1、三種常用績(jī)效模式的利弊分析績(jī)效評(píng)價(jià)的困惑1、結(jié)果績(jī)效與過程績(jī)效的困惑2、組織績(jī)效的方向與個(gè)人績(jī)效的方向不一致3、短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的矛盾4、影響高績(jī)效的個(gè)體因素與環(huán)境因素5、績(jī)效評(píng)價(jià)的理論依據(jù)與評(píng)價(jià)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管 理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績(jī)效管理。可 以說，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是圍繞 績(jī)效而展開的。所以，我們研究績(jī)效管理的原理和模式是非常重 要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理模式，也可以 通過績(jī)效管理，使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目前企業(yè)的績(jī)效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI 的績(jī)效考核

2、，基于BSC的績(jī)效考核，基于目標(biāo)的績(jī)效考核，主管 述職考核，以價(jià)值流為中心、的績(jī)效考核等考核模式，所有一切的 考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。關(guān)注更多的會(huì)計(jì)人知識(shí)（請(qǐng)點(diǎn)擊這里）一。360度綜合考核圖片360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是 被考核者的上級(jí)，下屬，同級(jí)和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等?？梢哉f，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定 量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改 變行為，改善績(jī)效的目的。實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定 的，不能出現(xiàn)

3、同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進(jìn)行考核?？己藢?shí)行匿名考核為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說在整個(gè)考核過程中， 必須實(shí)行匿名考核?？己艘欢ㄊ腔趧偃翁卣鲃偃翁卣魇侵改軐⒐ぷ髦斜憩F(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開 來的個(gè)體潛在的深層次特征。我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行 概述和考核，我們只需把對(duì)員工績(jī)效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行 描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要 建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：減少考核誤差，考核結(jié)果相對(duì)有效因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì) 比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者

4、說話不 算話，但多個(gè)考核者一起來說話，那不可能不算話了。可以讓員工感覺企業(yè)很重視績(jī)效管理讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾多部門的人員和資源，所以 從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來講，對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性 上是有一定的助推力的。可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比 較高，要取得好的考核成績(jī)，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于 促進(jìn)員工的全面快速成長(zhǎng)，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提 高。但是，實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：成本較高因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周 期也較長(zhǎng)，時(shí)間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱 性的成

5、本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不 愿意采用此種考核模式。因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)高低和優(yōu)劣，在一定 程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績(jī)效來衡量，定性化的考核 帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比 定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績(jī)效水平。因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性 很簡(jiǎn)單，績(jī)效考核方案制定，部門小，并與外部打交道不多 的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核 結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核 成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視。關(guān)注

6、更多的會(huì)計(jì)人知識(shí)（請(qǐng)點(diǎn)擊這里）二。KPI績(jī)效考核圖片KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而 不是一般的績(jī)效指標(biāo)，而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指 標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些 是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得 到。其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的 結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約束經(jīng)營(yíng)行為，傳播企業(yè)效率起到重要的 作用。我們說，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和 無效的工作行為，我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為 是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對(duì)企 業(yè)績(jī)效無效的行為出現(xiàn)。確

7、定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法 和策略目標(biāo)分解法。那么KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控 制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn) 偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè) 形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員 工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略 目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。同

8、時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾 點(diǎn)：KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真 正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工 具和手段，還真難界定。KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì) 產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用我們說對(duì)于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部 分職能型的職務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且外顯的績(jī)效 行為不明顯，運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部 有充分的溝通，讓部門和員工自

9、己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才 來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的 廣泛認(rèn)可。三。基于BSC的績(jī)效考核圖片BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，績(jī)效考核制度， 在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了 BSC，可 見其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用。它主要包括4個(gè) 考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。但我們反思， 在我們國(guó)家，運(yùn)用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考 核手段和工具，是值得我們思考的問題。BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測(cè)的指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一個(gè)比較宏觀的目 標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化

10、，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為 當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問題。BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外 部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利 益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的 考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱的。同時(shí)也有以下不足之處：BSC實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要 求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要 很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施 的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具 有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解很