卓有見效的管理者讀后感想《卓有見效的管理者》讀后感想應(yīng)企業(yè)要求，讀了德魯克大師的《卓有見效的管理者》，真是越看越愛看。讀后感想覺就是一個(gè)字：好！兩個(gè)字：經(jīng)典！作為一個(gè)企業(yè)基層組織的管理者，我們擔(dān)當(dāng)了重要的使命----提升整體的力量，持續(xù)個(gè)體的生命。管理，把人們聯(lián)系在一起共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理者就是要貢獻(xiàn)價(jià)值，就是關(guān)注時(shí)間，關(guān)注系統(tǒng)思慮，關(guān)注培養(yǎng)接班人。中心思想：1、平凡的人，能夠做出不平凡的貢獻(xiàn)。2、管理者的見效經(jīng)常是決定組織工作見效的最關(guān)建要素；其實(shí)不是只有高級(jí)管理人員才是管理者?所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提升機(jī)構(gòu)工作效能的人?都應(yīng)該像管理者相同工作和思慮。邏輯結(jié)構(gòu)：一、卓有見效是能夠?qū)W會(huì)的：1、為什么需要有效的管理者？這和時(shí)代背景是分不開的。過去，一個(gè)機(jī)構(gòu)的組成多以體力勞動(dòng)為主；而體力勞動(dòng)的效率是簡(jiǎn)單計(jì)量的。對(duì)“體力工作”而言，我們所重視的可是“效率”。是“把事情做對(duì)”的能力，而不是“做對(duì)的事情”的能力。體力工作的成就，平常能夠用數(shù)量和質(zhì)量來衡量，比方制成了多少雙鞋子及其質(zhì)量如何。而現(xiàn)在，知識(shí)工作者的組成俯拾皆是，而且很有規(guī)模，但是知識(shí)工作者的效率難以計(jì)量。所以知識(shí)工作者自己必定自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。2、誰是管理者？德魯克對(duì)管理者的認(rèn)識(shí)和過去不相同。他認(rèn)為在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，若是一位知識(shí)工作者能夠依賴其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，所以能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及完成的成果，那么他就是一位管理者。這里管理者的范圍被大大擴(kuò)大化了。知識(shí)工作者不是以其可否有下屬而衡量。知識(shí)工作不能夠用數(shù)量來衡量，也不能夠用成本來衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn)。3、管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題1）、管理者的時(shí)間經(jīng)常只屬于別人，而不屬于自己。2）、管理者經(jīng)常被迫忙于“平常運(yùn)作”（只抓詳盡業(yè)務(wù)而不抓管理），除非他們敢于采用行動(dòng)來改變周圍的所有。除了從基層升上來養(yǎng)成的職業(yè)習(xí)慣外，德魯克認(rèn)為管理者主要缺乏判斷標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)幫助他們判斷什么工作是重要的。3）、是管理者自己處于一個(gè)“組織”之中。知識(shí)工作者處在內(nèi)部的小組織之中，經(jīng)常忽視和其他部門的溝通。但是，只有管理者的貢獻(xiàn)能夠被利用時(shí)，管理才算有效，所以他們每個(gè)人都需要使用別人的成就。4）、最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，碰到組織的限制。管理者總認(rèn)為組織內(nèi)部的事才是和他關(guān)系最親近的。這使他會(huì)對(duì)外界事物認(rèn)識(shí)不清。但是，德魯克認(rèn)為，“組織”自己是一個(gè)抽象的看法。組織內(nèi)部所發(fā)生的只有人工和成本，組織的所有成就都存在于組織之外，是經(jīng)過顧客產(chǎn)生的。組織存在的唯一原因就是為外面環(huán)境供給優(yōu)異的服務(wù)。所以管理者必定保持同外面的直接聯(lián)系。而對(duì)于外面狀況來說，真切重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗要點(diǎn)。4、有效性是能夠?qū)W會(huì)的：有效性：所謂有效性，就是使能力和知識(shí)資源能夠產(chǎn)生更多更好成就的一種手段。世界上有“有效的個(gè)性”嗎?有的學(xué)者提出管理者應(yīng)該擁有有效的個(gè)性。包括“很強(qiáng)的挫折忍受能力、對(duì)商戰(zhàn)規(guī)律的透徹理解、很強(qiáng)的溝通能力等十大能力”但是德魯克認(rèn)為擁有這樣個(gè)性的人根本是不存在的。他認(rèn)識(shí)好多有效的管理者，他們性情不相同、能力也不相同；做事的方法也不相同；但卻有一項(xiàng)共同點(diǎn)：人人都擁有做好該做的事情的能力。卓有見效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有見效。換句話說，有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習(xí)慣?即是能夠?qū)W會(huì)的。5、有效的管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)：1）有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。2）有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們其實(shí)不是為工作而工作，而是為成就而工作。3）有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和手下的長(zhǎng)處。4）有效的管理者集中精力于少許重要的領(lǐng)域，他們會(huì)依照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。（要事第一）5）最后，有效的管理者必定善于做有效的決策。二、掌握自己的時(shí)間：1、德魯克對(duì)時(shí)間的闡述：時(shí)間的供給，絲毫沒有彈性。無論時(shí)間的需求有多大，供給絕不能夠能增加。時(shí)間的供需沒有價(jià)格能夠調(diào)治，也無法繪制邊緣功能曲線。而且，時(shí)間片刻即逝，根本無法儲(chǔ)存。昨天的時(shí)間過去了，永遠(yuǎn)不再回來。所以，時(shí)間永遠(yuǎn)是最短缺的。但是，人經(jīng)常最不善于管理自己的時(shí)間。德魯克認(rèn)為，有效的管理者在面對(duì)一個(gè)任務(wù)時(shí)，第一要弄清楚的認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間用在什么地方。應(yīng)管理好自己的時(shí)間，盡量減少與任務(wù)沒關(guān)的時(shí)間，最后再將零星的自由時(shí)間集中成大塊時(shí)間。時(shí)間的管理是有效性的基礎(chǔ)，主要分為三個(gè)步：記錄時(shí)間、管理時(shí)間、一致安排時(shí)間。2、診斷自己的時(shí)間：（1）時(shí)間對(duì)管理者的壓力：腦力勞動(dòng)工作所占比重越來越重。體力勞動(dòng)逐漸減少，但是腦力勞動(dòng)量卻沒有減少。體力勞動(dòng)工作的減少是以腦力勞動(dòng)的增加為前提的。這對(duì)知識(shí)工作者時(shí)間要求越來越高，但是，目前管理者不得不面對(duì)各種與生產(chǎn)沒關(guān)的活動(dòng)，這使得管理者必定懂得如何管理自己的時(shí)間。2）如何診斷自己的時(shí)間一一針對(duì)管理者自己的原因：要提升管理者的有效性，第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)質(zhì)狀況。第二個(gè)步驟就是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。第一要找什么事根本不用做，這些事做了也完好部是浪費(fèi)時(shí)間，無助于成就。第二個(gè)該問的問題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)能夠由別人代為參加而又不影響成效？”一一應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真切應(yīng)由自己做的事。管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間（如會(huì)議規(guī)模很大）。（3）除掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)一一針對(duì)管理不善和機(jī)構(gòu)弊端：第一要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的要素。同一個(gè)危機(jī)若是重復(fù)出現(xiàn)，經(jīng)常是粗心和懶散造成的。對(duì)于重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)，應(yīng)設(shè)計(jì)成例行作業(yè)，使每個(gè)人都能辦理。德魯克認(rèn)為：一個(gè)寧?kù)o無波的工廠，必是管理上了軌道。若是一個(gè)工廠常是高潮迭現(xiàn)，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動(dòng)人的事件。那是由于凡是可能發(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)示，又已將解決方法變成例行工作了。人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。2+2<4另一個(gè)常有的浪費(fèi)時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。信息功能不健全（信息傳達(dá)不及時(shí)）（醫(yī)院床位問題）。4）一致安排能夠自由支配的時(shí)間：管理者應(yīng)將自由支配的瑣碎時(shí)間集中起來。對(duì)集中起來的時(shí)間一致管理，再次精選哪些時(shí)間是屬于自己的真切自由的時(shí)間。要點(diǎn)是如何使集中起來的時(shí)間獲取有效的運(yùn)用。認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，是通往貢獻(xiàn)和有效性之路。三、我能貢獻(xiàn)什么：德魯克認(rèn)為有效的管理者必然側(cè)重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。他常自問“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成就上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他重申的是責(zé)任1、管理者的承諾一一對(duì)貢獻(xiàn)的承諾：德魯克認(rèn)為重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其自己的專長(zhǎng)所限，不為其自己的技術(shù)所限，不為其自己所屬的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外面世界。2、如何使專業(yè)人員的工作卓有見效：知識(shí)分子有責(zé)任讓別人認(rèn)識(shí)自己。卓有見效的管理者都懂得這一點(diǎn)，由于他們都有想把工作干得更好的心理動(dòng)力?？傁胝J(rèn)識(shí)別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解什么。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司、手下，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪一種形式，用什么方式來供給這些貢獻(xiàn)？2、正確的人際關(guān)系：在自己的工作和人際關(guān)系上比較重視貢獻(xiàn)的管理者，經(jīng)常擁有較好的人際關(guān)系。有效的人際關(guān)系滿足四個(gè)條件：相互溝通一一溝通不行是是上司對(duì)下級(jí)的單向溝通，上司應(yīng)創(chuàng)立條件，使下級(jí)和上司進(jìn)行有效溝通；團(tuán)隊(duì)合作一一重申貢獻(xiàn)有助于橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作（誰需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)見效益？）；自我發(fā)展一一個(gè)人可否發(fā)展，很大程度上看你可否重視貢獻(xiàn)；培養(yǎng)別人一一重視貢獻(xiàn)的管理者必然同時(shí)啟示別人追求自我發(fā)展。3、有效的會(huì)議：有效的管理者在會(huì)議開始時(shí)會(huì)先說明會(huì)議的目的和要求完成的貢獻(xiàn)，同時(shí)還要想法讓會(huì)議緊緊圍繞主題。結(jié)論：重視貢獻(xiàn)，能夠讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來；重視貢獻(xiàn)，創(chuàng)立出一個(gè)剛毅的工作團(tuán)隊(duì)來；重視貢獻(xiàn)，會(huì)讓你重視外面環(huán)境一一組織結(jié)果；重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。四、發(fā)揮人的長(zhǎng)處：管理者應(yīng)關(guān)注的不是一個(gè)人的弊端和弊端，而是同事、上司以及自己的長(zhǎng)處，利用這些長(zhǎng)處能給你帶來真切的機(jī)遇。充發(fā)散揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的目的。1、要用人所長(zhǎng):擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做什么為基礎(chǔ)。所以用人決策，不在于如何戰(zhàn)勝人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。所謂樣樣皆通，實(shí)質(zhì)可能是一無是處。我們要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事。不要說誰好誰壞，而要知道什么是好什么是壞。因人設(shè)事必會(huì)產(chǎn)生恩怨門派，組織絕對(duì)不能夠出現(xiàn)這種狀況。管理者用人的四個(gè)原則：1）、不設(shè)置一個(gè)常人不能夠能勝任的職位（若是一個(gè)職位先后有幾人擔(dān)當(dāng)都失敗了，這就是一個(gè)常人無法勝任的職位）；2）、職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣（不凍結(jié)年輕人的熱情）；3）、先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么（正直和誠(chéng)實(shí)不足以成事，但若缺乏，則足以敗事；有這種弊端的人，沒資格做管理者）；4）、用人所長(zhǎng)的同時(shí)必定容忍人之所短。2、如何管理上司：運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，也是手下工作卓有見效地要點(diǎn)。要使上司能發(fā)揮所長(zhǎng)，應(yīng)從正確的事情著手，并能以上司能夠接受的方式向其提出建議。幫助上司發(fā)揮其長(zhǎng)處，而不是只關(guān)注其弊端。要探望上司有效工作的方式，要點(diǎn)不是提什么建議，而是如何提出建議。3、充發(fā)散揮自己的長(zhǎng)處：德魯克認(rèn)為有效的管理者會(huì)關(guān)心自己面對(duì)的限制，但是他們更認(rèn)識(shí)自己能做的事情還有好多。面對(duì)環(huán)境的限制，有效地管理者能發(fā)掘機(jī)遇，一往直前。人的性情是事情成敗的要點(diǎn)。有效地管理者會(huì)適應(yīng)自己的性格特點(diǎn)，側(cè)重自己的績(jī)效和成就。小結(jié)：管理者的任務(wù)不是改變?nèi)耍沁\(yùn)用每個(gè)人的才干。讓個(gè)人的才干獲取充分的發(fā)揮，組織的整體效益才能獲取成倍的增加。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除五、要事優(yōu)先：卓有見效的管理者善于集中自己的精力和實(shí)踐以及整個(gè)組織的精力和時(shí)間，把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst)，而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。1、擺脫昨天：管理者要專心一志，第一項(xiàng)原則是擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。應(yīng)該把昨天遺留下來的，不能夠再產(chǎn)生成就的工作盡量減少。德魯克在這里指出，一個(gè)人遭到了重要失敗，經(jīng)過自我檢討，改正起來其實(shí)不太難；但是危險(xiǎn)的是過去的成功和活動(dòng)，經(jīng)常演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的財(cái)富”。對(duì)過去的成就和活動(dòng)最需要無情的檢討，否則組織的血液都流失到這種自我之中了。德魯克認(rèn)為，想要“出新”，就必定“推陳”，做新業(yè)務(wù)的時(shí)候，要?jiǎng)h除原有的任務(wù)，使組織保持小而精的狀態(tài)。2、先后次序的考慮：德魯克認(rèn)為，好多管理者不能夠做到集中精力于某項(xiàng)工作，主若是他們確立不了哪些事情可以緩一緩，而且能把這一決定堅(jiān)持終究。由于被擱置從必然程度上說是被取消，所以管理者不敢輕易的延緩工作。所以在選擇哪些事情優(yōu)先、哪些事情延緩的問題上，最重要的事情不是解析，而是拿出勇氣。確立優(yōu)先次序的重要原則：重將來而不重過去，重視機(jī)遇，不能夠只看到困難，選擇自己的方向，而不盲從。目標(biāo)要高，要有新意，不能夠只求安全和方便。對(duì)于個(gè)人來說，真切的成就，只屬于那些善于抓住機(jī)遇選定研究課題的人，屬于那些把別人確立的準(zhǔn)則只看作限制要素而不看作決定要素的人；對(duì)于企業(yè)來說，成功地事業(yè)，不是就現(xiàn)有的產(chǎn)品線來開發(fā)新產(chǎn)品的事業(yè)，而是以開發(fā)新技術(shù)或開發(fā)新事業(yè)為要旨的事業(yè)。小結(jié)：要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，第一要有足夠的勇氣，敢于決定真切該做和真切先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的主宰，而不會(huì)成為它們的奴隸。六、決策的要素：有效的管理者不做太多的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不是重視“解決問題”。1、相關(guān)決策的案例研究：案例：貝爾企業(yè)的總裁費(fèi)爾先生。2、決策的五大概素：（1）要確實(shí)認(rèn)識(shí)問題的性質(zhì)，若是問題是經(jīng)常性的，那就只能經(jīng)過建立規(guī)則或原則的決策才能解決。（2）要確實(shí)找出解決問題時(shí)必定滿足的界線，要找出問題的界線條件。（決策中最難的一步）決策的目標(biāo)是什么？（3）仔細(xì)思慮解決問題的方案是什么，以及這些方案必定滿足哪些條件。再考慮必需的妥協(xié)、適應(yīng)及退步事項(xiàng)。以期該決策能被接受。應(yīng)該研究“正確的決策”是什么而不是研究“能為人接受”的決策是什么。4）決策方案同時(shí)要兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成能夠被貫徹的行動(dòng)。德魯克認(rèn)為，化決策為行動(dòng)第一要回答以下幾個(gè)問題：誰應(yīng)該認(rèn)識(shí)這項(xiàng)決策？應(yīng)該采用什么行動(dòng)？誰采用行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行？同時(shí)，決策行動(dòng)還必定與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。在決策變成行動(dòng)的同時(shí)，行動(dòng)的責(zé)任必定明確規(guī)定，同時(shí)績(jī)效衡量和標(biāo)準(zhǔn)