質(zhì)量管理大師戴明戴明博士士簡介愛德華茲茲·戴明明于1900年年10月月4日生生于美國國艾奧奧瓦州，，在管管理理論論界占有有獨(dú)特的的地位。。他對(duì)工工業(yè)歷史史的影響響使其他他人只能能望其項(xiàng)項(xiàng)背；戴明博士士于管理的的影響就就如同美國開國元?jiǎng)讋兹A盛頓頓之于公公眾良心心一樣，，是指引引的先知知，也是是有力的的推動(dòng)者者。戴明明的“七七項(xiàng)致命命惡疾與與各種障障礙、十十四要點(diǎn)點(diǎn)、PDCA循循環(huán)”等等質(zhì)量管管理方法法改變了了日本企企業(yè)的歷歷史命運(yùn)運(yùn)，也改改變了美美國企業(yè)業(yè)的質(zhì)量量管理。。其觀念念不但成成為日本本質(zhì)量管管理制度度的基本本精神，，也影響響了往后后其他質(zhì)質(zhì)量管理理大師的的思想。。戴明小傳傳威廉．愛愛德華．．戴明在在1900年十十月十四四日生于于愛荷華華州蘇市市(SiouxCity))。1928年他從從耶魯畢畢業(yè)，得得到了數(shù)數(shù)學(xué)物理理博士學(xué)學(xué)位。30年代代末期，，加入聯(lián)聯(lián)邦統(tǒng)計(jì)計(jì)局，成成為統(tǒng)計(jì)計(jì)局的首首席數(shù)學(xué)學(xué)家兼抽抽樣顧問問。1939年戴明明加入美美國聯(lián)邦邦統(tǒng)計(jì)局局時(shí)，在在抽樣上上他已經(jīng)經(jīng)是世界界公認(rèn)的的專家。。1946年他離離開統(tǒng)計(jì)計(jì)局，成成立顧問問公司，，同時(shí)也也加入紐紐約大學(xué)學(xué)工商管管理研究究所兼任任教職。。1955年，，戴明得得到由美美國品質(zhì)質(zhì)管制協(xié)協(xié)會(huì)一年年一度頒頒發(fā)的休休哈特獎(jiǎng)獎(jiǎng)?wù)?，他他一生共共寫過七七本教科科書，以以及171篇論論文。1980年時(shí)，，NBC電視臺(tái)臺(tái)播放了了一個(gè)稱稱為「日日本能，，為什么么我們不不能？」」的節(jié)目目，戴明明在這節(jié)節(jié)目中以以顯著的的地位出出現(xiàn)，該該節(jié)目也也陳述了了戴明在在日本所所扮演的的角色。。其間在在日本大大力推行行其質(zhì)量量管理新新的理念念和方法法，為戰(zhàn)戰(zhàn)后日本本產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的騰騰飛和在在全球的的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的影影響和定定位起到到關(guān)鍵作作用，至至今日本本國家管管理協(xié)會(huì)會(huì)為紀(jì)念念其對(duì)日日本的貢貢獻(xiàn)，特特在質(zhì)量量領(lǐng)域中中設(shè)立““戴明獎(jiǎng)獎(jiǎng)”，以以鼓勵(lì)那那些優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)。1993年12月20日，，品管大大師戴明明博士于于安祥中中辭世，，將典范范長留人人間?，F(xiàn)代管理理的七項(xiàng)項(xiàng)障礙（1）缺缺乏長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的目標(biāo)標(biāo)（（2））目光短短淺和只只重短期期利潤（（3）存存在諸多多弊端的的考績制制度（（4）不安安分的管管理層（（5）數(shù)數(shù)字化的的誤區(qū)（（6）沉沉重的醫(yī)醫(yī)療支出出（（7））產(chǎn)生巨巨額的法法務(wù)費(fèi)用用戴明博士士為克服服現(xiàn)代管管理的七七項(xiàng)障礙礙提出了了《領(lǐng)導(dǎo)職職責(zé)的十十四條》》。這是戴戴明先生生針對(duì)美美國企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提提出來的的。這使使其對(duì)管管理思想想的主要要內(nèi)容。。第一條要有一個(gè)個(gè)改善產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的長長期目標(biāo)標(biāo)，而不不是只顧顧眼前利利益的短短期觀點(diǎn)點(diǎn)。為此此，要投投入和挖挖掘各種種資源。。解釋：“我們很很容易埋埋首于解解決今日日錯(cuò)綜復(fù)復(fù)雜的問問題中，，面對(duì)這這些挑戰(zhàn)戰(zhàn)，讓自自己的效效率越來來越高””，戴明明博士說說。但是是他強(qiáng)調(diào)調(diào)，如果果沒有長長期的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，公司司不可能能成為這這個(gè)行業(yè)業(yè)的長勝勝者。企企業(yè)必須須克服短短期行為為，以長長遠(yuǎn)利益益為重，，這需要要在所有有領(lǐng)域加加以改革革和創(chuàng)新新。他奉奉勸那些些認(rèn)真考考慮未來來的公司司，一定定要制定定出一套套長久的的計(jì)劃和和實(shí)施方方案，以以使自己己在業(yè)內(nèi)內(nèi)站住腳腳跟。第二條要有一個(gè)個(gè)新的管管理思想想，不允允許出現(xiàn)現(xiàn)交貨延延遲或差差錯(cuò)和有有缺陷的的產(chǎn)品。。解釋：人的觀念念對(duì)產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量有很大大的影響響，有什什么樣的的觀念，，就有什什么樣的的產(chǎn)品和和服務(wù)。。因此說說，一定定要有新新的質(zhì)量量觀念，，時(shí)刻對(duì)對(duì)外界的的變化做做出積極極地反映映，不能能容忍粗粗劣的原原料，有有瑕疵的的產(chǎn)品和和松散的的服務(wù)，，要積極極地傾聽聽和了解解客戶的的不滿，，客戶們們不會(huì)抱抱怨，只只會(huì)流失失，如果果企業(yè)能能做好這這一點(diǎn)，，一定會(huì)會(huì)帶來很很大的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益。這對(duì)對(duì)企業(yè)來來說是生生死存亡亡的關(guān)鍵鍵因素。。第三條要有一個(gè)個(gè)從一開開始就把把質(zhì)量造造進(jìn)產(chǎn)品品中的辦辦法，而而不要依依靠檢驗(yàn)驗(yàn)去保證證產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。解釋：檢驗(yàn)不能能創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，只只能將次次品挑出出來，這這是一種種事后彌彌補(bǔ)的辦辦法，浪浪費(fèi)已經(jīng)經(jīng)發(fā)生，，不能有有什么挽挽回。那么，為為什么不不一開始始就制造造出高品品質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品來代代替大量量的檢驗(yàn)驗(yàn)?zāi)?？戴戴明博士士指出：：“質(zhì)量量不是來來源于檢檢驗(yàn)，而而是來源源于改進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)過過程?！薄币捎糜檬虑邦A(yù)預(yù)防的方方法，從從一開始始就將質(zhì)質(zhì)量融入入到產(chǎn)品品中，以以降低次次品的發(fā)發(fā)生率。。當(dāng)然，，這也不不是說就就要消除除檢驗(yàn)，，進(jìn)行一一定程度度的檢驗(yàn)驗(yàn)是必要要的，他他會(huì)讓我我們了解解到目前前的工作作的進(jìn)展展程度，，可以及及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)生產(chǎn)中中出現(xiàn)的的問題。。但是不不能將產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量依賴賴于檢驗(yàn)驗(yàn)，產(chǎn)品品的質(zhì)量量是生產(chǎn)產(chǎn)出來的的，不是是檢驗(yàn)出出來的。。第四條要有一個(gè)個(gè)最小成成本的全全面考慮慮。在原原材料、、標(biāo)準(zhǔn)件件和零部部件的采采購上不不要只以以價(jià)格高高低來決決定對(duì)象象。解釋：價(jià)格本身身并無意意義，只只是相對(duì)對(duì)于質(zhì)量量才有意意義。如如果質(zhì)量量非常低低劣，價(jià)價(jià)格即使使便宜點(diǎn)點(diǎn)也是不不劃算的的，要立立足于總總成本的的最低。。低價(jià)會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致供應(yīng)應(yīng)商粗制制濫造，，買主也也會(huì)因?yàn)闉橘|(zhì)量太太差而經(jīng)經(jīng)常更換換供應(yīng)商商，這會(huì)會(huì)增加生生產(chǎn)中的的不確定定性，尋尋找新供供應(yīng)商的的費(fèi)用成成本還是是很高的的。因此此，只有有管理當(dāng)當(dāng)局重新新界定原原則，采采購工作作才會(huì)改改變。公公司一定定要與供供應(yīng)商建建立長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的互動(dòng)動(dòng)的關(guān)系系并減少少供應(yīng)商商的數(shù)目目，雙向向合作，，這對(duì)企企業(yè)和供供應(yīng)商來來講都是是有好處處的第五條要有一個(gè)個(gè)識(shí)別體體系和非非體系原原因的措措施。85%的的質(zhì)量問問題和浪浪費(fèi)現(xiàn)象象是由于于體系的的原因，，15%%的是由由于崗位位上的原原因。解釋：戴明博士士說：滅滅火不等等于改進(jìn)進(jìn)，當(dāng)發(fā)發(fā)現(xiàn)某些些地方失失控，采采取一定定的方法法將誤差差消除，，這并不不是改進(jìn)進(jìn)，只不不過是將將秤砣回回到原來來的狀態(tài)態(tài)。改進(jìn)不是是一勞永永逸的事事情，要要持續(xù)不不斷地進(jìn)進(jìn)行，否否則的話話就會(huì)落落后，就就會(huì)在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中被被淘汰。。在企業(yè)業(yè)生產(chǎn)和和服務(wù)的的每一個(gè)個(gè)過程，，公司中中的每一一個(gè)部門門、每一一個(gè)成員員、每一一活動(dòng)、、都必須須降低浪浪費(fèi)和提提高質(zhì)量量，必須須不斷地地改進(jìn)，，在原有有的基礎(chǔ)礎(chǔ)上取得得進(jìn)一步步的提高高。一個(gè)個(gè)企業(yè)應(yīng)應(yīng)該時(shí)刻刻思考自自己是否否比前兩兩年有進(jìn)進(jìn)步了，，顧客是是否滿意意，銷售售的方法法是否有有成效等等，只有有這樣，，才能不不斷地改改進(jìn)公司司的狀況況。第六條要有一個(gè)個(gè)更全面面、更有有效的崗崗位培訓(xùn)訓(xùn)。不只只是培訓(xùn)訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操操作者怎怎樣干，，還要告告訴他們們?yōu)槭裁疵匆@樣樣干。解釋我們經(jīng)常常聽說，，員工很很多都是是從其他他同事身身上學(xué)習(xí)習(xí)或者是是從工作作手冊(cè)上上研究的的，這是是不對(duì)的的。工作作人員的的技能直直接影響響著產(chǎn)品品的質(zhì)量量，如技技能不好好，產(chǎn)品品的質(zhì)量量就得不不到很好好的保障障。因此此，作為為管理者者，要對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行崗位位培訓(xùn)。。培訓(xùn)必必須是有有計(jì)劃的的，且必必須是建建立于可可接受的的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)上，，必須使使用統(tǒng)計(jì)計(jì)方法來來衡量培培訓(xùn)工作作是否奏奏效。戴戴明認(rèn)為為，只要要成效的的表現(xiàn)尚尚未進(jìn)入入統(tǒng)計(jì)控控制的范范圍內(nèi)，，就有進(jìn)進(jìn)步的空空間，就就應(yīng)該繼繼續(xù)培訓(xùn)訓(xùn)。第七條要有一個(gè)個(gè)新的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式，不只只是管，，更重要要的是幫幫，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)自己也也要有個(gè)個(gè)新風(fēng)格格。解釋：領(lǐng)導(dǎo)是管管理階層層的工作作。工人人工作做做得不好好時(shí)，很很多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)都抱怨怨說員工工的素質(zhì)質(zhì)低，其其實(shí)很多多時(shí)候應(yīng)應(yīng)該找領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)自己己的原因因。很多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不但不不能幫助助下屬把把事情做做好，反反而還阻阻礙他們們做事。。這樣不不但提高高不了質(zhì)質(zhì)量，還還會(huì)把事事情弄得得更糟糕糕。戴明明博士認(rèn)認(rèn)為，員員工做不不好工作作，大多多都是由由于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)安排不不好，管管理不好好的原因因。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的職職責(zé)就是是幫助員員工做好好工作，，他要為為員工未未來的成成敗負(fù)責(zé)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者要把把下屬的的成功看看作是自自己的成成功，積積極為下下屬的工工作創(chuàng)造造良好的的條件。。當(dāng)員工工沒有做做好事情情時(shí)，不不是他們們才識(shí)不不夠，而而是被放放錯(cuò)了位位置。第八條要在組織織內(nèi)有一一個(gè)新風(fēng)風(fēng)氣。消消除員工工不敢提提問題、、提建議議的恐懼懼心理。。解釋：這一點(diǎn)的的宗旨是是使得每每一位員員工都能能夠在有有安全感感的環(huán)境境中更有有效率地地工作。?？謶炙煸斐傻膿p損失是很很驚人的的。許多多員工害害怕拿主主意或者者提問，，即使在在他們不不清楚自自己的職職責(zé)或不不明白對(duì)對(duì)錯(cuò)的時(shí)時(shí)候。他他們害怕怕的原因因，一方方面是因因?yàn)楣舅镜睦嬉?，另一一方面是是因?yàn)樽宰约旱那扒巴尽T員工們不不應(yīng)該害害怕設(shè)備備受損，，請(qǐng)求進(jìn)進(jìn)一步的的指示，，或者是是提醒上上司注意意各種干干擾質(zhì)量量的問題題。所有有同事必必須有膽膽量去發(fā)發(fā)問，提提出問題題，或表表達(dá)意見見。當(dāng)管管理層不不斷改進(jìn)進(jìn)自己的的工作，，建立解解決問題題的機(jī)制制時(shí)，員員工對(duì)管管理層建建立了信信心，這這個(gè)問題題就解決決了。第九條要在部門門間有一一個(gè)協(xié)作作的態(tài)度度。幫助助從事研研制開發(fā)發(fā)、銷售售的人員員多了解解制造部部門的問問題。解釋：不論是研研發(fā)、銷銷售、生生產(chǎn)，各各個(gè)部門門都應(yīng)該該通力合合作，共共同思考考產(chǎn)品在在使用中中可能發(fā)發(fā)生的問問題，并并防患于于未然。。當(dāng)各個(gè)個(gè)部門都都很好時(shí)時(shí)，并不不代表整整體最優(yōu)優(yōu)。設(shè)計(jì)計(jì)人員常常常設(shè)計(jì)計(jì)出令工工程人員員頭疼的的產(chǎn)品，，而工程程人員往往往被生生產(chǎn)線上上視為不不受歡迎迎的人。。銷售部部為了提提高銷售售量，不不斷的簽簽訂訂單單，而這這些訂單單，生產(chǎn)產(chǎn)部未必必能夠很很好地生生產(chǎn)。很很多人都都在自己己的部門門表現(xiàn)得得很好，，但如果果部門目目標(biāo)不合合，就會(huì)會(huì)有損整整個(gè)公司司的利益益。整體體的最優(yōu)優(yōu)需要各各個(gè)部門門的合作作，每一一部門都都不應(yīng)只只顧獨(dú)善善其身，，而需要要發(fā)揮團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神，以解解決在生生產(chǎn)和服服務(wù)中遇遇到的問問題，跨跨部門的的質(zhì)量圈圈活動(dòng)有有助于改改善設(shè)計(jì)計(jì)，服務(wù)務(wù)，質(zhì)量量及成本本。第十條要有一個(gè)個(gè)激勵(lì)、、教導(dǎo)員員工提高高質(zhì)量和和生產(chǎn)率率的好辦辦法。不不能只對(duì)對(duì)他們喊喊口號(hào)、、下指標(biāo)標(biāo)。解釋：有的公司司口號(hào)很很有想象象力，如如“零缺缺陷”、、“第一一次就把把工作做做對(duì)”等等，這些些口號(hào)聽聽起來很很好，但但是并不不一定就就能達(dá)到到。這并不是是員工自自己的原原因，他他們也愿愿意做好好工作，，但是原原材料不不好，生生產(chǎn)設(shè)備備不合適適等原因因無法讓讓他們做做好，這這只會(huì)降降低他們們的士氣氣。因此此說激發(fā)發(fā)員工提提高生產(chǎn)產(chǎn)率的指指標(biāo)、口口號(hào)必須須廢除，，這只會(huì)會(huì)帶來員員工的反反感，對(duì)對(duì)于提高高生產(chǎn)率率卻沒多多大的用用處。許許多品質(zhì)質(zhì)的不好好是制度度或者是是設(shè)備造造成的，，員工并并無法左左右。應(yīng)應(yīng)該為員員工多提提供實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的方法和和手段，，有時(shí)候候很多的的問題都都在于系系統(tǒng)，一一般員工工是解決決不了這這個(gè)問題題的，但但公司本本身卻要要有這樣樣的目標(biāo)標(biāo)：永不不間歇地地改進(jìn)。。第十一條條要有一個(gè)個(gè)隨時(shí)檢檢查工時(shí)時(shí)定額和和工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有效效性的程程序，并并且要看看它們是是真正幫幫助員工工干好工工作，還還是妨礙礙員工提提高勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率率。解釋：定額把焦焦點(diǎn)放在在數(shù)量上上，而非非質(zhì)量上上，人們們?yōu)榱送晖瓿啥~額指標(biāo)，，可能會(huì)會(huì)不顧質(zhì)質(zhì)量地進(jìn)進(jìn)行粗制制濫造，，這樣定定額的目目標(biāo)雖然然實(shí)現(xiàn)了了，但對(duì)對(duì)公司確確實(shí)沒有有一點(diǎn)好好處。按件計(jì)酬酬的工作作就很不不好，因因此說，，定額不不可能從從根本上上改進(jìn)工工作。在在有些公公司，員員工因?yàn)闉樯a(chǎn)的的產(chǎn)品有有瑕疵常常會(huì)被扣扣錢。但但是這怎怎能完全全責(zé)怪員員工呢？？企業(yè)的的規(guī)章制制度也是是造成這這種現(xiàn)象象的一個(gè)個(gè)很大的的原因。。理想的的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該該是什么么樣的質(zhì)質(zhì)量可以以被接受受，什么么樣的質(zhì)質(zhì)量不可可以被接接受。取取消定額額后員工工可以自自愿地積積極地工工作，管管理者的的能力也也要不斷斷地提高高，這才才更有利利于組織織的發(fā)展展。第十二條條要把重大大的責(zé)任任從數(shù)量量上轉(zhuǎn)到到質(zhì)量上上，要使使員工都都能感到到他們的的技藝和和本領(lǐng)受受到尊重重。解釋：大多數(shù)人人都希望望把工作作做好，，都為做做好工作作感到光光榮，管管理者不不應(yīng)該剝剝奪他們們的這種種權(quán)力。。有的員員工抱怨怨，工作作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)經(jīng)常改變變讓他們們無法適適從，生生產(chǎn)工具具不方便便而沒有有人對(duì)他他們理會(huì)會(huì)。在工工作中，，很多管管理人員員從來不不給基層層的員工工任何權(quán)權(quán)限，不不依據(jù)他他們的建建議行事事，這是是不對(duì)的的。這些些有礙于于員工順順暢工作作的障礙礙都應(yīng)該該消除。。管理者者要充分分地尊重重員工的的意見，，提高他他們的積積極性。。任何導(dǎo)導(dǎo)致員工工失去工工作積極極性的因因素都必必須消除除。第十三條條要有一個(gè)個(gè)強(qiáng)而有有效的教教育培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃，，以使員員工能夠夠跟上原原材料、、產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)、加加工工藝藝和機(jī)器器設(shè)備的的變化。解釋：把人才招招聘到企企業(yè)里來來是第一一步，這這些人才才還要不不斷地吸吸收新的的知識(shí)和和技術(shù)，，不斷地地進(jìn)行自自我改善善。隨著著社會(huì)的的發(fā)展，，質(zhì)量和和生產(chǎn)力力的改善善，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致部分分工作崗崗位數(shù)目目的改變變，工作作所需要要的人數(shù)數(shù)會(huì)減少少，例如如，檢驗(yàn)驗(yàn)員可能能會(huì)減少少。因此此所有員員工都要要不斷接接受再培培訓(xùn)，以以使他們們獲得新新的知識(shí)識(shí)和技能能，讓他他們承擔(dān)擔(dān)新的工工作。管管理者要要讓員工工明白，，沒有人人會(huì)因?yàn)闉樯a(chǎn)力力的提高高而失去去工作。。一切訓(xùn)訓(xùn)練都應(yīng)應(yīng)包括基基本統(tǒng)計(jì)計(jì)技巧的的運(yùn)用。。這個(gè)同同第6點(diǎn)點(diǎn)的區(qū)別別在于，，這一點(diǎn)點(diǎn)是對(duì)員員工的綜綜合知識(shí)識(shí)和素質(zhì)質(zhì)的培訓(xùn)訓(xùn)。這樣樣員工的的工作才才會(huì)更加加安心。。第十四條條要在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層內(nèi)建建立一種種結(jié)構(gòu)，，推動(dòng)全全體員工工都來參參加經(jīng)營營管理的的改革。。解釋：公司的所所有成員員，無論論是總經(jīng)經(jīng)理還是是普通員員工，都都應(yīng)該參參與到質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)中。管管理階層層應(yīng)該形形成一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，，不斷地地推進(jìn)前前面的13點(diǎn)的的實(shí)施。。戴明環(huán)PDCA是英語語單詞Plan(計(jì)劃劃)、Do(執(zhí)執(zhí)行)、、Check((檢查))和Act(行行動(dòng))的的第一個(gè)個(gè)字母，，PDCA循環(huán)環(huán)就是按按照這樣樣的順序序進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量管理理，并且且循環(huán)不不止地進(jìn)進(jìn)行下去去的科學(xué)學(xué)程序。。戴明的主主要貢獻(xiàn)獻(xiàn)第一個(gè)階階段─對(duì)對(duì)美國初初期SQC推行行的貢獻(xiàn)獻(xiàn)戴戴明在在美國政政府服務(wù)務(wù)期間，，為了國國勢(shì)人口口調(diào)查而而開發(fā)新新的抽樣樣法，并并證明統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方法法不但可可應(yīng)用于于工業(yè)而而商業(yè)方方面亦有有用。到到了第二二世界大大戰(zhàn)期間間，他建建議軍事事有關(guān)單單位的技技術(shù)者及及檢驗(yàn)人人員等都都必須接接受統(tǒng)計(jì)計(jì)的質(zhì)量量管理方方法，并并實(shí)際給給予教育育訓(xùn)練。。另外在在GE公公司開班班講授統(tǒng)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量量管理并并與其它它專家聯(lián)聯(lián)合起來來在美國國各地繼繼續(xù)開課課計(jì)共訓(xùn)訓(xùn)練了包包括政府府機(jī)構(gòu)在在內(nèi)有三三萬一千千多人，，可說對(duì)對(duì)美國SQC的的基礎(chǔ)及及推廣有有莫大的的貢獻(xiàn)（（當(dāng)時(shí)戴戴明博士士已將統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的質(zhì)質(zhì)量管理理應(yīng)用到到工業(yè)以以外的住住宅、營營養(yǎng)、農(nóng)農(nóng)業(yè)、水水產(chǎn)、員員工的雇雇用方面面，其涉涉及面極極為廣泛泛）第二階段段─對(duì)日日本的質(zhì)質(zhì)量管理理貢獻(xiàn)戴戴明從1950年到日日本指導(dǎo)導(dǎo)質(zhì)量管管理后就就一直繼繼續(xù)長達(dá)達(dá)近四十十年，且且前二三三十年幾幾乎每年年都去，，可以說說日本的的質(zhì)量管管理是由由戴明博博士帶動(dòng)動(dòng)起來都都不為過過。戴戴明明在日本本雖然也也教統(tǒng)計(jì)計(jì)方法，，但他很很快就發(fā)發(fā)覺光教教統(tǒng)計(jì)質(zhì)質(zhì)量管理理可能會(huì)會(huì)犯了以以前美國國企業(yè)界界所犯的的錯(cuò)誤，，因此他他修正計(jì)計(jì)劃而改改向企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營著灌輸輸品質(zhì)經(jīng)經(jīng)營的理理念及重重要性，，而使日日本的早早期的經(jīng)經(jīng)營者幾幾乎都見見過戴明明博士而而受教于于他，并并實(shí)踐戴戴明博士士的品質(zhì)質(zhì)經(jīng)營理理念，奠奠定了日日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)礎(chǔ)。戴明明博士早早期輔導(dǎo)導(dǎo)日本企企業(yè)的質(zhì)質(zhì)量管理理時(shí)曾經(jīng)經(jīng)預(yù)言，，日本在在五年內(nèi)內(nèi)其產(chǎn)品品必將雄雄霸世界界市場(chǎng)，，而果然然不出其其所料，，其預(yù)言言被證明明正確，，且提早早來到，，難怪日日本企業(yè)業(yè)界對(duì)戴戴明博士士懷有最最崇高的的敬佩而而稱其為為日本質(zhì)質(zhì)量管理理之父了了。第三階段段─對(duì)美美國及全全世界推推行TQM的貢貢獻(xiàn)由由于于戴明對(duì)對(duì)日本指指導(dǎo)質(zhì)量量管理的的成功，，讓美國國人驚醒醒原來日日本工商商經(jīng)營成成功的背背后竟然然有一位位美國人人居功最最大，故故開始對(duì)對(duì)戴明博博士另眼眼看待。。而于1980年6月月24日日全國廣廣播公司司(NBC)在在電視播播放舉世世聞名的的“日本本能為什什么我們們不能””(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)，，使戴明明博士一一夜成名名。從此此以后由由于美國國企業(yè)家家重新研研究戴明明的質(zhì)量量管理經(jīng)經(jīng)營理