德邦流程管理-概念&方法&實踐會議目的2高層共識:

理解流程管理的理論和方法,認識流程管理的價值,流程體系建設的過程，

利用流程管理保證公司戰(zhàn)略管理執(zhí)行高層推動:

案例分析,德邦流程講解,

助力公司的流程管理體系實施關于此次培訓31.

Watson的啟示2.

IBM課程的形式知識體系概念案例分析考核檢查目錄三流程管理體系分享二課題研討一流程管理思考四知識測試目錄三流程管理體系分享二課題研討一流程管理思考四知識測試新人/轉崗很多,關鍵是如何培養(yǎng)他們,保證穩(wěn)定運作?

門店新裝修,標準很統(tǒng)一,是否門店人員都知道了,如何能保證標準的統(tǒng)一執(zhí)行?在現(xiàn)場,有客戶詢問發(fā)貨價格,業(yè)務員中斷目前操作的單據(jù),重新模擬做了一張單據(jù),錄入一些必須字段后,算了一個價格,告訴客戶后,原單重新輸入.怎么樣優(yōu)化?有個新業(yè)務員和客戶說，我們可以免費上門，客戶說，我自己上門是否優(yōu)惠，回答說，可以省20元。似乎有問題？在最忙的航新營業(yè)部,只有兩個卸車員,一輛車在卸,又來了一輛,據(jù)說要卸到下班了,誰應該想辦法優(yōu)化?

(在另外一個營業(yè)部,客戶提前來了,貨還在車上)在接貨約車的問題中,除了考核導向外,司機和業(yè)務員還應該做什么?我們正在上海實行客戶自提快速通道流程,應該關注什么?6關于一線參觀的幾個問題領導，您好！今天進行了現(xiàn)場調研和輔導！上海試點從5月15日開始到現(xiàn)在已經有25天了，但是現(xiàn)場詢問過程中明顯感覺很多營業(yè)部并未組織認真學習。五個營業(yè)部部中執(zhí)行的營業(yè)部只有2個，執(zhí)行率只有40%。其中松江區(qū)九亭中心路副經理對方案并不知曉，營業(yè)部更未執(zhí)行；閔行區(qū)梅隴營業(yè)部老員工知曉方案但未執(zhí)行，5月底入職新員工并不知曉方案；浦東派送員工反映并未組織學習，只轉發(fā)文件，并且員工并未詳細學習沒有按照方案執(zhí)行。而浦東上南路及楊浦區(qū)長陽路營業(yè)部試行效果較好，并對方案效果有積極的反饋。針對這個問題營運辦公室將在今天給予相關區(qū)域負責人全國通報批評。流程落地推廣組匯報企業(yè)流程體系建設路線圖流程管理思想導入流程管理機制組織/方法/流程流程標準化操作標準化流程基礎建設期流程成熟期流程成熟度管理流程優(yōu)化期流程優(yōu)化業(yè)務流程重組（BPR)2-6月12-18月3

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12月長期流程體系運作流程/SOP/績效思想改變職能流程流程管理機制流程設計流程績效流程優(yōu)化流程推廣普及操作標準化建立流程績效基線流程評估業(yè)務目標提升核心流程識別績效指標改進流程成熟度模型員工成熟度為什么要流程管理?如何管理流程管理什么內容?如何普及流程,建立公司標準化體系?如何改進流程為公司帶來改變?如何保持流程持久領先?777流程管理導入期個別流程優(yōu)化我們面臨的困難：同步完成個別流程優(yōu)化關鍵工作關鍵思考流程優(yōu)化設計新人/轉崗很多,關鍵是如何培養(yǎng)他們,保證穩(wěn)定運作?

上崗培訓加入SOP內容工作過程中，使用SOP門店新裝修,標準很統(tǒng)一,是否門店人員都知道了,如何能保證標準的統(tǒng)一執(zhí)行?需要提供標準，并被普遍了解需要一線管理層接受和執(zhí)行在現(xiàn)場,有客戶詢問發(fā)貨價格,業(yè)務員中斷目前操作的單據(jù),重新模擬做了一張單據(jù),錄入一些必須字段后,算了一個價格,告訴客戶后,原單重新輸入.怎么樣優(yōu)化?流程缺失了，需要補上系統(tǒng)改進在最忙的航新營業(yè)部,只有兩個卸車員,一輛車在卸,又來了一輛,據(jù)說要卸到下班了,誰應該想辦法優(yōu)化?

(在另外一個營業(yè)部,客戶提前來了,貨還在車上)經理，區(qū)長，大區(qū)總在接貨約車的問題中,除了考核導向外,司機和業(yè)務員還應該做什么?司機不去應該反饋自動的集成系統(tǒng)，營業(yè)員可以查詢，不要被動我們正在上海實行客戶自提快速通道流程,應該關注什么?是否執(zhí)行（普及）了是否達到效果了問題怎么解決8關于一線參觀的幾個問題操作標準化流程普及化強化一線執(zhí)行力流程設計缺失針對性考評，流程執(zhí)行的管理者在一線優(yōu)化流程績效考核流程普及率流程績效客戶等待時間/運單更改率業(yè)務目標績效運單更改成本/客戶滿意度9德邦目前流程管理范圍和目標任務目標工作方向任務流程標準化操作標準化個別流程優(yōu)化推廣組織推廣方法（發(fā)布、培訓、回訪）流程執(zhí)行情況評估流程績效基線建立,評估標準操作程序手冊流程標準化評估優(yōu)化解決方案核心目標支持流程目標定義,評估流程推廣率流程執(zhí)行率流程績效建立流程績效達成SOP完成率SOP有效性核心績效目標達成率流程績效改進目標達成率兌現(xiàn)率指標的思考:

1核對象?10考核對象?考核指標分解?指標計算公式?不達標怎么辦?流程績效與組織戰(zhàn)略績效營運副總上海事業(yè)部浙江事業(yè)部……北京事業(yè)部營業(yè)部中轉外場轉運中心……價值收入成本利潤優(yōu)勢業(yè)務增值服務運營成本管理成本…………戰(zhàn)略質量提升產品提升管理提升保證時效降低差錯降低投訴降低丟貨票數(shù)管理理念提升……KPI兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率收貨中轉到達在途運輸派送客戶感知時效PDA現(xiàn)場開單占比PDA掃描率……優(yōu)勢業(yè)務準點出發(fā)率卡貨準點中轉率卸車合格率…...準點出發(fā)率封簽差錯安全事故……運行合格率噸公里成本……拉回率營運規(guī)劃與支持副總營運質量與安全管理部車輛與設備規(guī)劃部……兌現(xiàn)率派送率流程績效價值鏈分解管理控制1.“流程管理”思想的認同2.“流程管理”成為發(fā)現(xiàn)解決問題的出發(fā)點3.“流程績效”被系統(tǒng)化提出,并將被監(jiān)控和評估4.“流程框架”為公司管理和組織職能分工墊定了基礎5.“流程”優(yōu)化了公司的一些流程節(jié)點，為公司創(chuàng)造價值6.“流程管理體系”將承接公司管理體系的提升模糊清晰注意:過渡的娛樂化注意:全局視角,不能降低其他流程的績效注意:績效指標要有關注對象和考核對象注意:組織結構的影響注意:落到實處注意:人員成熟度和流程管理成熟度1.1流程管理已經為德邦帶來什么?無序有序復雜簡單隱性顯性1.2為實現(xiàn)流程價值,德邦還需要做什么?1.“流程管理”要求進一步明確組織職責產品/價格管理委員會400職責調整異常貨物處理員…..2.“流程管理”中涉及重大課題研究，將為公司管理模式帶來重大改變全國/區(qū)域總調網絡整體規(guī)劃外請車模式研究……3.“流程管理”結合新技術提升，帶來更大的管理價值PDA的使用改變原有的數(shù)據(jù)跟蹤和差錯處理機制FOSS系統(tǒng)為流程落地提供保證監(jiān)控平臺,提升監(jiān)督力量4.“職能流程”梳理和管理,建立公司完整的流程管理體系5.通過“SOP”，實現(xiàn)公司管理標準化，知識顯形化，保證公司穩(wěn)定運營的需要13怎么做:確定責任部門,定出計劃怎么做:啃硬骨頭,借用外腦怎么做:整體規(guī)劃,系統(tǒng)集成性怎么做:統(tǒng)一協(xié)作思想,有序推進怎么做:做好,用好,持續(xù)改進1.3德邦流程管理的深水區(qū)14

著眼部門職責所在,跨部門協(xié)調難責任人驅動全體流程難跨部門工作流程推廣難授權和決策機制組織體系:高層(頭)

->中層(腰)

->一線(四肢)執(zhí)行體系:流程是神經網絡打造執(zhí)行系統(tǒng)習慣于專題研究,忽視整體平衡專題研究透徹,方案落實沒有長期化根本性改變的阻力,在保證整體不變的情況下,提高優(yōu)化領域全面推廣宣傳機制的建立,推廣經驗的積累和展開組織的保證和職責分工執(zhí)行層面的主動性和管理要求推廣管理方法

基礎管理平臺建設的迫切性和長期性基礎平臺正在打造中,整體性規(guī)劃長期VS短期目錄三流程管理體系分享二課題研討一流程管理思考四知識測試1.流程管理知識體系16認識流程定義流程文檔制作落地方案實現(xiàn)試點執(zhí)行管理流程執(zhí)行流程優(yōu)化流程流程庫流程需求流程發(fā)布流程變更流程規(guī)劃流程分級流程分析流程績效流程圖系統(tǒng)需求流程的價值流程目標流程的要素流程的分類流程責任人流程績效評估流程執(zhí)行評估流程優(yōu)化流程再造標準操作程序流程培訓流程考試流程宣傳流程推廣2.游戲規(guī)則1.答題方式：以小組為單位進行答題第一輪：由三位組長依次挑選一個100分的題目，答題準備時間為3分鐘，由組長指定一名成員答題；第二輪：由第一輪得分最高小組抽題并指定其它2個小組中一個小組答題，答題準備時間為3分鐘；第三輪...依次進行，直至答題全部結束2.評分標準：因題目類別及難易度不同，故題目分值設置為（100-500分）；每輪答題完畢，老師會根據(jù)答題情況酌情打分；3.最終獎懲：待定

3.Matrix（基礎）18100200300400概念/理論方法/工具德邦/實踐1

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20,德邦流程機制21,德邦怎么管理流程15

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22,流程/IT/戰(zhàn)略/組織/制度的關系11

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3.1.1問題說明19輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值！問：在這張關于流程定義的示意圖中,強調了流程定義的6個要素，這6個要素是什么?

返回3.1.2問題解答—流程的定義和要素定義:流程就是一組能夠按照一定順序組合為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程流程的六個要素：具體的輸入特定的輸出若干活動活動之間的關聯(lián)服務的客戶創(chuàng)造的價值有明確的目標為客戶創(chuàng)造了價值，這里的客戶，既有內部客戶，也有外部客戶有相應的信息流和物流的產生和變更業(yè)務流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門使用資源活動的結構/順序/基于某種次序完成的一系列任務有明確的流程所有者流程不是一成不變的流程的特征：3.1.3關于德邦流程幫助我們關注客戶價值,從而以創(chuàng)造價值為出發(fā)點流程要求我們按照設計要求,有序展開工作流程對于德邦的改變

將處理事情的視角從組織和崗位轉向基于事件價值的流程視角。通過流程設計,解決職責和結果的對應關系返回3.2.1問題說明22問：在我們進行流程框架設計時,我們將流程進行了兩個大的分類,分別是什么?返回3.2.2問題解答—兩類流程的概念231.核心業(yè)務流程是指那些直接將輸入轉化為可以為客戶帶來價值的輸出的流程。例如，訂單實現(xiàn)流程，從客戶處取得訂單，并將其轉換為交付的產品。這類流程通常具有戰(zhàn)略意義。其中一些對實現(xiàn)戰(zhàn)略上的差異化十分重要。2.支撐管理流程(職能流程)是指支持其它流程運作的流程。典型的例子如財務管理流程、人力資源管理流程和IT支持流程。這些流程更多的具有戰(zhàn)術特性。3.2.3關于德邦核心業(yè)務流程是以外部客戶價值為導向,強調端對端的完整客戶服務流程,在IBM的流程框架中，強調了6個端到端的一級流程。核心流程強調的是對公司核心價值的支持。職能流程是以內部客戶價值實現(xiàn)為導向，強調的是流程的高效和權責清晰，以降低公司成本和風險控制為核心。德邦公司目前還沒有完全做到端對端的流程管理體系，職能體系依然在影響流程設計，可以逐步向端到端管理改進。如：客戶訂單到結算的端到端流程采購訂單到付款的端到端流程返回3.3.1問題說明25問：在公司的流程框架中，我們參照了APQC（美國生產力與質量中心，具備豐富的「流程與績效改善資源」的全球性機構）流程框架，在這個體系中，我們定義了12個一級流程，這12個一級流程是什么?返回1.0戰(zhàn)略規(guī)劃2.0市場與產品3.0網絡規(guī)劃4.0銷售與服務5.0營運執(zhí)行6.0資產與供應鏈管理7.0人力資源管理8.0財務管理9.0信息技術管理10.0風險管理11.0利益相關者關系管理12.0知識與變革管理業(yè)務流程管理及支持流程3.3.2問題解答—德邦物流一級流程框架273.3.2問題解答—完整的流程體系以層次化為基本架構如果是為了對業(yè)務和管理模型進行闡釋和高層次的分析，可采用第二級流程如果設計具體業(yè)務操作流程以及活動的操作流程，可采用第三級流程如果需要描述每個活動的詳細操作動作或程序，使流程可操作，或者需要IT實現(xiàn)，則需要采用第四或第五級流程價值鏈整個組織的最高級別流程圖。每一個方框代表一個業(yè)務流程鏈。業(yè)務流程鏈是指一組聯(lián)系在一起的（并行或串行）流程流程鏈是對第一級流程模塊的流程圖示。每個方框代表一組子流程流程圖在該層可以表示出具體的操作。每個方框代表一組可以有所產出的行動。對現(xiàn)有流程的分析可以在此層面進行行動圖這代表一系列組成流程的行動。在該層流程可以觀察到每個動作，每個流程應有其操作標準步驟圖這代表為完成動作而進行的一系列步驟的詳細信息。每個項目都是具體的動作或程序一級流程二級流程三級流程四級流程1232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31)選取屏幕2)輸入用戶編號3)向下卷屏幕2.12.22.3五級流程3.3.3關于德邦說明：流程梳理設計了三級流程，根據(jù)需要進一步展開四級流程和五級流程：目前流程落地正在設計的標準操作程序（SOP)屬于四級流程Foss系統(tǒng)設計需要設計四級或五級流程Foss系統(tǒng)上線后，需要設計五級流程說明：流程管理部同業(yè)務部門正在確定三級清單。由業(yè)務部牽頭輸出三級流程圖，三級流程圖應考慮是否可執(zhí)行，能馬上執(zhí)行的可以先做，否則可以待依賴條件（依賴條件：IT技術、業(yè)務需要、實施成本、實施風險）確定后再做。問題：德邦一級流程清單是跨組織結構的，責任人如何驅動非直管部門的流程設計，落地執(zhí)行時如何跨組織推動？IBM,華為的模式是否可以借鑒。28返回3.4.1問題說明問：目前各個公司都在使用流程圖的方式表現(xiàn)公司的流程管理要求，這種流程圖被形象的稱之為“泳道圖”，又叫“職能分布圖”，請問在泳道圖每個泳道中約定的內容是什么？29返回303.4.2問題解答—泳道圖是目前比較常用的流程圖形式流程圖按順序顯示了流程的步驟，泳道圖是描述多個部門/相關責任人的明細、線性流程圖。泳道闡明了每個流程節(jié)點在哪里和被誰執(zhí)行，輸入和輸出是什么。確定子流程(比流程分解更詳細)核心流程職能分布圖313.4.3關于德邦31泳道最大的作用是幫助我們約定工作職責；沒有清晰的權責劃分，無法提交流程圖；在設計泳道時，可能產生部門/部門職責的變化。返回3.5.1問題說明問：MichaelHammer主張”企業(yè)再造”關鍵是流程再造,流程再造最核心是從3C(Customer,Competition,Change)視角,基于客戶價值設計流程?？蛻艉饬苛鞒虄r值的四個維度是什么?32返回33成本為取得產品和服務所支付的價格和費用時間產品和服務的交付時間、等待時間質量所提供產品和服務的功能、可用性，有無缺陷、返工或殘缺，是否方便、穩(wěn)定地取得..服務產品和服務過程中是否存在可改善的因素全局的視角來看待流程，使用端到端的方法(從客戶需求產生,到客戶需求滿足)，而不是關注于局部的領域或僅對某些點上的改進。3.5.2問題解答—客戶對于流程價值的衡量角度從外部客戶需求,來檢視工作的價值:

a.企業(yè)做了很多工作,有哪些是真正吸引客戶的關鍵?

b.若不能滿足客戶需求的工作,是否還要投入那么多資源?

c.我們真的了解外部客戶需求嗎?d.我們是否察覺客戶需求正在改變?e.現(xiàn)在的流程,速度夠快嗎?品質夠好嗎?成本可以更低嗎?從內部顧客需求,來檢視工作的價值:

a.誰是內部顧客?他們有什么需求?(管理服務)

b.需求是否會改變?

c.業(yè)務員的需求是否真的反應外部顧客的需求?問題點:有沒有從客戶角度看企業(yè)的工作流程!3.5.2問題解答—分析流程的客戶3.5.3關于德邦35德邦關注關于德邦:

1.流程改進的目標需要關注各個緯度，平衡總體價值；2.建立端到端的客戶服務流程,匹配公司高質高價的市場定位。返回時間質量成本服務時效保證質量提升成本下降模式創(chuàng)新3.6.1問題說明問：流程設計強調三個基本準則,滿足這三個黃金準則的流程一定是容易成功并且能為公司創(chuàng)造價值，請問這三個黃金準則是什么?36返回37容易成功的流程簡單化(simplification)專業(yè)化(具體化)(Specialization)標準化(Standardization)

流程執(zhí)行的本質—簡單把復雜的問題在流程制定之時解決掉把簡單的流程堅持到位就是不簡單

凡是能量化則量化凡是能明確則明確（5W1H)凡是能標準則標準Discipline(原則）：運營的基本依據(jù)，流程執(zhí)行的約束力

Detail(細節(jié)）：具體的細微的運行環(huán)節(jié)，可以被考核，被感知

DO（執(zhí)行）:必須通過一套系統(tǒng)/體系使得原則和細節(jié)得到落實和執(zhí)行3.6.2問題解答—流程梳理和優(yōu)化的黃金原則3.6.3關于德邦建立簡單,容易執(zhí)行和復制的流程:

復雜處理流程的簡單化:如變更單的更改,簽收單的處理,多次交接單等決策的簡單化:在各個業(yè)務環(huán)節(jié),特別是客戶接觸環(huán)節(jié),決策應簡單,快速業(yè)務模式的簡單化:業(yè)務模式簡單化,容易減少后續(xù)處理成本,減少變化標準的制定和發(fā)布:標準與流程相結合,在操作環(huán)節(jié)中體現(xiàn)標準,不要遇到問題時,再尋找對應的標準標準和流程需要長期推廣,培訓和監(jiān)督,不是簡單發(fā)布文件基礎系統(tǒng)的建設將控制細節(jié)做到系統(tǒng)中,建立集成的系統(tǒng)體系（如：業(yè)務操作的FOSS/客戶管理的CRM）通過系統(tǒng)獲取全面運作數(shù)據(jù),績效數(shù)據(jù)（如：BI/報表）專業(yè)的知識體現(xiàn)38返回3.7.1問題說明企業(yè)對流程管理越來越重視,越來越多的企業(yè)通過項目管理建立企業(yè)流程,這些企業(yè)希望通過項目管理,達成兩個重要目的:

建立公司流程管理基礎建立公司流程管理和持續(xù)改進體系問：IBM流程項目管理的方法論,將流程項目管理分為哪5個階段?

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3.7.2問題解答—流程項目管理的五個階段階段2:記錄分析現(xiàn)狀流程識別和定義流程要素創(chuàng)建活動模式創(chuàng)建流程模式模擬并測試流程發(fā)現(xiàn)不連續(xù)和增值的流程45123記錄分析現(xiàn)狀流程準備流程管理項目設計目標流程實施流程改進持續(xù)改進階段

5:持續(xù)改進開始不斷的計量成果比較成果與目標不斷改進流程

階段4:實施流程改進推進實施計劃測試、模擬變革計劃開始培訓實施變革計劃階段

3:設計目標流程基準化流程設計未來流程驗證未來流程執(zhí)行優(yōu)劣分析階段1:準備流程管理項目建立跨部門團隊明確客戶驅動的目標發(fā)展戰(zhàn)略目的梳理流程框架典型的流程管理方法論側重現(xiàn)狀和未來的分析及行業(yè)最佳實踐的利用來源：

SubramanianMuthu,LarryWhitman,andS.HosseinCheraghi

BUSINESSPROCESSREENGINEERING:ACONSOLIDATEDMETHODOLOGY

ProceedingsofThe4thAnnualInternationalConferenceonIndustrialEngineeringTheory,ApplicationsandPracticeNovember17-20,1999,SanAntonio,Texas,USA3.7.3關于德邦41項目有起始和終止時間特定的目標短期見效，局部的改善可以提高流程專業(yè)能力可以通過項目完成流程設計,不可以將流程管理做成項目,應使用管理機制達到公司目標。返回管理機制持續(xù)性的關注流程，改善之間相互關聯(lián)重點提升管理人員優(yōu)化流程的意識和能力有專門的機構或崗位推動流程建設強調全員參與3.8.1問題說明問：流程設計,重要的是明晰權責,確定方法和標準,在流程設計時,常用的思考方法是5W1H,請從流程的視角談談你的見解？42返回433.8.2問題解答—流程優(yōu)化圍繞六個問題（5W1H）問題結論措施目的(WHY)－為什么有這部分工作，有無必要，為什么？說明為什么必須這樣做刪除不必要環(huán)節(jié)內容(WHAT)－做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？確定工作內容增加某些必需環(huán)節(jié)時間(WHEN)－何時做？是否必須此時做？指定工作時間改進部分不良環(huán)節(jié)地點(WHERE)－何處做？是否定在此地做？指定工作崗位/部門人員(WHO)－由誰做？別人能否做得更好？標明負責人方法(HOW)－怎么做？有無更好的手段？確定工作方法與程序3.8.3關于德邦445W1H是設計流程的思考方法：在流程設計時,人們經常忽略Why,即流程設計的目的。流程的目標必須清楚。這是流程績效的出發(fā)點；最難確定的是Who,崗位角色，流程設計會明確職責，但讓角色接受和執(zhí)行需要做很多工作；在德邦還關注一個“HowMuch”,需要通過流程績效指標表現(xiàn)。是否嘗試下一個問題：14.流程優(yōu)化的方法？

返回3.9.1問題說明45問：在做流程設計時,由于績效指標的設計和達成共識均較困難，許多公司會推遲對績效指標量化的努力,這種做法是否合適?同時,請談一下你對組織績效和流程績效的看法.返回3.9.2問題解答—流程指標的設計和執(zhí)行46這種做法不合適:不知道某個流程應具有怎樣的性能指標而開始流程優(yōu)化設計，事實上是不可行的公司設定挑戰(zhàn)更高,更量化的績效指標，會對流程的設計產生強有力的影響，若將目標的設定放在流程優(yōu)化設計之后，公司會因此失去激勵人們創(chuàng)新的一個重要工具盡早設定績效指標，并持續(xù)優(yōu)化473.9.2問題解答—流程績效的建立流程績效指標來源于組織績效指標,同時通過價值鏈分解的方法,補充組織績效組織的業(yè)績成果是一種“期望”，如”增加的市場份額”，但組織無法直接控制這些“期望”的實現(xiàn)，而流程業(yè)績才是組織可以直接控制的因素。

組織績效關注于核心業(yè)績成果,而流程既關注成果,也關注過程管理。通過核心業(yè)務指標識別出核心流程識別流程的關鍵指標流程指標可以歸集到組織目標,組織目標匯總到公司核心業(yè)務指標同時部分流程指標服務于組織管理和控制管理和控制指標3.9.3關于德邦—流程績效與組織戰(zhàn)略績效營運副總上海事業(yè)部浙江事業(yè)部……北京事業(yè)部營業(yè)部中轉外場轉運中心……價值收入成本利潤優(yōu)勢業(yè)務增值服務運營成本管理成本…………戰(zhàn)略質量提升產品提升管理提升保證時效降低差錯降低投訴降低丟貨票數(shù)管理理念提升……KPI兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率收貨中轉到達在途運輸派送客戶感知時效PDA現(xiàn)場開單占比PDA掃描率……優(yōu)勢業(yè)務準點出發(fā)率卡貨準點中轉率卸車合格率…...準點出發(fā)率封簽差錯安全事故……運行合格率噸公里成本……拉回率營運規(guī)劃與支持副總營運質量與安全管理部車輛與設備規(guī)劃部……兌現(xiàn)率派送率流程績效價值鏈分解管理控制49

流程指標需要被關注和被考核總部關注組織核心KPI,通過組織核心KPI推動一線對于流程指標的關注和達成。但需要盡快建立組織績效和流程指標的對應關系。流程指標的監(jiān)控和管理也應成為事業(yè)部,大區(qū),營業(yè)部的管理工作；3.9.3關于德邦—流程績效與組織戰(zhàn)略績效返回3.10.1問題說明問：在流程管理中,對于流程設計,流程實施,流程優(yōu)化,流程評估起推動作用的是流程責任人,請描述一下流程責任人的職責?50返回3.10.2問題解答—流程責任人的五項職責511應該對流程的成果和工作表現(xiàn)負責2應該負責并深度參與流程的設計3應作為教練、導師、支持者、協(xié)調人4是企業(yè)中“流程思維”的倡導者5應向流程的持續(xù)改進負責流程的時間、成本、工作質量表現(xiàn)列為流程責任人的績效考核指標理解流程并能表述、期望流程實現(xiàn)、承諾不斷改進流程提出專家建議、幫助化解沖突、克服障礙、爭取資源，營造充分的條件強化“流程思維”的概念、避免倡導時以損害整個組織的績效為代價識別較小的改進想法、識別較大的改進需求、作為流程管理委員會成員創(chuàng)新者:設計流程、評估流程表現(xiàn)確定流程績效的要求設計、改善流程設計計量和培訓系統(tǒng)回顧、解釋績效計量的標準管理自動化和變革指導者:把自己作為資源去支持員工，而不是監(jiān)督員工作為專家,指導流程設計指導流程技術管理期望、解決操作問題協(xié)助解決爭端重新安排資源倡導者:在組織中代表流程進行績效要求談判確定與其它流程的界面參加流程管理委員會在需要時，推動主要變革與其它部門談判流程負責人3.10.2問題解答—流程負責人三項修煉3.10.3關于德邦目前的流程責任人都是各個一級部門的負責人,應轉變部門負責人的視角,承擔流程責任人職能驅動跨組織流程的設計監(jiān)督跨組織流程的執(zhí)行對流程的結果負責責任人主導完成公司流程框架搭建.流程管理部是各位流程責任人的常設執(zhí)行機構確認1—3級清單制定3級流程的梳理計劃審批可交付的流程文件(流程說明書,流程標準文件)提出流程管理需求,協(xié)助完成所負責部分的流程規(guī)劃驅動流程優(yōu)化53返回3.11.1問題說明1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一書中正式對BPR做了如下定義：流程重組是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度的適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的經營環(huán)境，是從客戶觀點，重新檢視企業(yè)創(chuàng)造價值的一系列活動。

問：請從上述的BPR定義中，綜合出BPR的四個特征？54MichaelHammer返回55業(yè)務流程是一組邏輯上有關聯(lián)的工作，利用公司的資源提供以客戶為出發(fā)點的結果，用以支持企業(yè)的目標。徹底的不是改善現(xiàn)有的情況，而是發(fā)現(xiàn)完全新的方法來完成工作根本的重新評估企業(yè)的主要目標，挑戰(zhàn)根本的假設、理由和活動流程的聚焦業(yè)務流程，而不是組織結構顯著的不是采用重新設計業(yè)務流程來實現(xiàn)微量的改善，而是聚焦于大幅度的改善(10倍級)業(yè)務流程再造是根本上的重新思考和重新設計業(yè)務流程,以實現(xiàn)企業(yè)在關鍵的績效指標上的巨幅改善，比如成本，質量，服務和速度“過去的都不算數(shù)。再造意味著一個新的開始。”BPR不是：機構精簡裁員

組織重組自動化新技術全面質量管理持續(xù)微量改進產生小的變化現(xiàn)流程接近客戶需求接受現(xiàn)狀作為改進基礎一點一點采用技術風險小因為影響小變革的成本小流程再造產生快速革命性變化現(xiàn)流程過時或癱瘓?zhí)魬?zhàn)最基本的假設技術為流程變化的主要力量風險大因為影響大變革成本大3.11.2問題解答—BPR其核心就是將企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的轉變3.11.3關于德邦“我們原先以為”基本，徹底，顯著，流程“四個關鍵詞中，徹底是最重要的，但自從寫了本書以后，我們認為必須抓住的最重要的概念是”流程“（Hammer)我們現(xiàn)在正在做全面的流程梳理，但我們不是在徹底的改變公司的運作流程，而是著手于公司發(fā)現(xiàn)問題的解決，同時我們將公司隱性的流程和知識顯性化。我們正在做的是用流程再造的思想，建立全面的流程管理體系。是否有興趣繼續(xù)回答下一道題：12.流程再造的時機？56返回573.12.1問題說明情景1：情景2：情景3：流程再造的經驗產生在幾十億美元的大公司里，是否企業(yè)大了才需要“流程再造”？現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，相當多的中小企業(yè)也成功實施了企業(yè)再造。因為他們的競爭對手，那些大公司正可能通過這種方法提高其業(yè)績。。。。。。一家公司即使不需要馬上進行企業(yè)再造，但懂得企業(yè)再造的原則和程序，也是大有裨益的。（Hammer)問：請在下圖中空格上填寫企業(yè)選擇流程再造的三種時機。返回企業(yè)再生企業(yè)未來順利成長建立競爭壁壘3.12.2問題解答—企業(yè)選擇BPR的三種情況情景1：情景2：情景3：583.12.3關于德邦IBM的BPR顯然屬于第一種。完成BPR之后，已經達到了第三層效果。目前已經成為全球品牌價值第2的公司。成為被模仿的對象。

IBM定義自己為GIE(全球整合企業(yè)）。而更多的企業(yè)定位是MNC(跨國企業(yè)集團）

GIE的核心保障是運用精心整合的流程驅動公司的業(yè)務發(fā)展。而不管企業(yè)的組織機構在哪里。德邦物流目前處于快速發(fā)展的階段，屬于上圖中的第二種情況，我們需要提前建立流程管理的體系，為企業(yè)建立競爭壁壘。返回593.13.1問題說明

問：企業(yè)的流程不是一成不變的，應該持續(xù)優(yōu)化和改進。請談一下驅動公司流程優(yōu)化和改進的力量？60返回3.13.2問題解答—流程優(yōu)化和改進的驅動力

企業(yè)內部優(yōu)秀員工/普通員工

企業(yè)流程

客戶和供應商滿意和不滿意

標桿企業(yè)成功與失敗

競爭對手優(yōu)勢與劣勢技術的發(fā)展613.13.3關于德邦充分發(fā)揮企業(yè)內部動力

中高層領導應主動驅動流程優(yōu)化和變革，實現(xiàn)面向流程價值的跨組織協(xié)作職能部門強化專業(yè)設計能力，提升流程標準和專業(yè)化水平一線部門（事業(yè)部，大區(qū)，營業(yè)部）應該驅動流程績效的達成，并將其視為重要的管理工作，及時反饋流程改進建議利用信息技術提升流程效率高層管理層一線管理現(xiàn)場管理一線執(zhí)行流程持續(xù)優(yōu)化流程持續(xù)執(zhí)行623.13.3關于德邦—流程推動的工作三步曲建立部門目標（部門使命、目標、關鍵要素、績效指標等）記錄并評估各部門績效及問題確定部門間的重組點評估組織重組方案分析并確定崗位和角色設計完成未來組織結構圖評估和改進現(xiàn)有組織有效性建立和維護流程持續(xù)改進的框架設計三級、四級流程并建立流程績效指標記錄并評估流程績效及問題收集最佳實踐并設定流程改進目標改進流程評估并批準改進流程溝通和推廣改進流程管理組織和流程變革流程文化建設建立組織和流程變革的愿景制定變革的策略建立變革責任機制管理人員和流程績效組織發(fā)展與人力資源規(guī)劃部門負責公司整體的組織評估和改進工作各部門負責人協(xié)同組織發(fā)展和人力資源規(guī)劃部門共同負責本部門內部的組織評估和改進工作主要步驟主要職責企業(yè)管理部負責流程評估和改進工作各部門負責人協(xié)同企業(yè)管理部評估和改進本部門內部的流程工作經營管理部門及組織發(fā)展和人力資源規(guī)劃部門負責推動公司內部整體的流程和組織變革工作各部門負責人負責本部門內部的流程和組織變革工作返回633.14.1問題說明

流程優(yōu)化有很多方法，其中最常使用的是ECRS方法，是指Elimination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)和Simplification(簡化)四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進，后來又增加了,建立,自動化，一體化原則。消除即考慮所做的工作事項及各種活動要素有無取消的可能性合并把兩個或兩個以上的工作步驟或工作對象歸并為一個重新排序（重組）即通過改變工作程序，使各項工作開展先后次序重新排列，或變兩項工作按先后次序的組合為平行組合，以縮短工作的總時間簡化對經取消、合并或調序后的工作再進行深入地分析研究，使各項活動要素逐步得到省略，以縮短作業(yè)時間，提高工作效率自動化即利用各種設備和裝置系統(tǒng)來取代人的工作，加速過程的速度及穩(wěn)定各項工作的質量一體化對工作過程進行跨職能的再改造工作，以減少部門間的頻繁的跨邊界聯(lián)系，使企業(yè)在質量、成本和周期等業(yè)績指標上獲得明顯的改善64返回3.14.1問題說明請在以下表格中每一欄至少填充一項內容：消除/重組合并/簡化一體化整合建立自動化

過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間反復檢驗部門協(xié)調審批簽字表格程序/環(huán)節(jié)溝通渠道問題區(qū)域職責部門客戶供應商控制點缺失步驟簡單重復任務數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)分析65返回期待什么結果,流程就應該實現(xiàn)什么結果誰使用流程輸出內容，誰來操作這個流程信息由哪個工作使用,信息處理就應該包括在這個工作中不管資源的地域分布多遠,都要把他們集中看待平行的活動應該有聯(lián)接,但不要整合給做事的人一定程度的自我管理信息只需一次在它的源頭捕獲Hammer提出的七個流程改進指導性原則來源：

Hammer,M.,andChampy,J.ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution,HarperCollinsPublishers,Inc.,1993流程多樣化單點接觸顧客另外兩個重要的指導性原則3.14.2問題解答—流程改進的過程應遵循一定的大原則66五大原則消除不必要的損耗圍繞結果組織需求拉動的流程可見性控制客戶/供應商整合所有不必要的損耗都不可能僅僅通過實現(xiàn)一個原則來消除所有原則的組合使用才能解決這些耗費點KeyPoint人流程產品七個不必要的耗費移動等待時間過度生產處理時間庫存過失運輸3.14.2問題解答—流程活動結點分析的五大原則和七個耗費因素673.14.3關于德邦可以通過這些原則優(yōu)化流程，獲取價值：數(shù)據(jù)收集渠道統(tǒng)一，周期一致由BI整合數(shù)據(jù)來源，統(tǒng)一發(fā)布通過自動化技術，如PDA減少交接環(huán)節(jié)通過400統(tǒng)一客戶問題處理窗口減少運單的更改率改變提貨環(huán)節(jié)的溝通機制改變簽收單的傳遞過程司機有更多的現(xiàn)場處理權利返回683.15.1問題說明哈哈，這是一個案例分析---小男孩的校服：有個剛上學的小男孩，學校發(fā)了一套校服，褲子有點長。老師說，回家后改短一些。小男孩回家后，去找媽媽，媽媽在做飯，讓他去找姐姐，姐姐在做作業(yè)，讓他去找奶奶，奶奶在看電視，讓他去找媽媽。小男孩哭著把校服扔在一邊。媽媽做完飯后，想起這件事，趕緊將校服剪了一段。姐姐作完作業(yè)后，想起這件事，趕緊將校服又剪了一段。奶奶看完電視后，想起這件事，趕緊將校服又剪了一段。第二天，小男孩只好穿著短褲，哭著上學了……

問：這個案例中，請從流程視角分析，出了什么問題，應該怎樣解決？69返回3.15.2問題解答問題1：流程崗位權責不清問題2：流程標準沒量化定義問題3：流程結果沒反饋問題4：流程沒責任人，客戶沒被重視703.15.3關于德邦返回我們營業(yè)部曾遇到這樣一件事，一票集中接貨的貨物未開單，咨詢集中接貨開單查詢組，說是由于外場沒有提交貨物重量和尺寸，而外場說沒看到貨，再問司機大哥，說是貨接去了且外場已經卸貨，要我們再去問外場，得，繞了一大圈，問題還是沒解決。說白了，就是各部門的總職責以及各部門內部每個員工的工作職責劃分不清楚，獎懲不明，出了問題當然要互相推諉?！幪?527我認為協(xié)同配合難在相關人的心態(tài)、責任心和大局觀。各部門的功能不同，目標利益不同甚至彼此間的指標是此消彼長的關系，因為顧及本部門利害而忽略大團隊的協(xié)作?？梢远嚅_協(xié)調會，把目前整個大部門遇到的問題是什么，短板在哪，需要各個部門做哪些配合工作講清楚，讓信息溝通順暢了，并且拋開小部門的思維，站在大環(huán)境的高度去執(zhí)行每一項工作，那部門與部門間的協(xié)同配合工作就會搞的很好?！狵EY摘自：《德邦人》第85期《你身邊存在哪些協(xié)同配合的難點》713.16.1問題說明這是一個案例分析：IBM的信貸流程IBMCredit是IBM全資設立的一家附屬公司。主要業(yè)務：在IBM出售計算機、軟件，提供服務時，向客戶提供融資。如果它是一家獨立的公司的話，它也是全球服務業(yè)最大的公司之一。銷售人員向公司提交融資申請書信用部審核融資申請人的信用可靠程度經營部修改貸款合同核價員確定利率辦事組人員郵寄材料銷售代表收到融資申請業(yè)務流程平均6天最長2周6天的時間可以讓客戶尋找別的融資來源可以讓其他廠商拉攏客戶客戶取消原來已經談好的交易結果“我的材料現(xiàn)在到了什么地方？”“你們什么時候能審核完成？”7273中央控制臺信用部核價員行政人員審核小組經營部銷售人員設立中央控制臺回答銷售人員的提問結果3.16.1問題說明公文流轉的時間更長了74實際的處理時間是多長？

90分鐘如果提高一倍的效率呢？45分鐘通過觀察發(fā)現(xiàn)可不可以由一名綜合辦事人員從開始直到結束，辦理核定申請材料的全過程，而無須將材料轉來轉去？挑戰(zhàn)自我的問題原先的流程是根據(jù)一個錯誤的假定設計的：每一份申請融資的材料都有其獨特之處和難處理的地方，因此需要4名不同的訓練有素的專門人員；大多數(shù)申請是簡單明了的，不復雜也不難辦；原有的流程是根據(jù)管理部門所能想象到的最難辦的申請來設計的。3.16.1問題說明3.16.1問題說明問：如果你是IBM信貸公司的領導，請?zhí)岢瞿愕牧鞒谈倪M意見？75返回76問對問題：不是“我們該如何改進融資報價的計算方法？我們怎樣去提高審核客戶信用可靠程度的工作效率？”相反，提問“我們該怎樣改進這個流程？”改變根本的假定：專門的工作步驟要由專門的人員完成再造后的流程1設立綜合辦事員，由其獨立處理融資申請的全部工作2開發(fā)專門的軟件來支持綜合辦事員的工作，在多數(shù)情況下，這套系統(tǒng)能向綜合辦事員提供支持和工作上的指導3對于棘手的問題，綜合辦事員能得到專家的幫助總結新的流程使處理時間從7天減少到4小時處理的交易數(shù)量增加了一百倍3.16.2問題解答—IBM流程再造的結果返回3.17.1問題說明問：流程管理，一般會針對公司核心流程著手，請說明核心流程需要具備的特征？77返回對于公司業(yè)務使命的實現(xiàn)至關重要的流程注重交付成果的流程創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的流程客戶可見或可感的流程客戶投訴最多的流程問題最多的流程占用資源最多的流程回報率最高的流程Fulfilled

needNeedOrderProductCommissionedWishContactOrder產品定單投產意向接觸下定單完成的客戶要求需求3.17.2問題解答—關注關鍵流程78793.17.3關于德邦對于公司業(yè)務使命的實現(xiàn)至關重要的流程注重交付成果的流程創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的流程客戶可見或可感的流程客戶投訴最多的流程問題最多的流程占用資源最多的流程回報率最高的流程調度接送貨產品與價格理賠和投訴收貨送貨差錯處理中轉外請車3.17.3關于德邦蘇寧廣告的啟示：你看得見的蘇寧。。。。。。你看不見的蘇寧。。。。。。著眼于客戶可見的地方，著力于客戶看不見的地方門店，網站，員工，車輛。。。。。。信息系統(tǒng)，PDA技術，線路。。。。。。80返回3.18.1問題說明問：公司正在進行流程落地項目的推廣，請描述一下流程落地項目的推廣方法？81返回1.流程落地改進方案2.流程落地風險評估3.流程落地績效評估方案1.德邦物流崗位標準作業(yè)操作手冊（SOP手冊）2.系統(tǒng)需求文檔工作任務交付件1.項目主計劃2.項目組織與人員計劃3.項目改進點清單4.項目文檔模板1.流程落地試點計劃2.流程落地試點方案3.流程培訓試點評估報告1.流程落地推廣計劃2.流程落地推廣宣傳方案3.流程落地監(jiān)控方案4.流程落地評估方案1.流程培訓課件2.流程落地培訓計劃3.流程培訓考試題庫4.宣傳課件準備流程項目記錄分析現(xiàn)有流程實施流程改進設計目標流程持續(xù)改進①落地準備②定義落地流程文檔制作落地方案實現(xiàn)試點執(zhí)行執(zhí)行推廣③落地方案實現(xiàn)④流程培訓⑤試點執(zhí)行0⑥執(zhí)行推廣系統(tǒng)需求確定及實現(xiàn)配套準備調整落實標準操作程序文檔(SOP)核心流程范圍確定改進方案確定風險識別流程基線版本初始績效數(shù)據(jù)績效評估方法流程目標組織落實落地計劃試點計劃流程培訓現(xiàn)場輔導試點評估推廣計劃流程培訓流程宣貫現(xiàn)場輔導監(jiān)控和評估培訓課件流程培訓流程考試宣傳課件3.18.2問題解答—流程實施推廣方法論823.18.3關于德邦我們?yōu)槭裁匆闪⑼茝V小組改變原先發(fā)文即算公布的做法。推廣是復雜工作，要讓員工知道，會用，遵從推廣組織要貼近員工，要向員工宣傳、解釋、并反饋意見，長期執(zhí)行階段性推廣，避免多個職能部門，不同時間，向員工發(fā)布不同的要求我們?yōu)槭裁醋鐾茝V包（培訓課件，SOP,宣傳課件，工作模板，反饋表格）？紅頭文件解決不了問題一套完整的方案，不但讓現(xiàn)在的人掌握，更著眼于讓未來的新人掌握通過推廣包，將知識顯性化讓SOP成為具有日常工作指導的文件我們期望未來一線部門主管利用流程考評工具進行管理，將流程執(zhí)行推廣的重心由總部轉移到一線83返回843.19.1問題說明SOP:

StandardOperationProcedure，即標準作業(yè)程序，就是將某一事件的標準操作步驟和工作標準以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導和規(guī)范日常的工作。SOP是一個標準業(yè)務管理/操作流程，也是一種管理模式，是一種過程管理而不是結果管理。SOP的精髓，就是對程序中的關鍵控制點進行細化和量化。通過對過程的標準化操作，提升作業(yè)質量，減少和預防差錯和不良后果的發(fā)生。SOP是為了工作和管理的標準化，也是企業(yè)管理知識的積累總結和顯性化。問：請談一下SOP可以為我們帶來哪些價值？返回853.19.2問題解答—為什么做SOP

知識顯性化：將企業(yè)積累下來的技術、經驗、最佳實踐等記錄在標準文件中為企業(yè)所用；快速掌握技能：使操作人員及新入職人員經過短期培訓后，快速掌握較為成熟的崗位技能；工作標準化：提升工作效率，制定嚴格統(tǒng)一的標準，工作有了參照，議事評鑒依據(jù)，便于工作考核；提升工作質量：減少差錯及投訴；提升企業(yè)形象：體現(xiàn)管理規(guī)范化、流程條理化、程序標準化、企業(yè)形象化。3.19.2問題解答—SOP與制度，規(guī)范和手冊的關系規(guī)章制度標準規(guī)范操作手冊表格單據(jù)SOP卓越執(zhí)行SOP是大廈，是一個體系，不僅僅是一個個獨立的標準操作流程，而是相互聯(lián)系，相互銜接，相互支撐的一個整體。規(guī)章制度，標準規(guī)范，操作手冊，表格單據(jù)是SOP大廈的柱子。執(zhí)行是保障SOP不斷優(yōu)化和得以發(fā)揮作用的基石。離開了對SOP的卓越執(zhí)行，再好的SOP就成了空中樓閣，就沒有存在的必要了。863.19.2問題解答—SOP與業(yè)務流程的關系一系列的活動進行串聯(lián)告訴我們要做什么提綱挈領，適合描述活動的流轉指引方向，但不指導具體操作一系列的操作串聯(lián)告訴我們如何一步步做詳細描述每個關鍵環(huán)節(jié)，每個人的理解是相同的每個關鍵動作都是標準的，保證達到期望的結果流程SOPVS87結合工作標準，業(yè)務流程，崗位手冊制定SOP，SOP成為未來指導一線，包括職能部門的武器；入職學習,轉正考試,交接內容,都使用SOP。3.19.3關于德邦返回88目錄三流程管理體系分享二課題研討一流程管理思考四知識測試1.Matrix（基礎）90100200300400500概念/理論方法/工具德邦/實踐1.流程要素2.流程分類3.德邦一級流程清單6.流程設計的黃金準則9.德邦流程績效設置7.流程項目的關鍵步驟5.流程客戶的價值緯度10.流程責任人及其作用20.德邦流程機制21.德邦怎么管理流程15.案例:小男孩的校服16.案例:

IBM的信貸流程22.流程/IT/戰(zhàn)略/組織/制度的關系11.BPR的定義和目的12.

BPR的時機13.企業(yè)流程優(yōu)化的驅動力,企業(yè)流程推動的三步曲

8.5W1H方法14,.ECRS方法18.流程落地推行方法17.核心流程的識別4.流程圖中泳道的作用19.SOP的作用2.1.1問題說明公司正在建立完整的流程管理體系，作為一件全新的工作推行，管理機制最重要。問：請描述一下流程責任人，業(yè)務部門，流程管理部，IT部門，在流程管理機制中的職責？91返回業(yè)務部門流程管理部IT需求流程所有人√技術實現(xiàn)組/項目相關部門√√√√√√√√√流程規(guī)劃需求提出需求評估方案設計方案確定方案實現(xiàn)流程發(fā)布流程落地監(jiān)控優(yōu)化√責任和牽頭部門必須參與和配合部門決策人√備注:針對公司層面的流程,或者部門落地力量較弱的,由流程部負責組織落地。2.1.2問題解答—流程管理管控模式日常流程的新增/實施/變更/監(jiān)控:提出需求審核決策業(yè)務部門流程責任人流程管理部需求評估方案設計方案實現(xiàn)發(fā)布決策落地決策流程發(fā)布流程落地流程監(jiān)控流程優(yōu)化2.1.2問題解答—流程管理的流程流程梳理年度規(guī)劃：流程責任人流程管理部業(yè)務部門審核決策流程評估高層訪談戰(zhàn)略績效流程規(guī)劃執(zhí)行流程梳理2.1.2問題解答—流程管理的流程95組織職責劃分業(yè)務部門牽頭需求提出、方案設計、方案實現(xiàn)、流程落地，參與需求評估、方案確定、流程發(fā)布、流程監(jiān)控、流程優(yōu)化。流程管理部牽頭流程規(guī)劃、需求評估、流程發(fā)布、流程落地、流程監(jiān)控，參與需求提出、方案設計、方案確定、方案實現(xiàn)、流程優(yōu)化。IT部參與需求評估、方案確定、流程優(yōu)化。流程所有人決策需求提出、流程發(fā)布、流程落地，牽頭方案確定、流程優(yōu)化。2.1.2問題解答—德邦各部門的職責返回2.2.1問題說明作為新成立的管理部門，流程管理部承擔了流程管理體系建設的任務。我們制定了如下管理流程。問：請確認此流程管理流程是否可行？請支持此流程的全公司推廣。96返回2.2.2問題解答—德邦流程管理管理體系圖返回97戰(zhàn)略目標、流程規(guī)劃