1、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)姓名：馬成海班級(jí)：行政管理學(xué)號(hào)：201332030119互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究以馬云為例摘要：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在以摩爾定律速率定義著我們的世界，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅速的改變了我們的生活，在中國(guó)這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)水土文化與世界不一樣的地方，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)歷了落后與資源匱乏的陣痛，最后野蠻生長(zhǎng)，從無所適從到引領(lǐng)大眾潮流，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)格局BAT三分天下，剩下的企業(yè)在資本和市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)下前赴后繼。在新的環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式不同于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)，我們淺析一下馬云的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 互聯(lián)網(wǎng)正文：2014年9月19日，阿里巴巴在美國(guó)紐交所成功上市，市值頓時(shí)達(dá)到2300多億美元，實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代令人瞠目的造富

2、神話，這是中國(guó)史上最具草根色彩的創(chuàng)業(yè)公司，掌控著全球最大的在線購(gòu)物平臺(tái)，是以中國(guó)龐大的互聯(lián)網(wǎng)用戶和市場(chǎng)為依托，生長(zhǎng)起來的巨無霸，這里不得不提到，從1999年的杭州到2014年的美國(guó)，引領(lǐng)阿里走向世界的馬云，我們總是在電視上、互聯(lián)網(wǎng)上看到他個(gè)子矮小、相貌不優(yōu)，但說話富有條理、英語(yǔ)流利純正，是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者領(lǐng)導(dǎo)方式讓他駕馭從18個(gè)人到三萬(wàn)多人的公司？這是值得探討的。馬云簡(jiǎn)介：浙江杭州人，畢業(yè)于杭州師范學(xué)院外語(yǔ)系，碩士學(xué)位。曾任杭州電子工學(xué)院英語(yǔ)教師。1995年，馬云作為翻譯首次訪問美國(guó)，并且首次接觸到了因特網(wǎng)。回國(guó)后，馬云開設(shè)了制作主頁(yè)的公司“海博網(wǎng)路”。之后又被任命為中國(guó)政府的電子商務(wù)推進(jìn)組

3、織的負(fù)責(zé)人 1995年4月創(chuàng)辦“中國(guó)黃頁(yè)”網(wǎng)站。1997年年底，馬云和他的團(tuán)隊(duì)在北京開發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部官方站點(diǎn)、網(wǎng)上中國(guó)商品交易市場(chǎng)等一系列國(guó)家級(jí)站點(diǎn)。1999年3月，馬云開設(shè)了通過電子商務(wù)聯(lián)接全球中小企業(yè)的A。同年9月，在香港成功注冊(cè)法人，出任首席執(zhí)行官。馬云的個(gè)人特質(zhì)：1 、自信：他在判斷力和能力上有十足的信心，這點(diǎn)是他最明顯的魅力。他說過：“我深信不疑我們的模式會(huì)賺錢的，亞馬遜是世界上最長(zhǎng)的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的寶藏?！彼嘈抛约海嘈抛约核龅?。2 、提供遠(yuǎn)景：這是一個(gè)比現(xiàn)狀更好的未來的理想目標(biāo)。這個(gè)理想的目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距越大，越可能使下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者另眼相

4、看。 3、 闡明遠(yuǎn)景的能力： 他能用很容易理解的術(shù)語(yǔ)向下屬闡明這個(gè)遠(yuǎn)景。闡明遠(yuǎn)景的過程能緊扣下屬的需要，因此能有效地鼓舞下屬。 4 、對(duì)遠(yuǎn)景的堅(jiān)定信念：他們被認(rèn)為是意志堅(jiān)定、敢冒風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，能為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景作自我犧牲。 5 、反常規(guī)行為：他的行為被認(rèn)為是奇異的、有背傳統(tǒng)和違反常規(guī)的。一旦成功，這類行為將被視為奇跡，并導(dǎo)致下屬的仰慕。 6 、被認(rèn)為是變革的代表： 相對(duì)于現(xiàn)狀的守護(hù)者，他被認(rèn)為是劇烈變革的代表。7 、對(duì)環(huán)境的敏感性：他能對(duì)環(huán)境的約束和變革的機(jī)會(huì)作出客觀的評(píng)價(jià)。8、誠(chéng)信，重情重義： 馬云看重誠(chéng)信，講義氣。他不但對(duì)人誠(chéng)信，對(duì)于自己說的話他也是極其負(fù)責(zé)。他當(dāng)初答應(yīng)要留校任教五年，果然在用心

5、當(dāng)了五年老師以后才去追逐夢(mèng)想。他當(dāng)初提出的口號(hào)，今天已經(jīng)一一實(shí)現(xiàn)。另一方面，熱愛武俠的馬云極其看重義氣。講義氣使之朋友眾多，可以服眾。這些都是他能夠成為一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者的不可或缺的品質(zhì)。9、孔雀型的領(lǐng)導(dǎo)魅力：腦白金戰(zhàn)役時(shí)，員工們瘋狂地工作、瘋狂加班，馬云經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金。馬云屬于孔雀型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。無論在外界如何被誤解、無論公司陷入如何的困境，追隨的人始終沒有放棄掉對(duì)他們的信心。 外人看來忽悠的馬云，對(duì)阿里巴巴的18羅漢卻是有著不尋常的煽動(dòng)性?！盁o論什么時(shí)候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏的信心。你跟他在一起就充滿了活力?！卑⒗锇桶透笨偛么魃簽?8羅漢之一。

6、 馬云具備領(lǐng)導(dǎo)力的核心特征：提出大家都認(rèn)同的愿景，并使用有效的激勵(lì)手段。從創(chuàng)業(yè)的第一天起，馬云就宣稱，阿里巴巴會(huì)成為最偉大的電子商務(wù)公司，他也讓部將們相信，公司上市時(shí)，會(huì)得到更多。兩三年前，阿里巴巴的員工特別辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，寧愿不要期權(quán)，多發(fā)點(diǎn)工資。馬云的解決方案是，要有信心，我把我的股份稀釋點(diǎn)給你們。 正是以上這些特征，構(gòu)成了馬云魅力型領(lǐng)導(dǎo)的吸引力和影響力。 馬云運(yùn)用魅力型影響力來鼓舞下屬，進(jìn)而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)，又被稱為轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導(dǎo)。需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)，應(yīng)積極推舉魅力型領(lǐng)導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型工作。一般來說，轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是企業(yè)的資深主管（不一定是擔(dān)任正職的領(lǐng)導(dǎo)），他具備魅力型領(lǐng)導(dǎo)的一些基

7、本特征，如反常規(guī)行為、善于勾畫遠(yuǎn)景、堅(jiān)定的信念、富有個(gè)性魅力等，且有足夠的影響力，能在組織面臨危難之時(shí)挺身而出。轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)毛遂自薦、自告奮勇的角色，在決意要重建企業(yè)的熱情驅(qū)動(dòng)下，承擔(dān)起企業(yè)轉(zhuǎn)型的重大使命。這使得他在面臨一次次危機(jī)時(shí)都能從容應(yīng)對(duì)，把握企業(yè)方向。10、口才好，說服能力強(qiáng)：孔雀型的人說服力強(qiáng)。馬云不僅能夠說服創(chuàng)業(yè)時(shí)期的“十八羅漢”與他共同熬過寒冬，甚至在寒冬時(shí)還能吸引外部的優(yōu)秀人才加入阿里巴巴。臺(tái)灣人蔡崇信是一家全球著名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司駐亞洲代表，他赴杭州洽談投資，推心置腹交談之后，蔡竟然要加入月薪只有500元人民幣的阿里巴巴，成為阿里巴巴的CFO。后來蔡的妻子告訴馬云：“如果我

8、不同意他加入，他一輩子都不會(huì)原諒我?！瘪R云的領(lǐng)導(dǎo)方式：馬云與生俱來的領(lǐng)袖魅力特質(zhì)加上后天的塑造形成了其獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力，1、馬云在工作中也非常注重激勵(lì)員工。激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要 科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。 2、在人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人

9、和空降兵。創(chuàng)業(yè)的那一天，他就和18羅漢說， 你們只能做排長(zhǎng)、連長(zhǎng)，軍長(zhǎng)我另請(qǐng)高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個(gè)月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。 馬云認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)最大的財(cái)富之一也是員工。阿里巴巴也始終把”員工、客戶“看作公司最不能忘的兩件事。所以他提出，”把錢存在員工身上“的理念。他說”我們認(rèn)為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅(jiān)信員工不成長(zhǎng)，企業(yè)是不會(huì)成長(zhǎng)。”馬云老師招的第一個(gè)員工開始，是用什么方法去讓員工心甘情愿的留下來，我知道阿里巴巴在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，辦公環(huán)境也不是很好，各方面規(guī)模也談不上，但是為什么就是能讓員工一起奮斗這

10、么多年？還是價(jià)值觀的問題吧。馬云堅(jiān)信他們做的互聯(lián)網(wǎng)在將來時(shí)有前途的，而且每個(gè)人都會(huì)得到一筆很大的財(cái)富。所以他們始終都跟隨馬云的腳步，由此可見，光有領(lǐng)導(dǎo)魅力還不夠，提供共同愿景并為之兌現(xiàn)諾言才是留住企業(yè)人才的方式。3、尊重與提升員工：阿里巴巴重視對(duì)人的培養(yǎng)，讓新人更優(yōu)秀，讓老的員工不落后。這無疑是每一個(gè)員工的追求，能夠使自己感受到價(jià)值，那么誰(shuí)還會(huì)不愿意盡心盡力做事呢？每個(gè)人都得到進(jìn)步提升，那么加起來團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步則更大，團(tuán)隊(duì)才更成功。4、重視溝通：馬云重視和員工的溝通，并且他的溝通方式也是很多的。他經(jīng)常開會(huì)，經(jīng)常講話。有對(duì)全體員工的講話，也有對(duì)部分員工的講話。他關(guān)注員工的心理變化，也不斷地把自己的想

11、法告知員工。讓大家始終記著公司的宗旨，始終斗志昂揚(yáng)；讓大家不自大自滿，也讓大家收心禁住誘惑；更在關(guān)鍵的時(shí)候讓大家做好變革的準(zhǔn)備。因此，員工們就可以感到自己被重視，自己的聲音被傾聽，也就有了抱怨可以即時(shí)解決，有了想法可以及時(shí)得到訴說。于是大家才可以安心工作。5、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作：從一開始的十八羅漢開始，馬云就強(qiáng)調(diào)阿里的企業(yè)文化是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化，阿里人要擰成一股繩去完成一個(gè)共同的目標(biāo)，提升自己，同時(shí)也提升他人。四、總結(jié)：結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論和領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，我們可以為馬云劃分一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)類型：他是極具個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他善于提供遠(yuǎn)景，也有極強(qiáng)的說服力，他鼓舞員工并引導(dǎo)員工完成組織目標(biāo)。同時(shí)他善于對(duì)外展示企業(yè)文化

12、，這在內(nèi)部管理中也會(huì)強(qiáng)化其個(gè)人魅力的效果。具有堅(jiān)毅、果敢的領(lǐng)導(dǎo)人品性。目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，能基于不同的環(huán)境制定不同的方案。在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的框架下，馬云的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該是介于三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間的，具體的領(lǐng)導(dǎo)方式在具體的環(huán)境下應(yīng)用。專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：在與日本軟銀投資以及雅虎并購(gòu)重組的方案上，我們看到馬云創(chuàng)立了一個(gè)奇特的合伙人制度，阿里最大的股東軟銀實(shí)質(zhì)上對(duì)阿里并沒有決策權(quán)，阿里的決策權(quán)被牢牢控制在馬云手中，這在最近的頻頻換帥舉動(dòng)中略見一斑。民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：這種風(fēng)格是馬云最常見的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在創(chuàng)業(yè)初期和后期，馬云一如既往的與下屬保持溝通并聽取意見，即使在今天的阿里，馬云也如大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一樣，保持最基本的溝通。放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：在阿里巴巴發(fā)展到今天這個(gè)階段，專業(yè)和分工已做到細(xì)化，馬云本身在專業(yè)上的限制以及實(shí)際的需要根本就沒必要去做技術(shù)性工作，他負(fù)責(zé)把控阿里的全局，在最近的一次的中國(guó)綠公司年會(huì)上，馬云也提到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的危機(jī)，三年就可以被顛覆，因此企業(yè)戰(zhàn)略是至關(guān)重要的，但馬云的放任并不是做撒手掌柜，他在做更重要也是更適合的事，所以領(lǐng)導(dǎo)的基本要?jiǎng)t是：在合適的時(shí)間做適合的事。參考文獻(xiàn)：劉立京 奇人馬云 現(xiàn)代出版社 北京 315頁(yè) 2008