第一章采購概念與分第二章招評標組織管第三章招標采購第四章采購談判第五章材料、設備管 第六章供應商管理評 七度地產(chǎn)第一章采購概念與分類招標采購相關術語和定義接向其進行的采購。公司同期項目超過三個時實行采購，在公司實行采購前，其采購所包括的采購項采用招標采購相關內(nèi)容。分類采購工作內(nèi)容采購 申1、招標前期3入圍單位表》后，報招標采購小組或公司。會簽修改完善后，填報《招標采購文件表》供公司招標采購小組或公司求投標單位提出疑問，招標答疑要做好準備工作及相關記錄，整理好作為招對投標文件中不明確、互相等問題，招標采購工作小組應及時組織詢標， 中標人經(jīng)通過后，方可定標，中標單位應滿足招標文件的實質(zhì)性要《合同管理工作指引》進行合同洽談的組織、合同擬定、合同和合直接采購 劃外的緊急采購，無法保證招標采購過程所需要的時間；（5）本指引注明為直接大于5萬元的直接采購，由工程技術部組織評審及發(fā)出采購要求，工程技術產(chǎn)品市場價格小或變化幅度大，采購團隊不能事前確定明確的產(chǎn)品價格構方初次報價后不再與其談判的情況，須在工程合作供方表中說明原因。采購招標原則有義務向供方宣傳此原則，任何個人不得采取任何影響或試圖影響采購決策持公平，樹立并公司良好的信譽和形象。5、全面招標原則：凡是符合招標條件的工程項目都要以招標方式確定承包商；6、整體招標原則：將項目或化整為零，規(guī)避招標10、原則：各類采購文件、入圍供方、尋源過程、決策過程、供方隱私文件、供方報價、協(xié)議合同等，都是公司的重要，不得或作不當承諾；也應要求各供方對自己的報價資料，互不串講。14、可追溯原則：采購全過程資料，包括：供方管理（認證、評估、績效改進等采購分類明細表采購分類明細采方分類采購內(nèi)容合同形式責任部門配合部門備平面設計合印刷投招標采購分類明細采方分類采購內(nèi)容合同形式責任部門配合部門備小區(qū)裝修工室外排水工小區(qū)器成品公司裝直接采購分類明細采方分類采購內(nèi)容合同形式責任部門配合部門備室外給水工臨時工報紙合車銷售活工地圍墻制直接采購分類明細采方分類采購內(nèi)容合同形式責任部門配合部門備總智能化多招標組織機構招標組織機構組建招標小組接受投標人報名，組織對投標人進行和資質(zhì)組織編寫、招標文件、組織收取標書等項工作配合主辦部門編制《項目采購需求計劃招標評標組織七度地產(chǎn)招標評標組織招標類別評標組織招標金額評人評委組成備100萬元7100萬元5建筑\施工\觀設7其他服務5類企劃531000萬元以9100-10007100萬元533購5人5人5人工作行為準則評標方法12345詳細評審。根據(jù)各類項目的招標規(guī)定劃分的類型，主要選擇采用本條規(guī)定好中差12345687585設備招標、服務性可采用性價比評標法（評分/評標總價招投標相關規(guī)定招標文件及修1、規(guī)定必須采用公司擬定的范本作為招標文件的基礎，合同必須附工程量3、技術條款由業(yè)務主辦部門，該合同的招標小組確認質(zhì)量、價款或者、履行期限、履行地點和方式、合同生效約定。違約責任，和5-10%左5%6、報價：招標文件的報價應當按照項目實施的具體內(nèi)容進行編制，進行澄清或當面進行口頭澄清和澄清。標人的任何，由有關個人承擔。第三章標采購流招標采購計劃確定。供方信息收集發(fā)布招標信息：根據(jù)工程和材料采購計劃，資格截止日期15天前，成于三家，收集包括但不限于：（1）公司工程承包商及材料/設備供應商信薦；（6）。質(zhì)質(zhì)（8資格材料供應商資格（針對需選型定板的材料對材料供應商進行資格。 供方工商、資質(zhì)等級狀況、安全生產(chǎn)證項目的資質(zhì)狀況、安全生產(chǎn)證等資格后，由招標小組確定是否需要進行供方，小組對供方進行資質(zhì)條件、業(yè)績、信譽、技術、及工程實例，并填寫《工程類/材料類供方評價表》匯總到小組（一般由成本合約部成員擔任，由小組做出綜合評估。填寫《投標單位資格表》提交成本合約部對入圍單位進行評估，確定不少于三家的入圍單位及相在定標前，視回標情況決定是否組織。招標文件編制和審核（內(nèi)容：甲控材料/設備品牌范圍、材料/設備封樣、檢驗及驗收要求；特殊部位的檢驗及驗收（（技術標書內(nèi)容工期要求（技術標書內(nèi)容托書原件、及資質(zhì)、主要工程業(yè)績（同類型、其他資料、投標報價；發(fā)標與答疑27開標前準備開標和評標招標小組（由公司總經(jīng)理任組長、相關專業(yè)部門部組成；公司總經(jīng)理不參加評標時由相關主辦責任部門經(jīng)理或可相關主持開標和評標工作負責開標及評標工作，開評標應盡量縮小參加范圍。長決定具體參加并簽發(fā)參加，由成本合約部通知。標30%，商務標10%經(jīng)濟標評分，如，經(jīng)濟標得分=70-（投標報價-投標）/（投標技術標采用百分制，由相關評審按《技術標評分表》打分，由技術標評終分值匯總表》報招標小組。技術標得分=技術標最終分值*20%B綜合總分求的工期、質(zhì)量和技術標準的證明。投標單位無法合理說明或不能提供相經(jīng)濟及技術談判定，情況，逐步下放定標權限。根據(jù)權限公司總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理、應在《招標結(jié)果表》上簽署明簽發(fā)中標通知書成本合約部在定標后5個工作日內(nèi)向中標單位《中標通知書》同時知直接采購工程成本合約部根據(jù)工程技術部提供的工程承包商（須含工商復印件、成本合約部的審核結(jié)果，提交公司總經(jīng)理確定工程承包商，知會工程直接采購材料設備合同簽訂供方評價10理情況；（7）情況；（8）其他情況。公司業(yè)務投標，需重新評審。采購談判的原則談判目標談判目標明細談判項目談判準備信息收集的種類及目的序種目12345比價分析表內(nèi)內(nèi)比價項目采購談判的優(yōu)劣勢分采購談判過程采購談判過程第一階段第二階段第三階段第四階段開報磋成1．建立良好的談1．磋商的形式，1．達到成交目的可以采取2．交換相關談判價或口頭報價的2．把握磋商的反3．雙方進行開場2．確定合理的報就是討價還價的在完全成交不現(xiàn)3．在磋商過程中3．簽署協(xié)議。談判的成果只有在協(xié)議簽署以后才談判特殊情況的處理第五章材料、設備（注：本章內(nèi)容須調(diào)整材料、設備管理的一般規(guī)定樣品管理中采購的材料樣品交成本合約部組織采購，屬采購、分散采購的材料樣品交公3設備、材料的驗收對于重大關鍵設備、材料，若有必要應適時組織相關單位及赴廠家進行出廠預主要件全數(shù)檢查（如：門窗、進戶門須在“貨收”上會簽確認，要求注明會簽意見及驗收日期。施工單位負責8、取設備、材料管理統(tǒng)計不合格品的處剩余設備、材料的處理大的，公司專題報告報公司成本合約部，由成本合約部在不同項目之間進行調(diào)設備、材料價格信息庫甲供材料（設備）采購及管理工作程序管理目的：管理職責管理程序格報請部門經(jīng)理。施工圖紙出齊后7天內(nèi)，主辦工程師應要求施工單位上交材料設備使用計劃，所有甲供料須在房屋預售前一個月簽訂合同，在簽訂合同之前須預留20合同時間，20天招投標時間。甲供材料（設備）進場管理工作程序委派專門對其過程進行現(xiàn)場監(jiān)督。如施工單位要求延時交貨，應提交申請 甲供、乙供與供貨材料的劃分方屬甲供范圍的材料:涂料、鋁合金門窗、單元門等；關于施工合同材料管理規(guī)定見附件3。甲供材料及供貨材料管理規(guī)定甲供材料及供貨材料為緩沖總包單位壓力，保證總包方承范內(nèi)的材料及設備及時到及所采購部品的質(zhì)量，解決甲乙雙方對限價材料價格的爭（包括生產(chǎn)廠家、商、分銷商3、在成本合約部（設計）初選產(chǎn)品的基礎上對可提供該產(chǎn)品的供應商組織，采購小組填寫《供貨商報告》見附表一，會簽；4、由該采購小組在上撰寫招標書，標書送與已過的供貨商及與公司各性能描述由成本合約部（設計）提供。以上程序見附件1.2《招標書程序》成本合約部經(jīng)理、成本合約部（設計）經(jīng)理、采購小組、采購小組專業(yè)工程6、標書撰寫人擬定合同，并負責報程序《合同表》見附表三。若是。8、甲供與合同確定的部品由工程技術部（項目工作群）工區(qū)在所需部貨及甲供材料的領用記錄（見附表四，施工完畢后需填寫《算參見附件1.4《甲供與施工合同部品管理程序》。限價材料管理規(guī)定；，包單位，并由總包單位內(nèi)業(yè)管理簽收確認。施工合同材料管理規(guī)定5.6.1施工合同確定的部品是為了保證工程進度及工程質(zhì)量由我方與總包方共合約部、成本合約部（設計）共同組成，并由該項采購小組填寫《供貨商考 甲供材料（設備）進貨檢驗指導8、檢查進場材料（設備）合同要求的配件等是否齊全正確（主要指設備中準價以外乙供材料價格確定的工作程序共同簽字確定，無須招投標，并及時抄送工程技術部主辦及工程技術部經(jīng)理。產(chǎn)品標識和可追溯性管理規(guī)定所建房屋的，分部分項的標識第六章供應商管理評價選擇供應商1、對每類材料或設備，由成本合約部進行后，提出3~5家候選供應商名 供應商企業(yè)996655555計填表：：日期供應商評價供應商級別評價指標指指標細化權1．程度；2．消化漲價的能力；3．成本下降空555于被D級不合格的供應商，企業(yè)將中止同其開展的采購合作。供應商關系建立與供應商的關系。供應 建 采購方式供方類別責任部門配合