組織設(shè)計第12章第一頁，共二十三頁。一、組織結(jié)構(gòu)的概念

組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是企業(yè)組織系統(tǒng)的具體形態(tài)。組織結(jié)構(gòu)在整個管理系統(tǒng)中起“骨架”作用，有了它，系統(tǒng)中的人流、物流、信息流才能正常流通，使組織目標(biāo)的實現(xiàn)成為可能。第二頁，共二十三頁。二、一般與新型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

一般組織結(jié)構(gòu)主要采用：直線制、直線職能制、矩陣制等形式。第三頁，共二十三頁。第四頁，共二十三頁。第五頁，共二十三頁。第六頁，共二十三頁。超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

由于企業(yè)規(guī)模超大型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)過多，不利于實現(xiàn)有效管理，因此改變原有結(jié)構(gòu)，在原事業(yè)部的上面，再增加一層管理機構(gòu)。總經(jīng)理項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C工程工程組工程組工程組制造制造組制造組制造組采購財務(wù)財務(wù)組財務(wù)組財務(wù)組質(zhì)量控制質(zhì)量組質(zhì)量組質(zhì)量組合同管理合同組合同組合同組項目職權(quán)及職責(zé)的橫向流動職能職權(quán)及職責(zé)的垂直流動采購組采購組采購組第七頁，共二十三頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)第八頁，共二十三頁。組織三要素組織設(shè)計從目標(biāo)開始(beijin)組織設(shè)計指向——形成分工協(xié)作系統(tǒng)——組織結(jié)構(gòu)

載體第九頁，共二十三頁。大樹模型第十頁，共二十三頁。組織設(shè)計的任務(wù)1、職權(quán)如何劃分2、部門如何設(shè)立3、管理層次如何劃分第十一頁，共二十三頁。什么樣的組織需要設(shè)計？

三種情況需要組織設(shè)計：新建單位需重新設(shè)計的情況：

原有組織結(jié)構(gòu)出問題

企業(yè)目標(biāo)發(fā)生變化組織需要局部調(diào)整和完善12第十二頁，共二十三頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法縱向結(jié)構(gòu)垂直化分工橫向結(jié)構(gòu)

水平化分工矩陣結(jié)構(gòu)13矩陣結(jié)構(gòu)示意圖第十三頁，共二十三頁。新型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)（橫向型結(jié)構(gòu)）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計14適應(yīng)國內(nèi)競爭的新型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

團隊型組織無邊界組織

第十四頁，共二十三頁。如何建立與國際戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)？15全球工作團隊國際事業(yè)部全球產(chǎn)品事業(yè)部全球區(qū)域型事業(yè)部跨國模式第十五頁，共二十三頁。16第十六頁，共二十三頁。17第十七頁，共二十三頁。案例凌云科技集團的組織變革武漢凌云集團組織結(jié)構(gòu)的變化是極其明顯的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)原本是“一長四總制”，廠長集中代表縱向管理，四總師代表了橫向管理，四總師根據(jù)廠長的指示和命令組織和領(lǐng)導(dǎo)各歸各口部門的有關(guān)管理工作，而廠長則根據(jù)四總師的意見對車間、班組發(fā)出指示和命令?！耙婚L四總制”的組織結(jié)構(gòu)對從軍工廠的單一生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營型起了有效的作用，但它仍然帶有直線職能制所具有的缺點，權(quán)力集中于最高管理層，不易發(fā)揮下屬的積極性，各職能部門間橫向協(xié)調(diào)較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾，信息流轉(zhuǎn)慢，易產(chǎn)生官僚作風(fēng)。第十八頁，共二十三頁。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，而且行政機構(gòu)越發(fā)龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。黨政機關(guān)在企業(yè)的運作中仍產(chǎn)生很大的影響，盡管不是主導(dǎo)，但還是政企不分。同時企業(yè)民品開發(fā)越做越大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴展，使企業(yè)組織無力承受那么多的組織管理任務(wù)，并需要四總師屬下的各部門間有很大的協(xié)調(diào)合作力度，而任何一個部門的服務(wù)跟不上都影響著全局。因此，凌云成立集團公司的同時進(jìn)行了組織變革以消除以前的組織結(jié)構(gòu)的缺陷。第十九頁，共二十三頁。集團公司第三產(chǎn)業(yè)總公司醫(yī)院車間生產(chǎn)部企管辦人事部財務(wù)部技術(shù)部供應(yīng)部建筑裝飾工程總公司飛機維修工程公司房地產(chǎn)開發(fā)總公司特凌節(jié)能門窗有限公司衛(wèi)生食堂技術(shù)科供應(yīng)科車間車間預(yù)算處物資處工程公司財務(wù)處第二十頁，共二十三頁。新的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)設(shè)計，共有五個二級公司。每個二級公司都致力于自己所在領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)，如建筑裝飾工程總公司主要是面向全國的建筑工程外裝和內(nèi)裝；飛機維修公司仍延續(xù)從前的工作，檢修飛機，但機型的范圍擴大了許多。企業(yè)的業(yè)務(wù)既多元化了又專業(yè)化了，有益于企業(yè)成長，這也使凌云得到了快速發(fā)展。有人認(rèn)為，雖然是一種結(jié)合凌云自身技術(shù)特點的組織結(jié)構(gòu)，但各二級公司在受集團高層領(lǐng)導(dǎo)的控制和指揮的同時，還要耗費精力同各職能部門交涉才能開展業(yè)務(wù)，這大大地制約了它們和集團公司的運作和發(fā)展，凌云需要進(jìn)一步分權(quán)。第二十一頁，共二十三頁。討論題1.運用組織發(fā)展階段的理論，分析武漢凌云集團組織結(jié)構(gòu)的變革。2.你認(rèn)為凌云集團的組織結(jié)構(gòu)有什么問題？是否需要進(jìn)一步分權(quán)？為什么?3.請為凌云集團設(shè)計一個組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方案。4.如果推行所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，應(yīng)如何克服組織變革的阻力?第二十二頁，共二十三頁。內(nèi)容總結(jié)組織設(shè)計。總經(jīng)理項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C工程工程組工程組工程組制造制造組制造組制造組采購財務(wù)財務(wù)組財務(wù)組財務(wù)組質(zhì)量控制質(zhì)量組質(zhì)量組質(zhì)量組合同管理合同組合同組合同組項目職權(quán)及職責(zé)的橫向流動職能職權(quán)