1、人資管理與績(jī)效的連結(jié)桃園縣人資主管協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)吳盛金 企業(yè)在在面臨商商場(chǎng)上愈愈來(lái)愈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的壓壓力時(shí)，如如何持續(xù)續(xù)不斷提提升競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力就成成了其永永續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的不二二法門(mén)，而而影響其其競(jìng)爭(zhēng)力力之來(lái)源源不外乎乎技術(shù)術(shù)、資本及人人力資源源三大大區(qū)塊。臺(tái)灣在近幾十年來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，早已邁入已開(kāi)發(fā)中國(guó)家之列。70年代之前，勞工的訴求在於取得工作權(quán)利的保障，70年代之後，勞工主在追求生活的改善。因此對(duì)薪資、待遇等的福利要求與日俱增，而在80年代之時(shí)，因股市崩盤(pán)而使企業(yè)進(jìn)入衰退之階段，企業(yè)紛紛尋找生存之道，以減薪降低成本、降低開(kāi)工率、提高生產(chǎn)力、提高利潤(rùn).等方式來(lái)因應(yīng)，希望與勞工來(lái)共同分擔(dān)營(yíng)運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)與共享成果。 因

2、此企企業(yè)對(duì)於於工作與與績(jī)效的的結(jié)合，便便陸續(xù)受受到關(guān)注注，此種種一方面面可以激激勵(lì)增加加生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)生誘因因效果，一一方面又又能使勞勞方共同同分擔(dān)事事業(yè)之經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，將勞勞資雙方方之利益益結(jié)合之之方法便便不斷推推陳出新新。人事事單位也也因此而而漸漸受受到企業(yè)業(yè)主之重重視，由由原來(lái)傳傳統(tǒng)的人事、行行政、管理等部門(mén)門(mén)、而陸陸續(xù)轉(zhuǎn)型型為人人力資源源管理或人人力資源源發(fā)展等部門(mén)。而而對(duì)於績(jī)效效考核，不再只只是調(diào)薪薪、發(fā)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的傳傳統(tǒng)作法法，而是是除了前前述外更更應(yīng)擴(kuò)及至至召募、訓(xùn)練、員員工發(fā)展展及留才策策略了了。就個(gè)人以往往在企業(yè)業(yè)及近期期為企業(yè)業(yè)陸續(xù)進(jìn)行行組織織氣候調(diào)調(diào)查後後之發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，許多多企業(yè)之之員

3、工仍仍普遍的的存在一一些想法法如：考績(jī)績(jī)不知道道是如何何被評(píng)核核出來(lái)的的?、公司的的績(jī)效評(píng)評(píng)核制度根根本不公公平，因因?yàn)榕αΦ娜瞬徊灰欢〞?huì)會(huì)有好的的結(jié)果！或是是根本本不知道道自己的的績(jī)效表表現(xiàn)結(jié)果果為何?，然然當(dāng)企業(yè)業(yè)員工產(chǎn)產(chǎn)生這樣樣的反應(yīng)應(yīng)時(shí)，就就表示該該企業(yè)的的績(jī)效管管理藏有危機(jī)了!而人力資資源部門(mén)門(mén)在企業(yè)業(yè)內(nèi)往往往僅是扮扮演幕僚僚功能，因因此常會(huì)會(huì)受到其其他功能能單位的的質(zhì)疑：其對(duì)組組織的價(jià)價(jià)值及貢貢獻(xiàn)為何何?尤其其企業(yè)主主若以技技術(shù)而非非管理為為導(dǎo)向時(shí)時(shí)則更加加明顯，殊殊不知人人力資源源管理部部門(mén)之角角色，小小則協(xié)助助處理召召募、訓(xùn)訓(xùn)練、加加退保、出出缺勤管管理、扮扮演勞資資協(xié)調(diào)等等

4、角色，中中則成為為各部門(mén)門(mén)主管在在人力資資源管理理方面之之諮詢顧顧問(wèn)及公公司為因應(yīng)環(huán)環(huán)境之變變化而欲欲進(jìn)行組組織變革革時(shí)之變變革代理理人(見(jiàn)見(jiàn)圖一)，大則則需協(xié)助CEEO進(jìn)行行組織文文化之塑塑造及成成為其策策略夥伴伴，因此此其對(duì)組組織經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效之之影響不不可小覦覦! 然然人力資資源之從從業(yè)者能能否受到到重視則則需賴：1.HR從從業(yè)人員員本身之之專業(yè)能能力2.企業(yè)主主對(duì)人力力資源管管理的重重視與支支持度文化推動(dòng)者文化推動(dòng)者策略夥伴變革代理人諮詢顧問(wèn)員工鬥士 人資行政專家組織績(jī)效基層HR從業(yè)人員角色中階HR管理者角色高階HR管理者角色圖一：人力力資源管管理的角角色-CCEO觀觀點(diǎn)摘自: 國(guó)國(guó)立中央

5、央大學(xué)人人力資源源管理研研究所 林文政副教授在此我們不不談企業(yè)業(yè)主對(duì)人人力資源源管理的的重視與與支持度度，而以以HR從從業(yè)人員員應(yīng)具備的專專業(yè)能力力談：如何透過(guò)過(guò)人力資資源管理理而化為組組織績(jī)效效。一般般企業(yè)在在談績(jī)效效管理，大大都僅論論及年度度的績(jī)效效考核，而而較少由由召募募選才、人人才培育育、員工發(fā)發(fā)展、留才策策略等等角度切切入，而而使其見(jiàn)見(jiàn)點(diǎn)不見(jiàn)見(jiàn)面，見(jiàn)見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)見(jiàn)林之結(jié)結(jié)果，因因此本文文以此角角度與大大家探討討。召募選才前文提過(guò)，人力資資源管理理之其中中一個(gè)角角色為策略伙伙伴，負(fù)負(fù)責(zé)召募募人員是是否只是是協(xié)助登登登報(bào)，到人力網(wǎng)站抓抓資料，辦辦就業(yè)煤合，還是能夠洞悉及了解企業(yè)的求才策略，而

6、善用選才工具?(如:量表、心理測(cè)驗(yàn)、考試等)及選才管道(報(bào)紙、獵人頭公司、公司網(wǎng)站、夾報(bào)、人力網(wǎng)站、校園徵才、就業(yè)服務(wù)中心、訓(xùn)用合一、員工推薦、第四臺(tái)、就業(yè)煤合.等)，一開(kāi)始就能協(xié)助內(nèi)部顧客，透過(guò)一致且有效的遴選方法，找到對(duì)的人上車(chē)(適合組織企業(yè)文化的員工特質(zhì)、能符合工作任務(wù)需求的生理本質(zhì)、企業(yè)能滿足其職涯發(fā)展的個(gè)人需求)。而非僅是配配對(duì)，約來(lái)談?wù)?，現(xiàn)場(chǎng)主管對(duì)味了就算數(shù)。如此經(jīng)過(guò)縝密的規(guī)劃與作業(yè)，自然在組織之績(jī)效展現(xiàn)中就已經(jīng)捷足先登。人才培育由於全球化化的趨勢(shì)勢(shì)，使每每個(gè)產(chǎn)品品的生命命週期愈愈來(lái)愈短短，員工工所需要要的知識(shí)識(shí)跟技能能的替換換率也愈來(lái)來(lái)愈快，所所以不論論剛從學(xué)學(xué)校畢業(yè)業(yè)的新鮮鮮人

7、或是是已有豐豐富職場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的的員工，雖然當(dāng)下?lián)碛邢喈?dāng)?shù)哪芰?，然若無(wú)法持續(xù)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，終將逐漸老化甚而遭到淘汰。再此同時(shí)，企業(yè)如一味的只是要求員工不斷的付出，而無(wú)法令其有所成長(zhǎng)，員工自然覺(jué)得沒(méi)有成就感，而產(chǎn)生工作疲乏，一旦高原期開(kāi)始出現(xiàn)，不但工作效率降低，同時(shí)離職率也將會(huì)增加，所以就必須要讓他們有一些持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但為使錢(qián)能花在刀口上，又不能淪為對(duì)手的訓(xùn)練基地，因此一套完整的教育訓(xùn)練制度，亦是為提升組織績(jī)效與否之要角。然企業(yè)主常常會(huì)問(wèn):訓(xùn)訓(xùn)練真的的有效嗎嗎? 答答案是肯肯定也是是否定的的! 端端看承辦辦人員:如何進(jìn)行組組織之需需求調(diào)查查(組織織需求、工工作/任任務(wù)需求求、個(gè)人人/員工工需求)

8、?訓(xùn)練內(nèi)容與與現(xiàn)在及及未來(lái)之之任務(wù)需需求是否否相契合合?訓(xùn)練方式能能否滿足足學(xué)員之之需求(我們知知道會(huì)做做不一定定會(huì)教、會(huì)會(huì)教不一一定會(huì)做做、有趣趣不一定定有效、課課程滿意意度高(反應(yīng)層層次)不不一定學(xué)學(xué)員就有有學(xué)到(學(xué)習(xí)層層次)、學(xué)學(xué)員有學(xué)學(xué)到不一一定會(huì)使使用在工工作上(行為層層次)、組組織績(jī)效效提升不不一定是是因?yàn)橛?xùn)訓(xùn)練的成成果(結(jié)結(jié)果層次次)這層層的關(guān)關(guān)係都有有賴從業(yè)業(yè)人員的的細(xì)心規(guī)規(guī)劃與執(zhí)執(zhí)行，如如何從任任一個(gè)系系統(tǒng)端點(diǎn)點(diǎn)都能夠夠找到使使力點(diǎn)，而而不是僅僅淪為傳傳統(tǒng)承辦辦人員的的角色。 我常把把企業(yè)的的教育訓(xùn)訓(xùn)練分成成三個(gè)面面向：一一是福利利、二是是懲罰、三三是提升升績(jī)效，不不同的企企

9、業(yè)文化化對(duì)教育育訓(xùn)練會(huì)會(huì)有不同同的定位位，當(dāng)然然承辦人人員必需需先行了了解後再再進(jìn)行規(guī)規(guī)劃，其其中對(duì)於於時(shí)間/講師/場(chǎng)地的的安排、人人員的選選定、課課後的要要求、經(jīng)經(jīng)費(fèi)的控控管等都都將有所所差異，其其中就待待讀者自自行玩味味了!員工發(fā)展有效的培訓(xùn)訓(xùn)能發(fā)展展員工能能力和開(kāi)開(kāi)發(fā)潛力力，能提提高員工工在今日日萬(wàn)變的的競(jìng)爭(zhēng)中中面對(duì)各各種挑戰(zhàn)戰(zhàn)的本領(lǐng)領(lǐng)，除此此之外，1998年，美國(guó)第一銀行（First USA Bank）成立事業(yè)生涯資源中心，該中心以5原則幫助員工發(fā)展其職業(yè)生涯，讓員工有較高的能力來(lái)完成現(xiàn)在及未來(lái)之工作需要，這5P是： 1.個(gè)人（PPersson）：人資單位可幫助員工更了解自己，包含自己

10、的技能水準(zhǔn)、價(jià)值觀、興趣等，並且了解如何運(yùn)用這些特質(zhì)，找到適合自己的職業(yè)生涯。 2.看法（PPersspecctivve）：?jiǎn)T工必必須了解解團(tuán)隊(duì)中中其他同同僚對(duì)他他們的看看法，並並獲得他他們的主主管、同同事、以及其其他工作作相關(guān)同同仁的意意見(jiàn)與回饋(3360度度績(jī)效考考核)。 3.位置（PPlacce）。員員工必須須了解自自己所在在的位置置，包含自自己的職職務(wù)、公公司、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，掌掌握脈動(dòng)動(dòng)，並且且?guī)椭鷨T員工讓他他們知道道其需要增增加哪些些知識(shí)、技技能。 4.可能（PPosssibiilitty）。員員工必須須了解其其在組織織發(fā)展的的可能性性。在公公司裡，能否透過(guò)工作擴(kuò)大化(工作輪調(diào))、工作豐富

11、化(升遷)或必免過(guò)早產(chǎn)生彼得理論現(xiàn)象而堅(jiān)守崗位，繼續(xù)保有現(xiàn)有的職務(wù)。設(shè)法讓員工的工作內(nèi)容更豐富及多元和願(yuàn)意接受更高的挑戰(zhàn)，而為企業(yè)及其個(gè)人培養(yǎng)未來(lái)的人才。 5.計(jì)畫(huà)（PPlann）。員員工必須須能對(duì)以上上四個(gè)面向擬定計(jì)計(jì)劃，決決定自己己需要增增加哪些些方面的的能力和和技巧。 在美國(guó)第一一銀行推推動(dòng)這個(gè)個(gè)計(jì)畫(huà)後後調(diào)查顯顯示，員員工對(duì)工工作的滿滿意度平平均上升升了255%，員員工離職職率降低低六655%，間間接替公公司節(jié)省省了兩百百萬(wàn)美元元的徵才才費(fèi)用。 因此人力資資源管理理者如何何替員工工點(diǎn)燃職職涯的明明燈，讓讓他們能能自我肯肯定、完完全投入入工作，為為公司創(chuàng)創(chuàng)造佳績(jī)績(jī)，實(shí)為為當(dāng)下環(huán)環(huán)境不可可或

12、缺的的一環(huán)。留才策略現(xiàn)今我們所所處的環(huán)環(huán)境是一一個(gè)追求求自我、超越自自我的世世代，員員工已不不再像以以往一樣，只只接受一一個(gè)命令一個(gè)個(gè)動(dòng)作，員工所重重視的是是工作歸屬屬感、成成就感及及工作能能否自我我實(shí)現(xiàn)。學(xué)者馬馬斯洛(Massloww)曾提出(見(jiàn)見(jiàn)圖二)：人所所擁有的的五個(gè)層層次的需需求(生生理需求求、安全全需求、愛(ài)愛(ài)與歸屬屬的需求求/社會(huì)會(huì)需求、尊尊重的需需求和自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的需求求)，個(gè)體的的行為將將由其具具體需求求所引發(fā)發(fā)，並在在基層的的層次滿滿足後才才會(huì)繼續(xù)續(xù)向上追追求，當(dāng)當(dāng)今的勞勞工對(duì)於於前兩者者之需求已已不缺乏乏，而著著重在上上層的部部份(由由其人才才部份)，因此此人力資資源部門(mén)門(mén)

13、在思考考留才策策略時(shí)，當(dāng)當(dāng)以其層層面為規(guī)規(guī)劃的重重點(diǎn)。生理需求生理需求安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)圖二：馬斯斯洛( Massloww 19908-19770)需需求層級(jí)級(jí)理論 學(xué)者HHerzzberrg亦曾曾針對(duì)2200位位工程師師及會(huì)計(jì)計(jì)人員進(jìn)進(jìn)行研究究，而提提出了雙雙因子理理論( Twoo faactoor ttheoory)，說(shuō)明員員工的工工作滿滿意與與不滿滿意來(lái)來(lái)自於兩兩個(gè)孑然然不同的的因素，分分別為保健因因子與與激勵(lì)勵(lì)因子(見(jiàn)圖圖三)，其其強(qiáng)調(diào)要要提升員工工之工作作滿意度度，除基基本的薪薪資、福福利、工工作環(huán)境境與監(jiān)督督等因子子，不能能較同業(yè)業(yè)差異太太大外，其其實(shí)真正正能留住住優(yōu)

14、秀人人才的，是是如何讓讓每位員員工均能能獲得工工作上之之成就感感、激勵(lì)勵(lì)其自我我實(shí)現(xiàn)之之企圖心心、願(yuàn)意意承擔(dān)自自我工作作責(zé)任心心及讓員員工能在在組織中中不斷的的學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)的的環(huán)境。 以往我我在用人人時(shí)，都都會(huì)先考考量其求求職動(dòng)機(jī)機(jī)、企圖圖心及其其自我職職涯目標(biāo)標(biāo)，然後後再與組組織之現(xiàn)現(xiàn)況相較較，視能能否滿足足其需求求後才考考慮錄用用，以最最適化員員工取代代最佳化化人材材之選選才方式式。避免免勞資雙雙方彼此此之期望望落差過(guò)過(guò)大，雖雖滿足了了短期工工作之需需求，但但終究無(wú)無(wú)法長(zhǎng)期期並肩作作戰(zhàn)，而而造成員員工勉強(qiáng)強(qiáng)任職，此不但無(wú)法使組織產(chǎn)生高績(jī)效、人事替換成本也過(guò)高外，管理者亦將如同古云食雞肋般之

15、食而無(wú)味去之可惜之感，而搖頭興嘆：為何人資部門(mén)總找不到人才! 同時(shí)我我也不會(huì)會(huì)以調(diào)薪薪來(lái)滿足足員工之之需求為為首要，因因?yàn)槊看未握{(diào)薪後後總是爽三三天，然然後又漸漸漸發(fā)現(xiàn)現(xiàn)好像調(diào)調(diào)的不大大夠，而而使味口口愈來(lái)愈愈大。因因每個(gè)人人工作的的目的不不盡相同同，有人人為名名、有有人為為利、有有人為為興趣，而能能滿足部部屬的是是什麼要要因? 就有賴賴管理者者的智慧慧了!激勵(lì)因子能夠增加工工作滿足足保健因子能夠消除工工作不滿滿足成就感認(rèn)同工作本身責(zé)任發(fā)展成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的的關(guān)係工作環(huán)境薪資個(gè)人生活保健因子保健因子激勵(lì)因子未給未給給給不會(huì)滿足會(huì)不滿足不會(huì)不滿足 會(huì)滿足圖三：Heerzbbergg 雙因

16、因子理論論( TTwo Facctorr Thheorry)因此在討論論人力資資源管理理是否能影響組組織績(jī)效效方面面，已有一些些研究可可驗(yàn)證其對(duì)建立立員工之之承諾(empployyee commmittmennt)部部份確實(shí)實(shí)能有所貢貢獻(xiàn)，例例如學(xué)者Huusellid於於19995年對(duì)於9688家公司司所做的的調(diào)查結(jié)結(jié)果顯示示，員工績(jī)績(jī)效只要要每提高一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差，就就會(huì)產(chǎn)生生：?jiǎn)T工離職率率可降低77.055生產(chǎn)力將可可提升166銷(xiāo)售額可增增加277,0444美元元公司之市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)值可可增加118,6641美美元利潤(rùn)也增加加了3,8814美美元雖然這是來(lái)來(lái)自國(guó)外外的研究究數(shù)字，但但由此可可以了解解做好人人力資源源管理確確能對(duì)組織織之經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效有所所助益。我們都知道道：有滿滿意的員員工，才才有滿意意的顧客、有有滿意的的顧客產(chǎn)產(chǎn)生了獲獲利、才才能使股股東滿意意；然這這些實(shí)有有賴人力力資源管管理者如如何對(duì)各各項(xiàng)作業(yè)業(yè)進(jìn)行有有效的績(jī)績(jī)效管理理了。最最後提供供有關(guān)提提升組織織績(jī)效的的幾個(gè)施施行要點(diǎn)點(diǎn)供讀者者參考：妥善應(yīng)用不不同型態(tài)態(tài)的績(jī)效效衡量指指標(biāo)，以以支援組組織各策略的的達(dá)成。需將組織目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為行動(dòng)動(dòng)，促