1、關(guān)注“企業(yè)家第一課”微信公眾號，獲取最新行業(yè)資訊報(bào)告及管理運(yùn)營案例一篇文章章讀懂人人力資源源三大支支柱體系系杰克韋韋爾奇曾曾說過“人力資資源負(fù)責(zé)責(zé)人在任任何企業(yè)業(yè)中都應(yīng)應(yīng)該是第第二號人人物”，但在在中國，999%的的企業(yè)都都做不到到。原因因很簡單單，人力力資源部部沒創(chuàng)造造這么大大的價(jià)值值業(yè)務(wù)務(wù)增長很很快，但但HR總總在拖后后腿。有有些人說說人力資資源部是是“秘書”，有人人說人力力資源是是“警察”，在中中國，真真正認(rèn)為為人力資資源部是是“業(yè)務(wù)伙伙伴”的，真真是鳳毛毛麟角。研究證證明，人人力資源源部可以以成為業(yè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)動(dòng)力，關(guān)關(guān)鍵是HHR自身身要轉(zhuǎn)型型。一、重重新定位位人力資資源部門門人力資資源部

2、成成為業(yè)務(wù)務(wù)的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力，首首先要把把“人力資資本”當(dāng)成一一項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)來經(jīng)營營。為此此，人力力資源部部需要重重新定位位，從職職能導(dǎo)向向轉(zhuǎn)向業(yè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向向。目前前中國企企業(yè)的人人力資源源部的運(yùn)運(yùn)作模式式是按功功能塊劃劃分（例例如薪酬酬、培訓(xùn)訓(xùn)等）的的每個(gè)個(gè)職能塊塊同時(shí)負(fù)負(fù)責(zé)政策策制定，政政策執(zhí)行行以及事事務(wù)性支支持（例例如發(fā)薪薪、入職職手續(xù)）。在這種種模式下下，公司司越長越越大，HHR卻高高高在上上，離業(yè)業(yè)務(wù)越來來越遠(yuǎn)；中基層層業(yè)務(wù)主主管和員員工需要要HR支支持，卻卻很難獲獲??；HHR往往往只對上上不對下下，政策策缺乏業(yè)業(yè)務(wù)所需需的針對對性和靈靈活性，業(yè)業(yè)務(wù)主管管更多感感受到的的不是價(jià)價(jià)值而是是管控；

3、 HRR大量時(shí)時(shí)間聚焦焦在事務(wù)務(wù)性工作作上，不不能對業(yè)業(yè)務(wù)主管管進(jìn)行有有針對性性的輔導(dǎo)導(dǎo)，不能能提供業(yè)業(yè)務(wù)需要要的客戶戶化、集集成的解解決方案案。HR要要提升效效率和效效能，就就要像業(yè)業(yè)務(wù)單元元一樣運(yùn)運(yùn)作。在在這個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單元元里，有有人負(fù)責(zé)責(zé)客戶管管理、有有人負(fù)責(zé)責(zé)專業(yè)技技術(shù)，有有人負(fù)責(zé)責(zé)服務(wù)交交付，這這就出現(xiàn)現(xiàn)了人力力資源轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的需需要。二、人人力資源源部從混混合模式式向三支支柱轉(zhuǎn)型型人力資資源轉(zhuǎn)型型，簡單單來講就就是將HHR的角角色一分分為三。實(shí)踐證證明，這這種運(yùn)作作模式能能夠顯著著提升HHR的效效率和效效能，這這就是在在領(lǐng)先公公司中常常見的HHR三支支柱模式式，見下下圖：像業(yè)務(wù)務(wù)部門一一

4、樣運(yùn)作作，人力力資源部部首先要要回答的的是我的的客戶是是誰，需需求是什什么？從從上圖來來看，人人力資源源部門通通過滿足足內(nèi)部客客戶（業(yè)業(yè)務(wù)部門門）的需需求，從從而間接接實(shí)現(xiàn)外外部客戶戶需求的的滿足。借用營營銷的客客戶細(xì)分分理論，HHR可以以把自己己目標(biāo)客客戶分成成三類：1. 高層管管理人員員：他們們的需求求主要圍圍繞在戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行所需的的組織、人才、文化及及變革管管理等方方面的支支持；2. 中層管管理人員員：他們們的需求求主要圍圍繞在人人員管理理所需的的咨詢、輔導(dǎo)及及工具、數(shù)據(jù)支支持；3. 員工：他們的的需求主主要圍繞繞在解答答政策方方面的疑疑問，并并提供便便捷的服服務(wù)，例例如勞動(dòng)動(dòng)合同，入入

5、職手續(xù)續(xù)、薪資資發(fā)放等等。其中中第1類類客戶的的需求高高度定制制化，第第3類客客戶的需需求高度度標(biāo)準(zhǔn)化化，第22類客戶戶介于二二者之間間。HR的的運(yùn)作模模式要服服務(wù)于客客戶需求求的滿足足。同服服務(wù)外部部客戶一一樣，最最難滿足足的是定定制化需需求，為為此HRR BPP（Buusinnesss Paartnner）角角色應(yīng)運(yùn)運(yùn)而生。這一角角色定位位于業(yè)務(wù)務(wù)的合作作伙伴，針針對內(nèi)部部客戶需需求，提提供咨詢詢服務(wù)和和解決方方案。他他們是確確保HRR貼近業(yè)業(yè)務(wù)需求求的關(guān)鍵鍵。但是，提提供解決決方案意意味著需需要同時(shí)時(shí)精通業(yè)業(yè)務(wù)及HHR各領(lǐng)領(lǐng)域知識(shí)識(shí)。尋找找一群樣樣樣精通通的人才才是不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的。在這種種情

6、況下下，就出出現(xiàn)了專專業(yè)細(xì)分分的需要要，這就就是HRR COOE（ccentter of expperttisee）。HHR CCOE的的角色定定位于領(lǐng)領(lǐng)域?qū)＜壹?，借助助本領(lǐng)域域精深的的專業(yè)技技能和對對領(lǐng)先實(shí)實(shí)踐的掌掌握，負(fù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向、創(chuàng)創(chuàng)新的HHR的政政策、流流程和方方案，并并為HRR BPP提供技技術(shù)支持持。如果希希望HRR BPP和HRR COOE聚焦焦在戰(zhàn)略略性、咨咨詢性的的工作，他他們就必必須從事事務(wù)性的的工作中中解脫出出來。同同時(shí)，HHR的第第三類客客戶員工，其其需求往往往是相相對同質(zhì)質(zhì)的，存存在標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、規(guī)規(guī)?；牡目赡?。因此，這這就出現(xiàn)現(xiàn)了HRR SSSC(sshar

7、red serrvicce ccentter)。HRR SSSC是HHR標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)服務(wù)的的提供者者，他們們負(fù)責(zé)解解答管理理者和員員工的問問詢，幫幫助BPP和COOE從事事務(wù)性工工作解脫脫出來，并并對客戶戶的滿意意度和卓卓越運(yùn)營營負(fù)責(zé)。三、人力資資源轉(zhuǎn)型型的價(jià)值值總而言言之，HHR向三三支柱轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的價(jià)價(jià)值在于于：1）提提升HRR效能：HR BP：貼近業(yè)業(yè)務(wù)配備備HR資資源，一一方面提提供統(tǒng)一一的服務(wù)務(wù)界面，提提供端到到端的解解決方案案；另一一方面“將指導(dǎo)導(dǎo)員配到到連隊(duì)”，為公公司核心心價(jià)值觀觀的傳承承和政策策落地提提供組織織保障；HR COEE：建立立HR專專業(yè)能力力，提升升公司人人力資源源政策、流

8、程和和方案的的有效性性，并為為HR BP服服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)提供技技術(shù)支持持；2）提提升HRR效率：HR SSCC：提供供標(biāo)準(zhǔn)化化、流程程化的服服務(wù)，使使主管和和HR從從操作性性事務(wù)中中釋放出出來，提提升HRR整體服服務(wù)效率率；四、HR BP：業(yè)務(wù)的的合作伙伙伴，確確保HRR業(yè)務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向1. HRBBP的角角色和職職責(zé)戰(zhàn)略伙伙伴：在在組織和和人才戰(zhàn)戰(zhàn)略、核核心價(jià)值值觀傳承承方面推推動(dòng)戰(zhàn)略略的執(zhí)行行解決方方案集成成者：集集成COOE的設(shè)設(shè)計(jì)，形形成業(yè)務(wù)務(wù)導(dǎo)向的的解決方方案HR流流程執(zhí)行行者：推推行HRR流程，支支持人員員管理決決策變革推推動(dòng)者：扮演變變革的催催化劑角角色關(guān)系管管理者：有效管管理員工工隊(duì)伍關(guān)

9、關(guān)系HR BP往往往貼近近業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行配置置，通過過“指導(dǎo)員員配到連連隊(duì)”，確保保管理人人員得到到有效支支持。業(yè)業(yè)界往往往根據(jù)BBP/全全職員工工服務(wù)率率配置BBP；不不同的組組織HRR對業(yè)務(wù)務(wù)的支持持程度和和業(yè)務(wù)的的復(fù)雜度度不同，BBP服務(wù)務(wù)率存在在差異，詳詳見下表表。2. 在中國國實(shí)施HHR BBP的關(guān)關(guān)鍵成功功因素一項(xiàng)針針對已經(jīng)經(jīng)推行了了HR BP的的公司的的全球調(diào)調(diào)研 發(fā)發(fā)現(xiàn)，有有53%的公司司認(rèn)為BBP在本本公司的的推行是是不成功功的，原原因在于于僅僅僅改個(gè)名名字并不不代表轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型成功功。HRR BPP的關(guān)鍵鍵成功因因素是什什么？筆筆者認(rèn)為為有如下下幾點(diǎn)：（1）選選拔和使使能優(yōu)秀秀的HR

10、R BPP：如前所所說，HHR BBP既需需理解業(yè)業(yè)務(wù)，又又要掌握握通用的的人力資資源知識(shí)識(shí)。在業(yè)業(yè)界實(shí)踐踐中，選選拔和使使能BPP有兩種種路徑：一是從從HR群群體中選選拔有全全面HRR知識(shí)，具具備咨詢詢技能和和影響力力的人才才，并通通過在崗崗實(shí)踐提提升業(yè)務(wù)務(wù)敏銳度度；另一一種是從從業(yè)務(wù)主主管中選選擇有成成功人員員管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的人人才，并并通過系系統(tǒng)的使使能方案案提升角角色認(rèn)知知和人力力資源技技能；這這兩種模模式就像像爬喜馬馬拉雅山山一樣，可可以從南南坡爬，也也可以從從北坡爬爬，都可可能成功功。前一一種模式式在業(yè)界界更普遍遍，后一一種模式式更適合合存在HHR和業(yè)業(yè)務(wù)職業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)換土土壤的組組織。（2

11、）幫幫助業(yè)務(wù)務(wù)主管的的做好準(zhǔn)準(zhǔn)備：HR BP推推行不成成功的第第二個(gè)原原因是業(yè)業(yè)務(wù)主管管不知道道HR BP到到底應(yīng)該該干什么么，因此此還是回回到老路路來要求求HR BP；因此在在推行之之前，應(yīng)應(yīng)該與業(yè)業(yè)務(wù)主管管清晰地地溝通HHR BBP的角角色，會(huì)會(huì)做什么么，不會(huì)會(huì)做什么么，做好好期望管管理。很很多企業(yè)業(yè)因?yàn)镠HR BBP到底底應(yīng)該向向誰匯報(bào)報(bào)而困惑惑，在最最開始推推行HRR BPP時(shí)，筆筆者建議議HR BP向向業(yè)務(wù)匯匯報(bào)，這這樣可以以確保業(yè)業(yè)務(wù)主管管將HRR BPP當(dāng)成是是自己人人，有足足夠的oowneershhip來來發(fā)揮HHR BBP的作作用。（3）幫幫助HRR BPP從事務(wù)務(wù)性工作作解

12、脫出出來：HR BP推推行不成成功的第第三個(gè)原原因是共共享服務(wù)務(wù)中心的的建立往往往需要要355年的時(shí)時(shí)間，在在過渡期期HR BP有有大量的的事務(wù)性性工作還還要自己己承擔(dān)，導(dǎo)導(dǎo)致他們們產(chǎn)生挫挫敗感。解決這這個(gè)問題題的辦法法是在BBP團(tuán)隊(duì)隊(duì)中設(shè)立立一些承承擔(dān)事務(wù)務(wù)性工作作初級角角色，他他們幫助助有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的BPP去分擔(dān)擔(dān)事務(wù)性性角色，讓讓他們聚聚焦在高高端工作作，而在在共享服服務(wù)中心心充分建建立后，這這些角色色將逐步步轉(zhuǎn)移到到共享服服務(wù)中心心。五、HHR CCOE：HR的的領(lǐng)域?qū)＜?，確確保設(shè)計(jì)計(jì)一致性性1. HR COEE的角色色和職責(zé)責(zé)設(shè)計(jì)者者：運(yùn)用用領(lǐng)域知知識(shí)設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向、創(chuàng)創(chuàng)新的HHR的

13、政政策、流流程和方方案，并并持續(xù)改改進(jìn)其有有效性管控者者：管控控政策、流程的的合規(guī)性性，控制制風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)專專家：對對HR BP/HR SSCC、業(yè)務(wù)務(wù)管理人人員提供供本領(lǐng)域域的技術(shù)術(shù)支持對于全全球性/集團(tuán)型型的大型型公司來來說，由由于地域域/業(yè)務(wù)務(wù)線的復(fù)復(fù)雜性， HR COEE需要為為不同的的地域/業(yè)務(wù)線線配置專專屬資源源，以確確保設(shè)計(jì)計(jì)貼近業(yè)業(yè)務(wù)需求求。其中中，總部部COEE負(fù)責(zé)設(shè)設(shè)計(jì)全球球/全集集團(tuán)統(tǒng)一一的戰(zhàn)略略、政策策、流程程和方案案的指導(dǎo)導(dǎo)原則，而而地域/業(yè)務(wù)線線COEE則負(fù)責(zé)責(zé)結(jié)合地地域/業(yè)業(yè)務(wù)線的的特點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行定制制化，這這樣的CCOE設(shè)設(shè)置可以以實(shí)現(xiàn)在在全公司司一致的的框架下下，允許

14、許業(yè)務(wù)所所需的靈靈活性。2. 在中國國實(shí)施HHR CCOE的的關(guān)鍵成成功因素素COEE成功推推行的難難度不亞亞于HRR BPP。HRR COOE推行行的關(guān)鍵鍵成功要要素是什什么？筆筆者認(rèn)為為有如下下幾點(diǎn)：（1） HR COEE和BPP形成溝溝通閉環(huán)環(huán)：HRR政策對對公司的的影響是是敏感、廣泛和和深遠(yuǎn)的的。如果果HR COEE和HRR BPP的溝通通不暢，將將無法確確保HRR政策支支持業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展。這就需需要二者者把溝通通變成習(xí)習(xí)慣，并并將幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵溝溝通節(jié)點(diǎn)點(diǎn)流程化化，形成成閉環(huán)：1）年年度計(jì)劃劃時(shí)，和和HR BP共共同完成成規(guī)劃；2）設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，將將HR BP提提出的需需求作為為重要的的輸入；3

15、）實(shí)實(shí)施時(shí)，指指導(dǎo)HRR BPP進(jìn)行推推廣；4）運(yùn)運(yùn)作一段段時(shí)間后后，尋求求HR BP的的反饋，從從而作為為改進(jìn)的的重要輸輸入。（2）HHR CCOE能能力的提提升：成成功的設(shè)設(shè)計(jì)需要要對業(yè)務(wù)務(wù)需求的的充分理理解，更更需要在在本領(lǐng)域域精深的的專業(yè)技技能。對對中國企企業(yè)來說說，HRR團(tuán)隊(duì)通通才居多多，專才才不足，部部分專業(yè)業(yè)技能的的缺失意意味著無無法在內(nèi)內(nèi)部培養(yǎng)養(yǎng)人才。為了快快速提升升COEE團(tuán)隊(duì)的的整體素素質(zhì)，筆筆者建議議buyy, bborrrow和和buiild三三管齊下下，即從從業(yè)界招招募有豐豐富經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)COEE專家(buyy)，和和領(lǐng)先的的顧問公公司合作作(boorroow)及及選拔有有

16、設(shè)計(jì)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的專專才加以以培養(yǎng)(buiild)。除了了人員能能力，CCOE的的能力提提升還需需要提升升管控(govvernnancce)、政策(pollicyy)、流流程(pproccesss)、方方案(pproggramm)及IIT應(yīng)用用等硬件件系統(tǒng)的的綜合改改進(jìn)，這這往往是是一個(gè)漫漫長的、需要耐耐心的過過程；（3） HR COEE資源的的共享：專家往往往資源源是有限限的，每每個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元/部門都都配備專專職COOE專家家，意味味著巨大大的人才才數(shù)量需需求，在在這種情情況下，人人才質(zhì)量量難以保保證，政政策的制制定高度度割裂，難難以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)一致性性。因此此，必須須實(shí)現(xiàn)CCOE資資源的共共享。AAo

17、n Hewwittt的全球球調(diào)研也也支持這這一觀點(diǎn)點(diǎn)，和HHR BBP不同同（幾百百名員工工可以配配備1名名HR BP），但但是COOE往往往是幾千千名員工工才能配配備1名名COEE專家，這這就意味味著每層層組織都都配備專專職COOE團(tuán)隊(duì)隊(duì)是不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的?；贏Aon Hewwittt20009年全全球調(diào)研研數(shù)據(jù)，777%的的全球的的公司僅僅在全球球或下一一級組織織（如事事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)設(shè)置COOE，而而不會(huì)在在更低層層級的組組織設(shè)置置COEE。而資資源共享享的最大大障礙是是匯報(bào)關(guān)關(guān)系，中中國企業(yè)業(yè)往往在在不同層層級的組組織都配配備HRR，且向向業(yè)務(wù)匯匯報(bào)；實(shí)實(shí)現(xiàn)資源源共享，需需要決心心和行動(dòng)動(dòng)

18、，需要要更加注注重質(zhì)量量而非數(shù)數(shù)量。六、HHR SSSC：HR的的標(biāo)準(zhǔn)服服務(wù)提供供者，確確保服務(wù)務(wù)交付的的一致性性1. HR SSCC的角色色員工呼呼叫中心心：支持持員工和和管理者者發(fā)起的的服務(wù)需需求HR流流程事務(wù)務(wù)處理中中心：支支持由CCOE發(fā)發(fā)起的主主流程的的行政事事務(wù)部分分（如：發(fā)薪、招聘）HR SSCC運(yùn)營管管理中心心：提供供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包包括自助助服務(wù)）和和供應(yīng)商商管理支支持HR SSCC是HRR效率提提升的驅(qū)驅(qū)動(dòng)器，其其使命是是為HRR服務(wù)目目標(biāo)群體體提供高高效、高高質(zhì)量和和成本最最佳的HHR共享享服務(wù)。為此，HHR SSSC通通常的需需要一個(gè)個(gè)分層的的服務(wù)模模式來最最

19、大化工工作效率率。第0層層-網(wǎng)絡(luò)絡(luò)自助服服務(wù)：在在這一層層，管理理者和員員工，通通過網(wǎng)頁頁自助服服務(wù)解答答HR問問題和完完成HRR事務(wù)處處理；基基于領(lǐng)先先實(shí)踐，在在這一層層通常可可以處理理66%的問題題；第1層層-HRR SSSC服務(wù)務(wù)代表：在這一一層，接接受過綜綜合培訓(xùn)訓(xùn)的HRR SSSC代表表將解決決涉及領(lǐng)領(lǐng)域較為為寬泛的的一般問問題，他他們通過過電話、郵件進(jìn)進(jìn)行問題題處理；在這一一層通常常可以處處理288%的問問題；第2層層-HRR SSSC專員員：在這這一層，升升級到第第2層的的查詢將將由在特特定HRR領(lǐng)域掌掌握專業(yè)業(yè)技能的的HR專專員負(fù)責(zé)責(zé)處理，本本地HRR和/或或HR BP可可能根

20、據(jù)據(jù)具體的的查詢內(nèi)內(nèi)容選擇擇介入；在這一一層通常?？梢蕴幪幚?%的問題題；第3層層-HRR COOE：升升級到第第2層的的復(fù)雜查查詢，由由COEE或職能能專家負(fù)負(fù)責(zé)處理理。在這這一層需需要處理理的工作作量不應(yīng)應(yīng)該超過過1%。2. 在中中國實(shí)施施HR SSCC的關(guān)鍵鍵成功因因素（1）逐逐步轉(zhuǎn)移移，最小小化風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：如前前文所說說，HRR SSSC無法法一夜建建成，在在過渡期期，很多多企業(yè)的的HR COEE和HRR BPP仍要承承擔(dān)事務(wù)務(wù)性工作作，導(dǎo)致致HR業(yè)業(yè)務(wù)模式式的轉(zhuǎn)變變遭到很很多質(zhì)疑疑。解決決這個(gè)問問題的方方法是在在HR COEE和HRR BPP中設(shè)立立過渡性性的崗位位，他們們專職承承擔(dān)事務(wù)

21、務(wù)性工作作，并根根據(jù)HRR SSSC業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)移的的進(jìn)程，逐逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移；（2）提提升網(wǎng)絡(luò)絡(luò)自助服服務(wù)功能能：中國國的員工工更加習(xí)習(xí)慣于“面對面面”(hiigh touuch)而非“自助式式”(hiigh tecch)的的服務(wù)，主主要原因因是ITT技術(shù)沒沒有得到到充分運(yùn)運(yùn)用。為為了達(dá)到到領(lǐng)先公公司的效效率水平平，中國國企業(yè)需需要提升升網(wǎng)絡(luò)自自助服務(wù)務(wù)功能，并并實(shí)施有有效的變變革管理理，轉(zhuǎn)變變服務(wù)目目標(biāo)群體體以面對對面為主主的服務(wù)務(wù)獲取習(xí)習(xí)慣；（3）正正確選擇擇SSCC服務(wù)范范圍：并并不是所所有的事事務(wù)性工工作都適適合納入入HR SSCC（這也也意味著著并非建建立了SSSC后后，COOE和BBP仍會(huì)會(huì)有少量量的事務(wù)務(wù)性工作作）。適適合納入入未來HHR SSSC的的工作往往往具備備量大、事務(wù)性性、容易易標(biāo)準(zhǔn)化化/集中中化、能能夠清晰晰定義并并文檔化化、要求求高合規(guī)規(guī)性、可可自動(dòng)化化處理、能量化化等特性性；而不不具備這這些特征征的工作作就不適適合放到到HR SSCC中運(yùn)作作；（4）選選址：成成功的選選址事半半功倍。在制定定選址決決策時(shí)，中中國企業(yè)業(yè)應(yīng)該重重點(diǎn)關(guān)注注如下44個(gè)因素素：1）規(guī)規(guī)模效益益：集中中運(yùn)作的的HR SSCC可發(fā)揮揮規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢，降降低運(yùn)營營成本以以及管理理難度；如果公