2017實施績效考核方案12績效績效考核的組織工作績效溝通面談績效考核方案實施的基本方法實施績效考核方案5360度績效考核法34績效考核實施應注意的問題上節(jié)回顧績效績效考核方案設計的原則績效考核的內容績效考核方案的內容績效考核方案設計的基本類型1.1績效考核的組織工作①什么時間實施？②需要做哪些準備工作？③由誰來負責？由誰來考核？④實施的方法？⑤實施過程中應注意哪些問題？績效考核方案實施思考（1）績效考核頻率的設計①績效考核的時間②進行績效考核的不同時間采用的績效考核的內容和技術手段注：①按照企業(yè)類型設置不同的績效考核時間；一般生產企業(yè)按照日、周、旬、月、季度、半年、全年設置績效考核時間；貿易企業(yè)按照季度、半年、年度設置績效考核時間；②按照不同崗位設置不同的績效考核時間；銷售人員可以按照日、周、旬、月、半年、全年設置績效考核時間；高級管理人員按照半年、全年設置績效考核時間；1.1績效考核的組織工作（1）實施績效考核應考慮的問題①員工對績效考核是反對還是支持？原因？②考核的進行時間和時間間隔的確定③績效考核與工作考核、表彰、優(yōu)點評價及薪水之間的關系如何？1.1績效考核的組織工作1、“海爾”集團在精神激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什么人才？但是當海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。案例——海爾2、“海爾”集團每月還對所有的干部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。

案例——海爾邊際效用遞減規(guī)律：在一定時間內，在其他商品的消費數(shù)量保持不變的條件下，隨著消費者對某種商品消費量的增加，消費者從該商品連續(xù)增加的每一消費單位中所得到的效用增量即邊際效用是遞減的。效用是指對于消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到的滿足的一個度量。比如：在一個人饑餓的時候，吃第一個包子給他帶來的效用是很大的。以后，隨著這個人所吃的包子數(shù)量的連續(xù)增加，雖然總效用是不斷增加的，但每一個包子給他所帶來的效用增量即邊際效用卻是遞減的。當他完全吃飽的時候，包子的總效用達到最大值，而邊際效用卻降為零。如果他還繼續(xù)吃包子，就會感到不適，這意味著包子的邊際效用進一步降為負值，總效用也開始下降。邊際效應遞減規(guī)律自身動力與外部動力之間的關系“要我做”自身動力“我要做”外部動力激發(fā)吸引力自身動力與外部動力之間的關系1、員工判別需要2、員工尋找滿足需要的途徑3、員工選擇指向目標的行為4、員工采取行動5、員工受到獎勵或懲罰6、員工修正需要激勵過程的核心階段激勵過程的基本模式需要動力行為目標反饋引導小故事

獵人、獵狗與兔子

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不愿意沒飯吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發(fā)現(xiàn)了這個竅門，都去捉小兔子。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？引導小故事

獵人、獵狗與兔子

獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量決定獵狗在一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人又去問獵狗。

獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，但是我們會越來越老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人。引導小故事

獵人、獵狗與兔子

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔?！庇谑谦C人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，還可從其所獵兔肉中提成，而且隨著貢獻變大，該比例還可遞增，并有權按比例分享獵人總的兔肉。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。引導小故事

獵人、獵狗與兔子（1）目標的重要性（2）需求層次的不斷變化（3）制度的不斷完善（4）激勵的重要性2激勵的基本理論2激勵的基本理論2.1馬斯洛的需求層次理論①美國社會心理學家馬斯洛②兩個基本論點：人是有需求的動物，只有尚未滿足的需求才能影響行為；人的需求都有輕重層次，某一層需求得到滿足之后，另一層需求才會出現(xiàn)；③在特點時間，人的需求如果未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他需求更迫切；④需求由低到高分為五個層次：生理需求、安全需求、歸屬于愛的需求；尊重需求和自我實現(xiàn)需求；需求層次1.生理需求馬斯洛（Maslow）需求理論–動機（Motivation）生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求很物質化的東西，比如工作餐、交通補貼等，通過金錢滿足定期員工活動、比賽、俱樂部等榮譽性的獎勵、形象、地位的提升、頒發(fā)獎章、培訓別人等給他更多的空間讓他負責、讓他成為智囊團、參與公司的管理會議等養(yǎng)老保險、醫(yī)療保障、長期勞動合同等需要層次論在企業(yè)管理中的作用需要的層次誘因/刺激（追求的目標）管理制度與措施生理需要薪水，健康的工作環(huán)境，各種福利身體保健（醫(yī)療設備）、工作時間（休息）、住宅設施、福利設備安全需要職位的保障，意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度歸屬和愛的需要友誼（良好的人際關系）、團體的接納與組織的一致協(xié)談制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓練制度尊重的需要地位、名分、權力、責任、薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進修制度、委員會參與制度自我實現(xiàn)的需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議2.2雙因素理論（1）雙因素理論由美國的行為科學家赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出來的（2）包括保健因素和激勵因素雙因素理論2.2保健因素（1）保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵人的作用，但卻帶有預防性，起保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。包括企業(yè)政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護等，這些因素改善了，雖不能使職工變得非常滿意，真正激發(fā)職工的積極性，卻能解除職工的不滿，故稱為保健因素。沒有保健因素員工會不滿意，有了保健因素員工會更不滿意公司的政策和制度技術監(jiān)督與上級之間的人事關系與同事之間的人事關系與下級之間的人事關系工資職務保障個人生活工作條件職位2.2激勵因素（2）激勵因素是那些使員工感到滿意的因素，只有它們的改善才能讓員工感到滿意，激勵員工，并調動積極性，包括工作表現(xiàn)機會、工作成就感、職務上的責任感等。沒有激勵因素員工不會不滿意，有了激勵因素員工的主觀能動性和工作積極性會更高成就認同提升工作本身發(fā)展前途責任2.2雙因素理論與管理（1）物質需求的滿足是必需的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用很有限、不能持久；（2）不僅要滿足保健因素，更應該注意工作的安排，量才錄用，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會；（3）激勵因素和保健因素的區(qū)分是相對的，其作用是可以相互轉化。2.3期望理論2.3期望理論2.3期望理論（1）期望理論(expectancytheory)是著名心理學家和行為科學家弗魯姆(VictorVroom)提出的。（2）人的積極性被激發(fā)的程度（M），取決于他對目標價值估計的大小（V）和實現(xiàn)此目標概率大小(E)的乘積。公式為

M=V·E2.3期望理論與管理在任何組織中，員工會注意如下三個問題：（1）如果我努力的話，我能不能達到組織要求的工作績效水平？（2）如果我盡力達到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？（3）我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？有效的激發(fā)員工的積極性，必須處理好三種關系：努力與績效的關系績效與獎勵的關系獎勵與滿足個人需要的關系

管理中的啟示：提高下級對努力到績效的期望；正確估計期望值；對職工進行正確的引導和教育。2.3期望理論的激勵模型個人努力個人績效個人目標組織獎勵取得績效的期望（E）獎勵對個人的效用價值（V）

通過績效獲得獎勵的期望（I）能力和素質工作績效機會激勵2.3期望理論弗魯姆的期望理論提出了在進行激勵時要處理好三個方面的關系，這些也是調動人們工作積極性的三個條件：①努力與績效的關系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的績效，如果個人主觀認為達到績效的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量；反之，就會失去內在動力，導致工作消極。②績效與獎勵的關系。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產生工作熱情，否則就可能沒有積極性。③獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。合理的薪酬回報不斷增長的銷售希望個性需要的被發(fā)現(xiàn)與滿足銷售人員的需要

看得見與夠得著幫助搭建個人愉快的階梯多元化的努力與技巧恰當?shù)拇碳の倚枰獪p肥嗎？我們能提供的激勵有哪些？我們能提供的激勵有哪些？贊揚和認可有價值感挑戰(zhàn)和權威權力和自由通過成長達到的自我認可與實現(xiàn)尊重和地位歸屬感與管理層和同事愉快的人際關系前后一致的，能干的領導公平的公司政策和管理和錢無關的部分

和錢有關的部分工作保障良好的福利薪酬和晉升我們能提供的激勵有哪些？

讓所有人都了解被認可的標準用某種儀式讓認可被大家記住讓認可成為組織的習慣贊揚與認可

與高層領導的親切會面總讓人覺得自覺很重要基層銷售人員需要及時的信息溝通，而不僅是簡單地通知培訓，尤其是針對工作流程的培訓讓人感到受重視鼓勵大家參與，并明確給予反饋讓人們自覺有價值我們能提供的激勵有哪些？

進入中國移動的展廳Nordstrom的店員們挑戰(zhàn)與成就

讓銷售人員以自己的工作自豪確保大家能及時受到總部信息多爭取些帶有公司標志的小東西尊重、地位與歸屬感2.4ERG理論2.4ERG理論E----existence生存需要R----relatedness關系需要G----growth成長需要（1）生存需要是人類最基本的需要，例如食物、衣服、住房等。與我們的生活息息相關，不滿足這種需要，個體將無法生存。（2）關系需要是人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關系的需要（3）成長需要是個體在事業(yè)、工作、前途等方面要求發(fā)展的需要。2.5成就動機理論2.5成就動機理論成就動機指個體在完成某種任務時力圖取得成功的動機。是個體努力克服障礙、施展才能、力求又快又好地解決某一問題的愿望或趨勢。主要有成就需要、權利需要和歸屬感需要麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類：權力的需要

表現(xiàn)為強烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領導地位。歸屬感的需要

表現(xiàn)為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關系，在社交中尋求滿足。成就的需要

發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。

2.6公平理論2.6公平理論公平理論又稱社會比較理論，由美國行為科學家亞當斯密提出的一種激勵理論，基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所取得報酬的相對量，以確定自己所獲得報酬是否合理，進而影響今后工作的積極性。Op/Ip=Oa/Ia

或Op/Ip=Oh/Ih其中：

Op

——對自己報酬的感覺；

Oa——對別人所獲報酬的感覺；

Ip——對自己所作投入的感覺；

Ia——對別人所作投入的感覺；

Oh——對自己過去報酬的感覺；

Ih——對自己過去投入的感覺。

公平理論的核心是公平方程式：

2.6公平理論

公平理論指出作社會比較（橫向比較）作歷史比較（縱向比較）如果這種比較表明收支比率相等，即上述等式成立，他便會感到自己受到了公平的待遇，因而心情舒暢，努力工作。如果收支比率不等，即上述等式不成立，則可能出現(xiàn)以下情況：2.6公平理論

心理學認為，不公平會使人們的心理產生緊張和不安狀態(tài)，因而影響人們的行為動機，導致工作積極性和工作效率的降低，曠工率、離職率隨之上升。因此，管理者應當在工作任務的分配、工資和獎金的評定以及工作成績的評價中，力求公平合理，以保護和調動職工的積極性。不過，公平也是相對的、主觀的，在客觀上只能做到讓多數(shù)人認為公平，讓每個人都感到公平是不可能的。問題？假如確實有必要降低人工成本，總裁應該如何使公司