的要求設計成定量和定性相結合的評估方式，可以把落腳點放在受訓者的能力或者行為等方面，并且適用于各種類型的組織，包括一些私營性質的企業(yè)。目標導向模型法的不足之處在于：該評估方法在時間上要求是一個完整的過程，調查、會見

45、記錄、數(shù)據(jù)收集等都必須包括在內，而且要求具有顯著的可信性，特別是第一次采用這種評估方法的企業(yè)必須花費很多的時間和精力。（四）成功案例模型法羅伯特布瑞克夫發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的評估模型是以培訓為中心，“單純且孤立地看待培訓效果。事實上，整個培訓效果的評估和績效的改進是整個組織系統(tǒng)作用的結果。尤其是組織內部存在文化和系統(tǒng)的因素都會影響培訓效果轉化為組織績效的改善。由此，羅伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念職業(yè)是社會分工的結果，是人類社會生產和社會生活進步的標志。對于職業(yè)的定義，專家、學者從不同的角度對其作出了界定。一般而言，職業(yè)是人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活

46、來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯是一名勞動者以自身的職業(yè)能力素質形成、提高和發(fā)展為基礎，從職業(yè)準備和職業(yè)選擇，到職業(yè)調整和職業(yè)發(fā)展，乃至退出職業(yè)活動的全過程。對于職業(yè)生涯的定義，國內外的專家、學者雖有不同的詮釋，但我國學者給出的定義具有一定參考價值。他認為，職業(yè)生涯是以人的心理、生理、智力、技能和倫理等潛能開發(fā)為基礎，以工作內容的確定和變化、績效評價、工資待遇、職稱職務的變動為標志，以滿足需求為目標的工作活動及其內心體驗的全部經歷。職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法（一）采集員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的途徑采集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑包括：通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息

47、；通過考核方法獲取業(yè)績信息；通過各級評價方法獲取綜合信息，如自我評價、直接主管評價、同事評價。（二）通過員工的自我評價采集相關信息1、寫自傳。要求員工回答關于個人背景、生活情況的問題，如接觸過的人、居住過的地方、生活中所發(fā)生的一些事情等，還包括員工對未來的打算、已經做過的工作調換等。2、志向和興趣調查。要求員工填寫一份調查問卷，通過對問卷的分析，了解員工的興趣類型，如他們愿意從事什么職業(yè)、對什么樣的工作感興趣喜歡哪一類人群等，并將員工的興趣與現(xiàn)實生活中成功者的志向相比較，以此來了解每個員工的志向和興趣。3、價值觀調查。要求員工從不同的事物中選出若干項自己認為最有價值的事物，從而研究員工在理論、

48、經濟、審美、社會、政治和宗教信仰方面的價值觀。4、日記。要求員工將他們在一個工作日的活動和一個非工作日的活動都記錄下來，可以通過這些日常活動記錄來證實員工所提供的有關信息的真?zhèn)巍?、與“重要人物”面談。要求每位員工在自己的配偶、親戚、同事或者朋友中，邀請兩位來談一談對自己的看法并將談話錄音。6描寫生活方式。要求員工向有關人員描繪自己的生活方式，無論是用語言、照片、圖畫還是別的形式都可以。（三）通過組織的各種評價獲取相關信息1、人事考核。人事考核預先規(guī)定考核項目和標準，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)對其進行評價。人事考核適用范圍很廣，幾乎可以評價員工的所有素質，但由于基本依靠考核者的判斷，其效果不如人格測試

49、和情境模擬。2、人格測試。人格測試是指對人的個性進行測量與鑒定。人格是個人帶有一定傾向的、本質性的、比較穩(wěn)定的心理特征的總和。進行人格測試前，必須明確崗位所要求的人格特征。明確這一點后，可以選擇合適的量表對員工進行測試，判斷其是否具有這樣的特質。常用的人格測試有卡特爾16種人格因素測驗、DISC測驗、艾森克人格問卷、明尼蘇達多相個性測查表等。3、情境模擬。情境模擬用于能力的測量，它把受評人置于預先設定的一系列模擬的工作環(huán)境中，由評價小組根據(jù)受評人在模擬活動中的表現(xiàn)評價其能力或預測其潛能。主要方法有公文筐測驗、無領導小組討論等。其優(yōu)點是評價的效果較高，可以發(fā)現(xiàn)和評價受評人的潛能，缺點是操作難度大

50、、成本高。4、職業(yè)能力傾向測驗。職業(yè)能力傾向測驗是指影響某一大類活動、介于智力與知識之間的心理特征。當一個員工希望在企業(yè)內橫向發(fā)展時，職業(yè)能力傾向測驗可以幫助預測其在期望崗位上的發(fā)展?jié)摿?。精益生產與5S管理（一）精益生產的含義精益生產（Lean Production）也稱精益制造（Lean Manufacturing）是20世紀80年代以來衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工學院教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發(fā)展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發(fā)展當中。從過去關注生產現(xiàn)場的持續(xù)改善轉變?yōu)閹齑婵刂?、生產計劃管理、流程改進

51、（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應鏈協(xié)同優(yōu)化、產品生命周期管理（產品概念設計、產品開發(fā)、生產線設計、工作臺設計、作業(yè)方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發(fā)及銷售管理等企業(yè)經營管理涉及的諸多層面。精益生產是一種全新生產管理方式，它是通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統(tǒng)能很快適應用戶需求的不斷變化，精簡并消除生產過程中一切無用、多余的作業(yè)，最終保障包括市場供銷在內的整體生產系統(tǒng)能夠在節(jié)約人力、物力和財力消耗的條件下，取得最佳的生產經營成果。精益生產方式與傳統(tǒng)的大生產方式不同，其特色是“多品種”和“小批量”。（二）5S管理的含義5S管理是日

52、本企業(yè)率先實施的現(xiàn)場管理方法，5S分別表示五個日語詞匯的羅馬拼音Seiri（整理）、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seiketsu（清潔）、Shitsuke（素養(yǎng)）首字母的縮寫。5S管理是指在生產現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。195S年，日本企業(yè)5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時，只推行了前兩個s，即整理和整頓，其目的僅僅是確保作業(yè)空間和安全。到了1986年，日本關于5S方面的著作和很多相關研究成果相繼問世，從而對企業(yè)整體現(xiàn)場管理模式的變革起到了極大的推動作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。（三）5S管理與精益生

53、產的關系進入21世紀以來，隨著中國制造2025發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施，精益生產方式在我國工業(yè)企業(yè)也得到了廣泛推廣和應用，并且取得了極其豐碩的成果。在理論界乃至企業(yè)生產管理的實踐活動中，通常將5S管理與下列九種精益生產現(xiàn)場管理模式。1、目視化控制系統(tǒng)（VisualControlSystem）。2、準時化生產，也稱實時生產系統(tǒng)（JustInTime，JIT）。3、看板管理（KanbanManagement）。4、零庫存管理。5、全面生產管理（TotalProductiveMaintenance，TPM）。6、運用價值流圖（ValueStreamMapping）來識別浪費。7、生產線平衡設計拉動系統(tǒng)與

54、補充拉動系統(tǒng)。8、降低設置時間（SetupReduction）。9、持續(xù)改善（Kaizen）。上述九種精益生產管理模式中的全面生產管理模式（TPM）與5S管理有著十分密切的聯(lián)系。全面生產管理模式（TPM）在20世紀60年代起源于美國，20世紀80年代日本進行了引進、吸收和創(chuàng)新，在日本企業(yè)中取得了巨大的成功，20世紀90年代以后在世界各地的企業(yè)中被廣泛推廣應用。該模式是以追求生產系統(tǒng)綜合效率的極限為目標，從意識改變到使用各種有效的手段，構建一個完整的能夠防患于未然，杜絕所有災害、不良和浪費最終達成并實現(xiàn)“0”災害、“0”不良、“0”浪費的管理體系。從生產部門開始，到開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門，從

55、最高領導到第一線作業(yè)者必須全員參與。具體地說，5S管理與全面生產管理模式（TPM）存在著以下密切的聯(lián)系：首先，TPM是一種挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限的企業(yè)全方位管理改善活動，是建立在5S管理活動基礎之上的，如果企業(yè)一線員工不具備5S管理的基本意識，TPM根本無法推行；其次，TPM與日常的5S管理活動是“你中有我，我中有你”的，TPM的目的是要搞好自主保全，減少設備故障，而5S注重的是能夠維持現(xiàn)場良好的生產秩序，將影響產品品質的因素降到極限，兩者的目標和任務相得益彰、相互依托。企業(yè)人員配置的基本方法企業(yè)人員配置的基本方法主要有三種：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置和以雙向選擇為標準進行配置。假設

56、在一次招聘中分別測定眾多應聘者，并把他們安排到多種不同性質的崗位上去。這是崗位和人之間進行匹配的過程，既包括了對人員的選擇，也包括了對人員進行合理安置，適用，同時招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多位應聘者的綜合測試得分。2、如果假設崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測試分數(shù)分別為要從這10人中選出5人來擔當不同的崗位，有多種方法；由于其錄用決策的依據(jù)不同，錄用結果也不同。（二）以人員為標準進行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)同時多人在該崗位上得分最高，結果只能選擇一個員工，而使優(yōu)秀人才被拒之門外。即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能

57、會導致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標準進行配置由于單純以人為標準或者單純以崗位為標準進行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進行配置，即在崗位和應聘者兩者之間進行必要調整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現(xiàn)實又可行，能從總體上滿足崗位人員配。人員招聘數(shù)量與質量評估企業(yè)通過對各類人員招聘數(shù)量情況的統(tǒng)計指標進行評估

58、，可以分析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產生的原因，有利于找出招聘活動中的薄弱環(huán)節(jié)。同時，通過人員招聘數(shù)量與招聘計劃進行比較，也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。而人員招聘質量評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。人員招聘質量評估既有利于改進招聘方式和方法，又能為企業(yè)員工培訓開發(fā)、績效評估等人力資源管理項目提供重要的信息和依據(jù)。成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項經濟評價

59、指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。面試的方法由于人員資格審查與初選不可能全面反映應聘者的全部信息，使組織不能對應聘者有深層次的了解，同時，個人也無法得到關于組織更為全面的信息，而采用面試的方法，則可使這一問題迎刃而解。面試是供需雙方通過正式交談，使用人單位能夠客觀全面地了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機等信息。同時，也使應聘者能夠更全面地了解招聘單位的相關信息。由于面試非常復雜，應先按照一定的標準將面試進行分類，目的是掌握相應的特點。（一）初步面試和診斷面試從面試所達到的效果來看，面試可分為初步面試和診斷面試。1、

60、初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解，在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充（如對技能、經歷等進行說明）組織對其求職動機進行了解，并向應聘者介紹組織情況、解釋崗位招募的原因及要求。初步面試類似于面談，它比較簡單、隨意。通常，初步面試是由人力資源部門負責招聘的人員主持，不適合的人員或對組織不感興趣的應聘者將被淘汰掉。2、診斷面試則是對經初步面試甄選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試，目的在于招聘單位與應聘者雙方補充深層次的信息，如應聘者的表達能力、交際能力、應變能力、思維能力、個人工作興趣與期望等，組織的發(fā)展前景、個人的發(fā)展機遇、培訓機遇等。診斷面試由用人部門負責，人力資源部門參與，它更