國企重組及企業(yè)發(fā)展項目重組咨詢機構咨詢入門課程2001108–19主講：IAINWYLIE咨詢模式，程序，和技巧技巧咨詢的定義盡管很多人嘗試過解釋咨詢的含義，但至今還沒有一個普遍被接受的定義。安得森管理詞典對咨詢的解釋是：“在包括工作考核的各個領域專家……這些顧問可能會在企業(yè)里進行一些適當?shù)难芯炕蛟谀硞€具體的事情上給予建議……盡管這些服務比較昂貴，同時也必須考慮它們所能帶來的好處，例如如果小一點的電腦能滿足需求，那么就可避免花錢買大的電腦；還可通過工作考核的應用來提高工作的績效，又或在現(xiàn)有的方法和實踐上進行一些改進”這是對于管理顧問合理而準確的定義，但是卻忽略了咨詢的廣泛意義。GordonandRonaldLippitt合寫的一本“實踐中的咨詢程序”，開頭這樣寫道：“咨詢是一個雙向的相互作用的過程—一個尋找，給予和接受幫助的過程。咨詢旨在幫助個人，團體，企業(yè)或更大的集團調動內部和外部的所有資源以解決所面臨的問題和進行改革”在普華永道公司里，我們對于咨詢的定義涵蓋了大部分我們認為很重要的特性：“咨詢是一個收集相關信息，進行分析并提交給客戶，以便：讓客戶自己決定他/她自己對于問題和時機做出正確的反應，或者協(xié)助客戶采取顧問建議的正確的措施（對于問題和機遇的反應）”“專家”咨詢和“過程”咨詢了解這一特性非常重要，因為這將決定你在客戶面前如何表現(xiàn)為一名顧問。專家型咨詢顧問告訴客戶什么是正確的答案—他或她是為客戶解決問題的。過程咨詢顧問通過一種能讓客戶自己解決問題的方式來幫助客戶了解現(xiàn)行的管理和人事。一般而言，過程咨詢顧問在到工作現(xiàn)場之前就傳授給客戶更多的技能，使客戶更加能夠解決其自己的問題。這在專家型顧問而言是不多見的。同樣，過程咨詢顧問的客戶對于專家型咨詢顧問的客戶對于問題的解決有更多的自主權。承包人—專家—過程咨詢HighHighHighConsultantActivityandOwnershipClientActivityandOwnershipLowLowContractorExpertProcessAnswersQuestions我們已添加了“承包人”咨詢的概念，通常在已達成一致的實施方案中，顧問既是富有經(jīng)驗的承包人，或任務的實施者（如系統(tǒng)的安裝和調試），而且客戶的員工是很難分辨出來的。被動和主動的咨詢：對于顧問的定位認識咨詢的另一個方法是檢查一下你是占主動地位（如向客戶建議應該調查一下某個特殊的情況）還是客戶占主動（如他/她給你布置工作）。利用下圖可以思考一下顧問的定位：主動與客戶討論可能存主動與客戶討論可能存銷售跟蹤體系”主動與客戶討論以引起他/她對于問題和機遇的注題，我想……”被動地對客戶的要求經(jīng)理被動地對客戶的要求作出反應，幫助他們解決問題如輔導員，間接教練被動專家型 過程型我們所認識的大部分內部的顧問開始他們顧問生涯時都是在表格的下半部分（如被動型他們所有的人都非?？释咸嵘@樣經(jīng)過一段時間，他們就變得積極主動，也推動了公司的發(fā)展。這是一個很好的戰(zhàn)略，因為只有在“主動”的區(qū)域內，他們才能表現(xiàn)出他們對公司的最大潛在的價值：他們可以比其他人更先覺察出公司管理上的機遇或問題（內部或外部），尤其是在競爭面前。但是這同時也是風險最大的地方，尤其是從更低層次的位置看，這里既不令人舒服又隱藏著危機。這也是為什么內部顧問需要異乎尋常的交際技巧和自我意識的原因。要是這些關系破裂了，他們才擔當不起。干涉方式對于咨詢的另一種理解方式是根據(jù)下面的框架觀察他或她是如何與客戶相互作用的?？梢越邮艿母行缘貎A聽不做判斷地支持與心理咨詢相似接觸性的 正面交鋒性的幫助客戶收集數(shù)據(jù) 幫助他們理解

指出行為，價值觀和觀點之間的分歧說明性的收集數(shù)據(jù)運用經(jīng)驗做出回答咨詢角色圖Counsellor1.9Coach5.9PartnerCounsellor1.9Coach5.9Partner9.9Low-interventionrolesstRFacilitator1.5Teacher5.5Modeller9.5Moderate-interventionrolesnguiCfHigh-interventionrolesReflectiveobserver1.1Technicaladviser5.5Hands-onexpert9.1ConsultantResponsibilityforProjectResults1985Champion,KielandMcLendon咨詢角色圖中的典型的角色表Counsellor

Coach

Partner"Youdoit;Iwillbeyour "Youdidwell;youcanadd"Wewilldoittogetherandsoundingboard"

thisnext

learnfromeachother"Facilitator"Youdoit;Iwillattendtotheprocess"Reflectiveobserver"Youdoit;IwillwatchandtellyouwhatIseeandhear"KielandMcLendon

Teacher"Herearesomeprinciplesyoucanusetosolveproblemsofthistype"Technicaladviser"Iwillansweryourquestionsasyougo

Modeller"Iwilldoit;youwatchsoyoucanlearnfromme"Hands-onexpert"Iwilldoitforyou;Iwilltellyouwhattodo"

摘自1985年的Champion,利用這個框架圖，干涉方式的框架圖和主動/被動：專家/過程框架圖，試問自己：我認為哪個位置最舒適？我認為哪個位置最不舒適？我的客戶希望我是在哪個位置？（答案應該是一類，而不是一個單獨的答案）我的客戶什么時候需要我在那個位置？（答案應該是一類，而不是一個單獨的答案）外部顧問的價值被聘用一段時間以解決客戶具體的問題潛在地更容易地得到高層管理人員的全面重視—客戶更重視他們花了錢而得到了什么？戶感興趣的具體的或不同的行業(yè)具有較寬的知識面結合起來。力。的業(yè)務。這樣就很貴。些企業(yè)從來沒有這種現(xiàn)象?。∧軌驈乃麄兊目蛻羯砩蠈W到一些東西，并且可將學到的東西用于其他的客戶。和中肯地來檢查問題。獨立性—這當然是值得爭議的問題。經(jīng)常關注新的方法和途徑—他們必須為客戶提供一些新的東西。不要總是拘泥于工作的程序是我們人員和專家非常出色，我們對找到答案非常有信心”能夠給客戶培養(yǎng)出一種依賴的感覺—“沒有你工作就無法進行下去?！比藗?yōu)槭裁匆赣米稍冾檰柸藗優(yōu)槭裁匆赣米稍冾檰柕脑蚩梢詺w結為下面一個或多個類型。對于顧問而言，非常重要的是，為了取得成功應將哪些顧問安排在哪項任務當中。為了得到一個獨立的觀點為了獲得一個公正的決定為了驗證一個已制定的行動計劃為了確認已采取的行動是正確的。為了在無需親自經(jīng)歷的情況下借鑒別人的經(jīng)驗。為了推敲其贊成的或已制定了的行動計劃。為了獲得其他的人力資源來從事企業(yè)需要的工作。為了與某人安全地分享秘密為了解決不容易解決的問題為了找個替罪羊為了收集信息以協(xié)助其做出決策為了幫助他們推翻領導的地位。為了對已經(jīng)確認并把握的機會進行證實。為了減小不可預料的風險為了證實已經(jīng)提出的問題因為我的同行都這樣做思考一下你的案例是什么原因，如果可能的話請你的同事證實一下你的觀點。這個結果對你而言有什么意義？你該做些什么，或不該做什么？你希望和你的客戶制定哪些規(guī)則？顧問的良好的實踐根據(jù)我們的經(jīng)驗，和那些我們認識的顧問們，我們制定了一套咨詢實踐的黃金法則。這些與管理關系黃金法則密切相關的事實，是大同小異的。了解你自己愛丁堡大學考試中心的門口就鐫刻著希臘文字“了解自己”。當我們被問道：“成功的顧問最重要的素質是什么”時，我們說自我意識當然是其中之一。如果我們要在職業(yè)生涯里長處，短處，偏見和熱情都很重要。這不是說你要向全世界告知你的各個方面：但是在與人共事時確實需要有意識地利用那些知識：如果即使非常困難你也要盡力保持這種關系，你也要準備好。本部分很多的思路和診斷手段將使你更全面地了解自己。你還會在 StephenCovey's的《高效率的人們的Seven的習慣》書里找到能夠開闊你視野的有用的東西。讓你的客戶感覺很好那些感覺很差的，沒有實權的或神氣十足的客戶不可能成為與你共事的改革小組組長，也不可能投入。他們很可能企圖讓你失敗，這樣他們就可以重新獲得一些權力。記住，面對但想咬人時，或以牙還牙時，問問自己“這怎么會有助于建立一個長期的關系？”如果你的回答是“沒關系，他/她不是很那么重要/那么有影響力”，記住一件事是可以肯定的，那就是你也無法預料哪天誰會是你最重要的目標客戶。站在客戶的立場考慮從他/她的角度，他認為情況怎樣？是什么讓他/她晚上睡不著？他/她喜歡什么，討厭什么？他們對前途的看法如何？他們個人的議程安排是什么？避免讓你客戶過于驚訝如果你發(fā)現(xiàn)一個問題，立即告訴你的客戶，最好心里有個解決方案。誰知道是否還有更好的！一些客戶并不喜歡“驚喜”—這會打亂他們的“計劃”，尤其是如果是出于“安全起Myers-Briggs圖中的“J”的原因。控制你的客戶的期望值不要對你所不能給予的幫助做出承諾或暗示。如果你不知道，就說你不知道。從客戶希望的結果開始，再回過頭來工作始會想最后一道菜會是什么，而不是立即去準備調料。你的競爭意識這包括你們公司的其他從事咨詢工作的人員（不知是否這樣說）。他們承受的壓力越大（由于要降低成本，或提高業(yè)績的原因，或他們相關的職能），他們就越可能試著占領你要確保與他們的接觸能得到培訓，在他們離開之前能學到一些新東西。確保你的客戶不要跑掉了雖然有些奇怪但是確實是這樣：尤其是一些內部的任務和項目令人擔憂地患上了“”綜合癥。一旦發(fā)現(xiàn)問題或機遇被確認，有人自愿或被任命來實施，咨詢服務就開始了，并逐漸成為自行其事。實施者繼續(xù)工作，問題變得不如以前突出，機會也不如以前明了，你只是自覺地完成任務，而實際上已偏離了公司的戰(zhàn)略。此時就要停下來問一下“為什么怎么做成這個樣子？”堅持公司的戰(zhàn)略確保你能表明你所做的工作都適合公司戰(zhàn)略和目前的目標。如果你不能做到這一點，別人也不可能做到。如果他們無法做到，他們?yōu)槭裁匆跺X給你呢？培養(yǎng)堅強的品格大部分的咨詢顧問有時要受到客戶公司的關鍵性人物（或其他人）想在智力和情感方面找茬。他們就可以除掉他們更多的“眼中釘”。此時正好可以使用“避免”或“調和”策略。不要總是獨自工作咨詢服務可以單獨存在，但是更重要的是，你自身的發(fā)展給忽略了。如果可能的話，創(chuàng)造或抓住時機與其他顧問一起工作—不是所有的時間或僅是一個單獨的項目。考慮請他們參與設計一個研討會：或者做數(shù)據(jù)收集活動的計劃，或者為解決一個客戶具體的棘手的問題而獻技獻策。保持接觸以得到共同的反饋，發(fā)展和支持，這對你自己和顧問實踐的完善而言是最具潛力的方法。咨詢程序，或整套咨詢過程雖然有很多不同的框架圖來描述咨詢的程序，但他們當中大部分的核心部分都與我們的框架圖相似。入場 診

遠 景

施 評 估重要的是要記住診斷和前景展望階段可以發(fā)生在任一個階段，這取決于與客戶開始的階段；通常在每個階段到另一個階段都有循環(huán)反饋。診斷:診斷:診斷:我們做的怎樣？遇到什么棘手的事我們希望前景如何？如果那是我們的目標，我們需要做那些準備以達到那個目標？前景展望:診斷:前景展望:要是能達到X的位置應該很不錯了.對于我們想達到的目標可行性是怎樣的？我們需要做那些準備?我們確切的目標是什么?客戶想要的是什么？對于他們的業(yè)務的了解。有同感。他們需要你能了解他們的業(yè)務，這樣他們才放心，而且你還能給他們一些特別能滿足他們需要的信息，而不僅僅是適應你的標準產(chǎn)品或方法。所以不要告訴客戶你曾經(jīng)也做過類似的工作。不要集中于告訴客戶你知道些什么，而要通過詢問表明你想對他們的業(yè)務有更多的了解。你對他們的尊敬。最讓客戶煩惱的是專業(yè)人士用一種盛氣凌人的態(tài)度講話。不要在他們面前顯得神氣十足或用一些專業(yè)行話來迷惑他們。不要事先準備非常華而不實的文件。如果你想使用書面材料，那些很明顯就是特別為他們準備的材料會給他們留下更深刻的印象。表示出對他們和他們的業(yè)務的興趣。首先要表示出通過了解他們或他們公司的信息，已經(jīng)準備好了會談。對他們而言，這通常有很大的風險。這也不是說他們期望免費的午餐，意思是他們希望感到能夠和你一起工作。他們想知道你會隨時給他們通報信息，你會傾聽他們的意見，更重要的是你將把他們看作人，而不僅是公司的代表。你對他們情況的了解。詢問他們的角色和盡量了解他們面臨的困惑，但是在詢問時要敏感一些。不斷提到他們的“問題”可能會刺激他們，但是討論“關鍵性事情”可能會讓你得但他們想要一個快刀斬亂麻式的解決方案?？刂扑麄兊钠谕?。你一旦對他們的期望有了明確的了解，就不要答應他們所有的要求。記住客戶求助于你是看中你的專業(yè)建議來的。不要害怕將對于他們確認的困惑，把他們將得到什么幫助闡明清楚。你的聲譽將由于你做到了你向他們承諾的事情而得到提高，盡管并不全是他們希望的，但這比提供給他們的服務比開始前確定的范圍明顯縮小好。/她講你是如何的出色或你所做過的工作，來加深客戶的印象。與其宣稱你是個專家，不如通過詢問來表明你了解該問題，或講一個以前工作中遇到的你的客戶提出一些他/她沒有考慮到的選擇方案。盡量富有新意。即使客戶拒絕了一個特覓的思路更清晰的主意。初次接觸并簽定合同與客戶的初次會談對于很多顧問而言，與未來的客戶的第一次接觸都發(fā)生在正常的工作過程中：可能你與這個人以前一起工作過；或者你們在同一個委員會里。當我們在這里談到‘初次與客戶的會談’時，我們更多的是想到相當正式的和程序完整的討論，這種討論可以作為一個大項目的契機。在這種場景就要立刻展示我們最成功的案例。不打不相識和電梯里的偶遇內部顧問所面臨的一個問題是如何處理與一個潛在客戶的不期而遇。你可能會在電梯里，另外一個客戶的辦公室里，飯店里，或在一次會議上遇見他/她：你該如何抓住這次機會但是如果你沒有這么好運，你就需要采取主動。一個很有用的技巧是任何時候都有目的性地獲取和記?。篠MO業(yè)方面的問題就可能成為一個話頭。你可以象這樣來開始一段對話：“我看到……（又陷入了沉默）“你是否知道……后來怎樣了？ 已”如果你看到討論中有任何可以表示出你或你的咨詢服務可以提供幫助的時機，絕不要鹵莽從事。但也不要走開。說些諸如“如果可以的話，我將用一天左右的時間好好想一下”或“你給了我一些啟發(fā)：讓我好好想想，然后再回來與你談”之類的話?！降摹醮螘勗诤芏喙纠锏念檰杺兊膸椭拢覀兛偨Y出了一些初次會談成功的黃金法則：初次會談的“黃金法則”法則1明白會談的目的，如了解客戶了解情況了解客戶所面臨的問題以便能夠……改善關系評估客戶需要什么幫助評估你提供幫助時的角色計劃下一個步驟法則2在你的腦子里要有一個框架所期望的未來的狀況所期望的未來的狀況目前的狀況為了實現(xiàn)我們期望的未來的狀況我們必須做些什么？目前的狀況歷史你可能要探究的一些方面的問題-大概了解問題-最近的一些情況-已經(jīng)試著做了些什么？-為什么那是重要的，為什么現(xiàn)在變得重要了？-如果不實施改革，會怎樣？-成功會是什么樣的？-時間表是怎樣的？-這還關系到哪些人的利益？-現(xiàn)在，或將來是否有阻力？-如果實行這個方法，客戶會如何看待？-為了提供幫助你能做些什么？-接下來你同意該怎么做？注意這里沒有‘為什么’的問句。這樣的話，將看起來有威脅或抵觸的情緒，有時還讓人理解成“向我證明你的行為?！狈▌t3傾聽和記錄80%的時間用來傾聽積極地傾聽—表明你很關注提出啟發(fā)式的問句以獲得更多的信息用選擇和一般疑問句以得到確認不時地進行總結記錄清晰有關‘提問的技巧’的詳細建議有用的開頭—結尾式 “你對……的想法是？”“那個……怎樣了？”補充式 “如何才能……？”“請給我們一些有關……更多的息？澄清式 “我認為……，這是否正確？”反饋式 “我能給你重復一下我所了解到的嗎問一些有關感覺方面的問題“你對這/那感覺如何？”預測和展望 “為了……必須做些什么？”“你是否愿意進行些改革”無用的一般疑問句 “你是否與你的小組發(fā)生什么問題？”先入為主式 “對于……你不這樣認為嗎？”強加于人式 “那么，你是否曾經(jīng)中斷會議而引起麻煩？”沉默我們經(jīng)常遺忘詢問中沉默的威力，尤其是如果我們和我們的談話者一樣緊張的話。如果其他人沒有立即回答我們的問題（尤其是開頭—結尾式的問題），不要急于填補這個空白。給他們時間思考，給他們時間決定首先如何談起一些敏感或困難的問題。有關改革的初步討論的框架圖為了做到這什么將有助所感興趣和現(xiàn)狀如何？什么方面將會變點我們必須會面臨什么樣于我們的改將會有什么關心的事情得更好采取什么措施的阻力革好處呢？這是一個有助于使初次會談成為良好開始的框架圖。你可以將‘所感興趣或關心的事情’放在心上（可能客戶已經(jīng)提到了）或者你可以先拿張白紙出來，你可以用這種A4的紙來做筆記。與客戶簽定合同很多顧問不需要與他們的客戶簽定一份正式的合同。然而，所有的顧問