點(diǎn)子是怎樣產(chǎn)生的？

【開(kāi)篇】點(diǎn)子是如何產(chǎn)生的,――創(chuàng)新型企業(yè)的人才管理2P

【案例】

1、VMware快速?zèng)Q定贏得創(chuàng)新5P

2、西門(mén)子打造更多創(chuàng)新教練3P

3、3M工程師的多樣選擇3.5P

4、拜耳創(chuàng)新是每個(gè)人的任務(wù)2.5P

5、EMC選擇最具創(chuàng)新精神的人才2P

6、Google的創(chuàng)新故事4P【結(jié)語(yǔ)】創(chuàng)新的人才觀2P點(diǎn)子是如何產(chǎn)生的,

——?jiǎng)?chuàng)新型企業(yè)的人才管理

策劃/本刊編輯部文/本刊記者蔣艷輝攝影/張拓、譚博2009年中國(guó)已經(jīng)超過(guò)了日本，成為全球第二大研發(fā)投入國(guó)，而政府也宣布將在明年真正進(jìn)入創(chuàng)新型社會(huì)，高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，創(chuàng)新儼然已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代最熱門(mén)的關(guān)鍵詞。

除了那些根基扎實(shí)，擁有龐大產(chǎn)業(yè)鏈條且涉獵頗廣的成熟企業(yè)，中國(guó)還擁有一大批依靠頂尖技術(shù)突出重圍的中小型公司，這些企業(yè)的壽命在3,5年左右，依賴(lài)兩三個(gè)人的天馬行空，一個(gè)好的想法就可以將公司帶入高速發(fā)展的平臺(tái)，此類(lèi)案例在以互聯(lián)網(wǎng)為先導(dǎo)的IT界神話(huà)頻傳，但市場(chǎng)的高速發(fā)展同樣需要?jiǎng)?chuàng)意的不斷發(fā)展，“車(chē)庫(kù)里的孤獨(dú)天才”并不能帶領(lǐng)企業(yè)保持創(chuàng)新的可持續(xù)性。

不同的企業(yè)總有不同的創(chuàng)新模式，這其中是否有規(guī)律可循,真正給予創(chuàng)新持續(xù)支撐的是什么,創(chuàng)新文化如何宣導(dǎo)到所有員工中,到哪里尋找那些最聰明的創(chuàng)新人才,企業(yè)的管理者又如何在其中發(fā)揮自己的作用,創(chuàng)新型組織如何通過(guò)有效的人力資源管理推動(dòng)企業(yè)走向更大成功,1

【案例1】5p

快速?zèng)Q定贏得創(chuàng)新

作為具有較強(qiáng)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的中型軟件公司，VMware中國(guó)區(qū)的高效率是催生新創(chuàng)意的先天土壤，而最大限度的“放手”則是公司高層幫助員工成長(zhǎng)的管理心得。

似乎有意而為，VMware的首屆創(chuàng)新日頒獎(jiǎng)儀式和他們的“HelloFreedom”慶典安排在同一天進(jìn)行，這個(gè)慶典意味著，VMware與老東家EMC正式脫離了行政關(guān)系。在已經(jīng)醞釀了近半年的剝離真正到來(lái)的時(shí)候，所有公司同事依然表現(xiàn)了難以抑制的興奮，獲得最高創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)的許海玲更是如此。

許海玲的獲獎(jiǎng)讓她本人也有點(diǎn)意外，頒獎(jiǎng)過(guò)程中，公司研發(fā)部的高級(jí)經(jīng)理何英首先頒發(fā)了三個(gè)創(chuàng)新獎(jiǎng)，看到自己榜上無(wú)名，許海玲有些失落，原因是自己關(guān)于虛擬機(jī)搜索的創(chuàng)意在本部門(mén)內(nèi)還是得到了一定認(rèn)可的。而當(dāng)準(zhǔn)備“下次再努力”的她聽(tīng)到何英宣布“越到后面獎(jiǎng)勵(lì)越大”時(shí)，重燃一絲希望的許海玲果然成了最后的贏家。

領(lǐng)到一張獎(jiǎng)狀和500元現(xiàn)金的許海玲表示:“當(dāng)時(shí)并沒(méi)有想什么獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)意本身的過(guò)程非常愉快，看到很多人完善我的想法，然后變成測(cè)試版本，甚至有可能最終成為產(chǎn)品，這是很有成就感的一件事，而且也能為我的職業(yè)生涯加分?！?/p>

為自己“加分”是許海玲很看重的一件事，許海玲是部門(mén)中除經(jīng)理外唯一的女性員工，而且剛剛畢業(yè)一年時(shí)間。在VMware中國(guó)，好點(diǎn)子的推出不用論資排輩。

吸引“點(diǎn)子”員工

一年前，許海玲在選擇工作的問(wèn)題上非常糾結(jié)，作為“技術(shù)狂熱分子”，中科院研究生畢業(yè)的她當(dāng)時(shí)收到了百度和VMware的老東家EMC的兩份offer，而且百度的薪酬還稍高于此?！熬芙^百度offer的時(shí)候我還是很難受的，因?yàn)樗麄兘o出的職位是商務(wù)智能研究員，我對(duì)這個(gè)工作內(nèi)容非常感興趣，而當(dāng)時(shí)看來(lái)VMware的工作內(nèi)容是我不太感興趣的軟件測(cè)試。但VMware與EMC的聯(lián)合校園宣講會(huì)吸引了我，當(dāng)時(shí)感覺(jué)公司的氛圍非常平等，不用考慮太多人際關(guān)系的問(wèn)題，這是我比較向往的工作方式。”

讓許海玲做出決定的還包括戶(hù)口問(wèn)題，她認(rèn)為選擇工作時(shí)肯定還是會(huì)考慮一些現(xiàn)實(shí)因素，戶(hù)口能夠給予員工，特別是她這種女員工一定的安全感，百度招聘的員工大約是EMC招聘的10倍左右，她自己感覺(jué)，人少總比人多的希望更大一些，而且她從師哥師姐那里打聽(tīng)到，上一年加入VMware的新員工全部解決了北京市戶(hù)口。

“到了新公司有一點(diǎn)撞運(yùn)氣的感覺(jué)，雖然有一定因素是為了戶(hù)口來(lái)的，但是之后發(fā)現(xiàn)，公司真的給了我非常廣闊的發(fā)展平臺(tái)”。許海玲在大學(xué)的時(shí)候也嘗試過(guò)做銷(xiāo)售一類(lèi)的兼職工作，這種經(jīng)歷讓她發(fā)現(xiàn)，自己的性格和興趣還是在研究領(lǐng)域。而在VMware的工作內(nèi)容也并不像她開(kāi)始想象的那樣壞。作為實(shí)習(xí)生招聘進(jìn)公司的許海玲很喜歡研發(fā)部的工作內(nèi)容，一次輪崗的機(jī)會(huì)她從軟件測(cè)試換到了現(xiàn)在的部門(mén)。

許海玲的部門(mén)負(fù)責(zé)人何英認(rèn)為，許海玲的成功看似有一定的偶然因素，但是公司確實(shí)一直在考慮如何幫助員工成長(zhǎng)，許海玲在何英部門(mén)實(shí)習(xí)的時(shí)候，根據(jù)表現(xiàn)，VMware為她安排了這樣一個(gè)捷徑，讓她在喜歡的平臺(tái)上發(fā)揮。

作為在美國(guó)硅谷工作了十幾年的何英，經(jīng)歷了技術(shù)浪潮發(fā)展的幾次跌宕，她看到在虛擬技術(shù)上，VMware確實(shí)是這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，如果在這樣的公司工作幾年，對(duì)一個(gè)人的發(fā)展將大有好處?？上У氖牵芏喈厴I(yè)生看不到這一點(diǎn)，他們會(huì)因?yàn)槎嘁粌汕K錢(qián)的收入就選擇其他公司，但何英也發(fā)現(xiàn)，看不到公司技術(shù)優(yōu)勢(shì)的學(xué)生也確實(shí)并不是他們最中意的選擇。

2

“

給員工提供可以施展才能的平臺(tái)和空間,同時(shí)兼顧有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利,許海玲這樣的員工在VMware找到了自己的價(jià)值.”何英表示。

VMware中國(guó)研發(fā)中心總經(jīng)理李嚴(yán)冰也認(rèn)為，很多優(yōu)秀的工程師進(jìn)入一家公司，想得最多的是公司的技術(shù)夠不夠頂尖，或者說(shuō)，通過(guò)公司的技術(shù)，自己是不是可以快速提升自己的專(zhuān)業(yè)水平。“我們公司在這一點(diǎn)上毫無(wú)質(zhì)疑，這也正是我們的優(yōu)勢(shì)所在。”

實(shí)際上，對(duì)于人才的選拔，何英有自己習(xí)慣的招聘渠道。她本人一直和高校保持著良好的合作關(guān)系，她認(rèn)為直接去學(xué)校找到院系的負(fù)責(zé)老師來(lái)推薦學(xué)生的方法很適合他們這樣的技術(shù)型公司。但同時(shí)她也認(rèn)為，這樣的方法涉獵不夠?qū)挿海M管現(xiàn)在看來(lái)，自己的員工大部分都是清華、北大和中科院的高材生，但是她感覺(jué)在自己的團(tuán)隊(duì)中依然還沒(méi)有找到最優(yōu)秀的人才。

為了找到更具創(chuàng)新精神的員工，何英更多將工作重點(diǎn)放在招聘的篩選中，她認(rèn)為，是否是“好點(diǎn)子員工”，在研究生群體中不太容易看出來(lái)，而博士則不同?！皠?chuàng)新不是人人都具備素質(zhì)，尤其中國(guó)學(xué)校對(duì)創(chuàng)新的培訓(xùn)關(guān)注的非常少，研究生更多在跟隨導(dǎo)師做項(xiàng)目，執(zhí)行的成分多一些，而博士可以從他的論文方向中看出他關(guān)注的重點(diǎn)，當(dāng)然這本身還是有風(fēng)險(xiǎn)的，我希望以后可以設(shè)計(jì)一套比較成熟的方法找到這樣的人群。這種尋找的難度很大，如果HR可以更多幫助我們，我們肯定會(huì)更開(kāi)心一些。”

李嚴(yán)冰強(qiáng)調(diào)，無(wú)論是校園招聘還是社會(huì)招聘中，公司在選拔人才上不僅注重員工的過(guò)硬的技術(shù)素質(zhì)，更注重員工的潛力和綜合素質(zhì)。公司的選人標(biāo)準(zhǔn)極其嚴(yán)格，今年的十幾人就是從16000份簡(jiǎn)歷中篩選出來(lái)的。

幸運(yùn)的是，由于VMware的中國(guó)研發(fā)中心成立僅僅兩年時(shí)間，大部分員工還處在“蜜月期”，大家都帶著創(chuàng)業(yè)的激情，所以關(guān)鍵人才的流失還沒(méi)有成為公司的主要問(wèn)題。很多企業(yè)在起步初期靠技術(shù)和市場(chǎng)價(jià)值的確能吸引和保留人才，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和時(shí)間的加強(qiáng)，VMware必須依靠自己的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)大的公司文化。

這點(diǎn)從許海玲身上也體現(xiàn)出來(lái)，“我的老板何英技術(shù)過(guò)硬，人也非常好，而李嚴(yán)冰作為普林斯頓三年畢業(yè)的博士，是我非常欽佩對(duì)象，而且她很有氣質(zhì)，這些對(duì)我有強(qiáng)烈的吸引力?！?/p>

李嚴(yán)冰表示，“這是任何一個(gè)成功發(fā)展公司都必須做到的，而且現(xiàn)在的年輕人見(jiàn)多識(shí)廣，有太多選擇機(jī)會(huì)，對(duì)待員工就像對(duì)待自己的孩子，投入的不是金錢(qián)，而是時(shí)間和感情，所以我們要讓員工清楚自己的職業(yè)發(fā)展，更多關(guān)注他們，給與其長(zhǎng)期的培養(yǎng)?！?/p>

打造創(chuàng)新日

培養(yǎng)體現(xiàn)在方方面面，而對(duì)創(chuàng)新人才的培養(yǎng)除了常規(guī)工作外，很重要的一點(diǎn)是給他們展示的平臺(tái)。在VMware美國(guó)總部，公司每年都會(huì)有一個(gè)“創(chuàng)新日”，主要意圖是鼓勵(lì)世界各地的工程師展示技術(shù)的前沿創(chuàng)新，探討什么樣的創(chuàng)新會(huì)對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。這種傳統(tǒng)持續(xù)了若干年，如今，VMware的很多拳頭產(chǎn)品都是從創(chuàng)新日活動(dòng)本身的思想生根發(fā)芽的。

“這是對(duì)員工創(chuàng)新精神的直接鼓勵(lì)。很多時(shí)候從一個(gè)想法到成熟產(chǎn)品還有漫長(zhǎng)的路要走，員工自己都有本職工作，所以需要公司創(chuàng)造這樣一個(gè)氛圍，讓他們的想法通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量、公司的支持展示出去，甚至轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品?！崩顕?yán)冰表示。

去年，VMware中國(guó)區(qū)派了幾名代表參加創(chuàng)新日活動(dòng)，但由于中國(guó)區(qū)在近一年擴(kuò)張的速度很快，讓所有研發(fā)人員都參會(huì)已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)。而且公司總部的工程師和專(zhuān)家非常資深，而中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)普遍比較年輕，如果總與專(zhuān)家相比，給年輕員工展示的舞臺(tái)是有限的，于是中國(guó)區(qū)管理層決定自己在每年夏季也搞一個(gè)創(chuàng)新日，這樣評(píng)選出的優(yōu)秀創(chuàng)意最終會(huì)推薦到美國(guó)，參加秋季的總部創(chuàng)新日活動(dòng)。

3

公司很清楚，雖然暫時(shí)看來(lái)他們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，但面對(duì)微軟、IBM在虛擬技術(shù)上的發(fā)力，VMware絲毫不敢松懈。公司如今也和很多以創(chuàng)新為使命的企業(yè)一樣，給予員工15%的時(shí)間自由發(fā)揮。表面看來(lái)，這個(gè)比例的界定還存在考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是，公司愿意通過(guò)數(shù)字傳達(dá)出一種理念，讓員工勤于創(chuàng)新思考。

許海玲的思考來(lái)自于工作中遭遇到的挫折，她有時(shí)會(huì)把虛擬機(jī)管理得很混亂，于是想到，是不是可以發(fā)明出一個(gè)相應(yīng)的管理工具,但是許海玲自己也表示，她的創(chuàng)意基本上沒(méi)有考慮市場(chǎng)狀況。員工首先要把自己的工作作好，而后才是創(chuàng)新，這樣才會(huì)有更好的目標(biāo)，形成更好的產(chǎn)品?！皠?chuàng)新是非常重要的，但并不是所有創(chuàng)新都要實(shí)現(xiàn)，要看是否真正對(duì)公司對(duì)市場(chǎng)有價(jià)值。”

今年年初公司在歐洲召開(kāi)了全球會(huì)議，會(huì)議的主要內(nèi)容是向客戶(hù)展示公司的一些解決方案，何英鼓勵(lì)本部門(mén)員工也提交一些創(chuàng)意。于是部門(mén)負(fù)責(zé)人開(kāi)了維基網(wǎng)頁(yè)，大家把自己的想法添加其中，許海玲很自然的想到了自己在工作中的困惑。遺憾的是，通過(guò)部門(mén)頭腦風(fēng)暴般地討論出了十幾個(gè)點(diǎn)子，何英認(rèn)為并不適合發(fā)給此次全球會(huì)議。

“但畢竟有這樣的渠道，才會(huì)有主動(dòng)思考的過(guò)程。而且我們團(tuán)隊(duì)的很多人一起完善了這個(gè)當(dāng)時(shí)還不太成熟的想法，并將其變成了測(cè)試版本?！彼栽谟辛讼颉皠?chuàng)新日”提報(bào)創(chuàng)意機(jī)會(huì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的其他員工都鼓勵(lì)許海玲再次報(bào)出這個(gè)點(diǎn)子。

“演講當(dāng)天，有人在公司內(nèi)部貼出了海報(bào)，所有愿意來(lái)聽(tīng)的人都可以參與，而且大家也都會(huì)領(lǐng)到一張打分表。當(dāng)時(shí)我覺(jué)得別人的很多創(chuàng)意都很有趣，比如虛擬世界的建立、軟件傳送模式和發(fā)布模式的轉(zhuǎn)變等等，這讓我的思路變得更加開(kāi)闊。會(huì)場(chǎng)的氣氛非?；钴S，大家一個(gè)個(gè)講完，到了12點(diǎn)半都沒(méi)有吃飯。”

實(shí)際上，除了創(chuàng)新日這種臨時(shí)性項(xiàng)目，VMware一直在考慮如何更好將中國(guó)區(qū)的創(chuàng)新與總部接軌的問(wèn)題。比如在公司的組織構(gòu)架上，CTO辦公室下面有專(zhuān)門(mén)的技術(shù)發(fā)展部門(mén)，他們要從更加超前的角度考慮問(wèn)題，隨時(shí)與公司各個(gè)部門(mén)的工程師進(jìn)行溝通，持續(xù)考慮公司產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展。同時(shí)，公司還會(huì)經(jīng)常性地培訓(xùn)員工，教給大家知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專(zhuān)利申請(qǐng)的知識(shí)來(lái)保護(hù)創(chuàng)新成果。

放手管理卓有成效

這些已經(jīng)成為李嚴(yán)冰的日常工作。作為VMware中國(guó)區(qū)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人物，李嚴(yán)冰是在美國(guó)硅谷加盟到公司的?！爱?dāng)時(shí)對(duì)公司的技術(shù)非常敬仰，但當(dāng)我真正接手中國(guó)區(qū)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)我需要面對(duì)很多挑戰(zhàn)。”中國(guó)正處在迅速膨脹的階段，這種膨脹更多指的是市場(chǎng)狀況，怎樣讓公司的管理從初創(chuàng)期向成熟期轉(zhuǎn)型,是李嚴(yán)冰面臨的首要問(wèn)題。

她最著急的是把管理框架快速搭建起來(lái)，而得到的工程師的反饋卻是“最好不要有人管我們?！盫Mware管理層知道，這只是大家的一種心態(tài)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)這并不是最優(yōu)化的管理模式。“我自己是工程師出身，大家想什么我非常清楚，我喜歡和最聰明的人一起工作，但要讓聰明的人往一個(gè)地方想問(wèn)題。我的理念就是最大限度的支持員工，并給予他們最充分的信任。”

李嚴(yán)冰清楚，員工發(fā)展了，自己、團(tuán)隊(duì)和公司才能發(fā)展。而管理之初，除了要建立基本管理框架，她還是發(fā)現(xiàn)了很大的中外差異。美國(guó)員工非常強(qiáng)調(diào)責(zé)任意識(shí)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，這種領(lǐng)導(dǎo)力并不是管理者才需要具備的能力，而是所有人都需要駕馭自己的工作，推廣自己的成果。而中國(guó)的工程師更注重執(zhí)行，在推廣自己成果方面嚴(yán)重缺乏。

“他們習(xí)慣等著我給出解決辦法，作好了之后也等著我去問(wèn)，希望我?guī)退麄兺茝V產(chǎn)品，如果和其他國(guó)家合作出現(xiàn)問(wèn)題也希望我來(lái)溝通協(xié)作。我?guī)缀踉谑职咽指嬖V他們?cè)鯓硬拍茏龅母?。需要我協(xié)調(diào)的問(wèn)題我一定會(huì)做，但是員工不去嘗試自己證明自己的領(lǐng)導(dǎo)力，怎么可能4

晉升,”

為了讓員工更多發(fā)揮自我價(jià)值，李嚴(yán)冰交給工程師很多以往不曾做過(guò)的工作，但員工的第一反應(yīng)是“這種事情都讓我干了，你干什么,”

一次，某項(xiàng)目出現(xiàn)了一些問(wèn)題，李嚴(yán)冰問(wèn)負(fù)責(zé)人為什么要這么做，但對(duì)方卻回答“這是印度團(tuán)隊(duì)讓我們這么做的。”當(dāng)時(shí)甚至美國(guó)方面都表示對(duì)這位負(fù)責(zé)人缺乏信心。而通過(guò)一年時(shí)間的宣講鍛煉，如今這位負(fù)責(zé)人已經(jīng)升任經(jīng)理，甚至很多美國(guó)同事都在晉升前為他寫(xiě)了推薦信。

“我們常說(shuō)在其位謀其政，而VMware要求先謀其政再得其位，很多中國(guó)員工對(duì)晉升都表現(xiàn)的比較急躁，但真的要先證明自己。這種宣導(dǎo)有效的改善了大家的主觀能動(dòng)性，比如我們的創(chuàng)新點(diǎn)子，甚至有1/4是由我們的實(shí)習(xí)生提出來(lái)的。我們就是要告訴大家，要在現(xiàn)在的位子上實(shí)現(xiàn)自己的想法，并敢于推動(dòng)這種想法。”

實(shí)際上，除了研發(fā)中心，公司的各個(gè)部門(mén)都在進(jìn)行多維度的創(chuàng)新。比如人力資源部門(mén)安排的各種形勢(shì)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、公益活動(dòng)等等都很好的豐富了員工的課余生活，李嚴(yán)冰對(duì)此表示“讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路，這是個(gè)緩慢的過(guò)程，表面看來(lái)這些接觸社會(huì)的渠道不會(huì)為提出新點(diǎn)子提供直接的幫助，但見(jiàn)多識(shí)廣的員工自然會(huì)催生出更多的創(chuàng)新?！?/p>

【中國(guó)區(qū)老板宋家瑜談創(chuàng)新】

Q:VMware的獨(dú)立對(duì)你和你的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)意味著什么,A:這是一個(gè)很重要的里程碑，中國(guó)區(qū)從一個(gè)辦事處發(fā)展成一個(gè)初具規(guī)模的公司，我們的市場(chǎng)每年都在翻番成長(zhǎng)，美國(guó)方面對(duì)中國(guó)表現(xiàn)了很大的信心。我在IBM工作了26年時(shí)間，雖然做的不錯(cuò)，但還是感覺(jué)在決策速度上面臨一些挑戰(zhàn)，大公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)時(shí)間會(huì)長(zhǎng)于小公司，當(dāng)然這并沒(méi)有好壞之分。我希望可以通過(guò)我和我的團(tuán)隊(duì)把公司帶到一個(gè)新的發(fā)展平臺(tái)，我們的團(tuán)隊(duì)都很熱情而且很專(zhuān)業(yè)，大家更看重的是這個(gè)事業(yè)，而不是維持生計(jì)，所以這種工作的驅(qū)動(dòng)力是不一樣的。

Q:IBM是非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的公司，你怎么看待創(chuàng)新,A:IBM是座大山，在那里可以調(diào)動(dòng)很多資源，而像VMware這樣的快速發(fā)展公司，個(gè)人的努力就需要加倍，但也意味著可以創(chuàng)造更多差異。當(dāng)你非常適應(yīng)了一個(gè)環(huán)境，是否可以跳出來(lái),環(huán)境太舒服了，就一定會(huì)面臨未來(lái)非常大的危險(xiǎn)。我后來(lái)在IBM就有這樣的感覺(jué)，每個(gè)人都在用放大鏡看待中國(guó)，每個(gè)人都要發(fā)表意見(jiàn)，這一定阻礙了速度。創(chuàng)新不是發(fā)明，而是針對(duì)同樣一件事情、同一個(gè)市場(chǎng)來(lái)做出一些改變，然后讓他變得更好，這是我本人非常喜歡的事情。在大公司，你的新想法在別人眼中可能是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以執(zhí)行起來(lái)非常吃力，而在這里，總部不了解中國(guó)，給我很大授權(quán)，只要不違背公司和法律準(zhǔn)則就可以了。所以我感覺(jué)我在這里做出的決定，在IBM可能要花上四五倍的時(shí)間，如果這樣做，在一個(gè)高速成長(zhǎng)的公司是非常危險(xiǎn)的。

Q:你看到外資企業(yè)創(chuàng)新的普遍難點(diǎn)在哪里,

A:難在出現(xiàn)跨文化問(wèn)題的時(shí)候，對(duì)方對(duì)你的信任度有多高,負(fù)責(zé)你地區(qū)的老板和你認(rèn)識(shí)多久,兩個(gè)月和20年是不一樣的，認(rèn)識(shí)幾個(gè)月，怎么可能談創(chuàng)新，這是大公司的一個(gè)很大的困擾。

Q:我們發(fā)現(xiàn)表面看來(lái)管理創(chuàng)新型公司需要寬松的管理環(huán)境，但事實(shí)上，那些可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新型公司都有很優(yōu)秀的管理制度，你怎么看待創(chuàng)新和管理制度之間的平衡,A:這有幾件事情要注意，首先，要把公司的指標(biāo)迅速變成團(tuán)隊(duì)的愿景，比如我們要在2010年做到1個(gè)億。同時(shí)還要把目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，每年的計(jì)劃是什么，怎樣尋求突破，具體到我們來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品上怎樣滿(mǎn)足全球化和本地化的需求，如何面對(duì)客戶(hù)，搞好渠道關(guān)系，同時(shí)怎樣留住我們的優(yōu)秀人才。管理者一定要將目標(biāo)在組織內(nèi)部變得透明。第二，在生意蓬勃發(fā)展的時(shí)候如何防止不合規(guī)的事情出現(xiàn),這種事情一疏忽就會(huì)給公司帶來(lái)很大麻煩。

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Q:你本人在加盟公司的一年時(shí)間里做出了哪些創(chuàng)新,A:舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一般外資公司到中國(guó)很容易選擇上海、北京作為辦事處，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上慢慢發(fā)展，但我們?nèi)ツ曜隽艘粋€(gè)非常跳躍式的決定，我們第一時(shí)間把團(tuán)隊(duì)分布到了除北上廣深以外的7個(gè)城市，比如濟(jì)南、沈陽(yáng)、武漢、南京等等，這些城市有很大的發(fā)展?jié)摿?。后?lái)證明這個(gè)建議是正確的，實(shí)際上我在IBM已經(jīng)這樣作了，收效很好，甚至現(xiàn)在將這種方式推廣到了印度等地，但VMware總部看來(lái)這就是一個(gè)創(chuàng)新。

Q:說(shuō)服總部做出這樣的創(chuàng)新，只是依賴(lài)于他們對(duì)你的信任嗎,A:我們做了很詳細(xì)的溝通，我會(huì)通過(guò)一些例證，告訴他們那些成功或者不成功的企業(yè)，原因分別是什么，這是很有說(shuō)服力的。另外我到總部匯報(bào)的時(shí)候，我會(huì)與總部的所有高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，包括財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一起來(lái)報(bào)告，跟他們分析中國(guó)市場(chǎng)狀況，實(shí)際上，這個(gè)報(bào)告我準(zhǔn)備了一個(gè)月時(shí)間，花費(fèi)了很大的心思。同時(shí)我會(huì)給出解決方案，我們具體每一步都應(yīng)該怎樣做。同時(shí)作為中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人，我也會(huì)明確告訴他們我將承擔(dān)這樣的責(zé)任，要兌現(xiàn)業(yè)績(jī)承諾。Q:剛才講創(chuàng)新的過(guò)程更像是一個(gè)高層之間的溝通，你覺(jué)得創(chuàng)新和企業(yè)文化的關(guān)系是什么,A:以往公司是很工程師導(dǎo)向的，非常自由，但組織慢慢走到一定規(guī)模，就要開(kāi)始談文化了。我認(rèn)為我們的第一個(gè)文化就是無(wú)障礙溝通，第二要有共同的愿景，每個(gè)人都對(duì)事情有承諾有執(zhí)行力。文化要隨時(shí)去宣講，但對(duì)于我們這種組織迅速變大的公司，核心隊(duì)伍的力量是非常大的，因?yàn)樾氯藭?huì)從老員工身上找到在VMware的生存方式，如果從這里看到我們的創(chuàng)新文化，自然就會(huì)創(chuàng)新了。

【數(shù)字】

15,員工的自主時(shí)間，考慮創(chuàng)新。

【抽文】

工程師最需要的是一定的空間，一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)，當(dāng)他們有好的想法的時(shí)候，要有渠道反應(yīng)他們的聲音，否則大家很快就會(huì)失去創(chuàng)新動(dòng)力。大家都不喜歡被管理，但沒(méi)有好的管理團(tuán)隊(duì)的支持，員工的成長(zhǎng)會(huì)很慢。―――李嚴(yán)冰【案例2】3P

西門(mén)子打造更多創(chuàng)新教練

在龐大的西門(mén)子，創(chuàng)新速度始終是中國(guó)區(qū)的優(yōu)勢(shì)之一，面對(duì)廣泛的市場(chǎng)需求，創(chuàng)新教練運(yùn)用啟發(fā)式提問(wèn)，讓科學(xué)家們更快找到新點(diǎn)子。

在西門(mén)子中國(guó)研究院醫(yī)療研究負(fù)責(zé)人許曉東，開(kāi)始帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克中西醫(yī)融合信息化系統(tǒng)項(xiàng)目的時(shí)候，徐亞丁請(qǐng)他描述醫(yī)生一天的工作狀況?！斑@個(gè)問(wèn)題聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但是我當(dāng)時(shí)回答起來(lái)有些困難，如果沒(méi)有真正到醫(yī)院待上一兩天，仔細(xì)觀察過(guò)，就無(wú)法真正了解他們的狀態(tài)和需求。”許曉東表示。

為了更好解決項(xiàng)目中遭遇的問(wèn)題，許曉東帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始走進(jìn)醫(yī)院，貼近客戶(hù)了解需求。如今，這個(gè)中醫(yī)院信息平臺(tái)加入了很多新創(chuàng)意。比如他們發(fā)現(xiàn)，醫(yī)生在臨床治療過(guò)程中擁有6

高強(qiáng)度的工作壓力，為了滿(mǎn)足他們快速高效的錄入病例的需求，他們?cè)诋a(chǎn)品中添加了三維人體經(jīng)絡(luò)穴位模型，只需鼠標(biāo)在立體模型上直觀的一點(diǎn)即可完成處方診斷的錄入，甚至可以進(jìn)行中醫(yī)微創(chuàng)手術(shù)的可視化演示，最終這個(gè)由很多新點(diǎn)子組成的方案獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可，也取得了很好的收益。

許曉東本人在2005年4月，剛加入西門(mén)子的時(shí)候就被徐亞丁的理念吸引，“他很有遠(yuǎn)見(jiàn)，不按常規(guī)思路做事情，也讓我不要有太多條條框框，同時(shí)我們要時(shí)刻關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)的需求，用我們的人才、技術(shù)給中國(guó)社會(huì)帶來(lái)價(jià)值。這和很多外企老板的想法是有所不同的，而且他總是會(huì)問(wèn)很多問(wèn)題，甚至?xí)盐摇频綁恰?，但這確實(shí)能夠幫助我們推出創(chuàng)新的點(diǎn)子，這種方式也讓我對(duì)如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新有了更多理解?！?/p>

徐亞丁正是西門(mén)子中國(guó)研究院院長(zhǎng)，他把自己稱(chēng)為創(chuàng)新教練。通過(guò)啟發(fā)式的提問(wèn)，如今許曉東也開(kāi)始運(yùn)用這樣的方法推進(jìn)自己部門(mén)內(nèi)部的工作。在部門(mén)會(huì)議上，面對(duì)員工的好想法，他總會(huì)先引導(dǎo)大家闡述這個(gè)方法可以解決什么問(wèn)題，如果問(wèn)題沒(méi)有定義清晰，就不算是創(chuàng)新。同時(shí)他更加注重部門(mén)間的溝通，讓大家發(fā)散思維，相互啟發(fā)。

同時(shí)流程的作用也不可小覷，雖然西門(mén)子倡導(dǎo)寬松的研發(fā)氛圍，但如果缺失了流程中不斷審核的過(guò)程，就不容易把握正確方向，這種審核實(shí)際上也是在某種程度上進(jìn)行提問(wèn)，幫助員工尋找問(wèn)題、進(jìn)行思考，而后激發(fā)更多靈感。

“好的老師才能帶出好的學(xué)生，所以提出好的問(wèn)題的能力正是創(chuàng)新教練所必備的，我們?cè)谛靵喍〉膸椭拢舱谙蜻@個(gè)方向努力。”

追問(wèn)激發(fā)創(chuàng)新思維

《首席人才官》:西門(mén)子研究院創(chuàng)新教練具體的教練方式是什么,理論上，每個(gè)項(xiàng)目或者實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人都應(yīng)該是創(chuàng)新教練。

徐亞丁:首先我需要從自身作起，而后是我們的部門(mén)總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理，我們希望在項(xiàng)目經(jīng)理層面都能夠達(dá)到這樣的水平，一個(gè)好的教練可以把一個(gè)平均水平的團(tuán)隊(duì)帶到頂尖的位置，這種教練不是在學(xué)校里面上課就能夠滿(mǎn)足的，要到實(shí)戰(zhàn)中去歷練，但事實(shí)上，現(xiàn)在還沒(méi)有完全達(dá)到我們希望的程度，我們還需要更多努力。簡(jiǎn)單講，創(chuàng)新教練就是要能夠去問(wèn)，問(wèn)對(duì)的問(wèn)題，用問(wèn)問(wèn)題的方式來(lái)啟發(fā)那些作研究的人，要讓他們自己去思考，而不是告訴他應(yīng)該怎么做，這是研發(fā)領(lǐng)域中非常重要的一點(diǎn)。

《首席人才官》:怎樣解釋“對(duì)的問(wèn)題”,

徐亞丁:可以從大的層面一直問(wèn)到細(xì)節(jié)，比如大的問(wèn)題是，做這個(gè)項(xiàng)目的目的是什么,這看似簡(jiǎn)單，但要回答好就需要知道這個(gè)項(xiàng)目和中國(guó)的發(fā)展是否合拍，我們的市場(chǎng)和效益在什么地方。小問(wèn)題的例子比如，有員工說(shuō)自己的技術(shù)是最好的，是世界第一，我就問(wèn)他，既然你是世界第一，那么誰(shuí)是第二好，和他相比你的優(yōu)勢(shì)是什么,用這樣的問(wèn)題追問(wèn)下去，我們的員工開(kāi)始學(xué)會(huì)更深層次的思考，這樣員工整體素質(zhì)也有了快速提升。

《首席人才官》:我更愿意將你談的創(chuàng)新教練歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)力中，通常研發(fā)中心的工程師都更喜歡鉆研技術(shù)，你如何引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向公司認(rèn)為的真正意義上的創(chuàng)新,徐亞丁:我們西門(mén)子研發(fā)是專(zhuān)注于工業(yè)研發(fā)的，所以我們和學(xué)院派有很大差別，直接來(lái)講，我們更關(guān)注是否為企業(yè)帶來(lái)了效益，所以這是一個(gè)商業(yè)化的過(guò)程，也需要用企業(yè)的方式進(jìn)行管理。西門(mén)子中國(guó)研究院正在建設(shè)一個(gè)兼顧P&B&R&D的創(chuàng)新基地。除了R(研究)&D(原型開(kāi)發(fā))，中國(guó)研究院還重視P(社會(huì)責(zé)任)和B(業(yè)務(wù)發(fā)展)，這意味著我們的創(chuàng)新需要有社會(huì)責(zé)任并且能夠滿(mǎn)足西門(mén)子業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。為了使我們的創(chuàng)新達(dá)到這個(gè)要求，我們要求中國(guó)研究院的研發(fā)人員做到“三了解”——了解用戶(hù)、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、了解西門(mén)子產(chǎn)品組合7

和發(fā)展藍(lán)圖。

《首席人才官》:這種意識(shí)需要公司進(jìn)行怎樣的宣導(dǎo),徐亞丁:做工業(yè)研究要關(guān)注外部環(huán)境，所以我一直在向組織灌輸這種更加商業(yè)化的理念，我首先一直在強(qiáng)調(diào)這些內(nèi)容，慢慢滲透，不斷重復(fù)，當(dāng)這種意識(shí)深入人心的時(shí)候，就成為了一種創(chuàng)新的思維方式和創(chuàng)新文化。

《首席人才官》:文化能真正影響創(chuàng)新的產(chǎn)生嗎,徐亞丁:我很喜歡強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境，除了文化以外，我們西門(mén)子的行業(yè)涉及非常廣泛，作為工業(yè)研發(fā)，想出來(lái)一個(gè)別人都沒(méi)有想到的技術(shù)還是很有難度的，所以這種跨部門(mén)的合作可以很好的幫助我們。另外，公司高層對(duì)創(chuàng)新的重視非常重要，當(dāng)年索尼研發(fā)最輝煌的時(shí)候，是他們的CEO親自負(fù)責(zé)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新是我們的命脈，要讓員工了解這些，而且要有一定的方法去激勵(lì)他們，比如我們有年度發(fā)明家、有3i活動(dòng)，這些綜合起來(lái)都形成了公司的創(chuàng)新文化。

《首席人才官》:您本人是西門(mén)子中國(guó)研究院的創(chuàng)辦者，這四五年的時(shí)間力，研發(fā)中心的團(tuán)隊(duì)力量發(fā)生了怎樣的變化,最初我們只有20多人，現(xiàn)在已經(jīng)有250人左右，最初只在北京，現(xiàn)在南京和上海也分別成立了研發(fā)中心，所以我們的規(guī)模肯定是增大了，團(tuán)隊(duì)力量也得到加強(qiáng)。這個(gè)行業(yè)完全靠人才，是知識(shí)密集型行業(yè)，所以我們從成立之初就明確我們的人才培養(yǎng)方向。我們把人才分成了5級(jí)，第一層是執(zhí)行層面的，第二層要增加思考的能力，第三層需要擁有創(chuàng)造性思維的人，可以跳出框框想問(wèn)題，第四層則需要有戰(zhàn)略性的想法，最頂尖的需要有愿景。這樣的人才梯隊(duì)是一流水準(zhǔn)的研發(fā)中心，我們剛才強(qiáng)調(diào)的創(chuàng)新教練也正是在第三和第四層次的人才。

《首席人才官》:針對(duì)這樣的人才分布，你用什么方法找到這些人才,前兩個(gè)級(jí)別的人相對(duì)容易尋找，而有所創(chuàng)意的人就需要靠獵頭和朋友推薦的方式尋找，這也是我們花了很大力氣做到事情。這種方式的成功率比較高，因?yàn)槲覀儧](méi)有那么多時(shí)間。而且我們的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在是一個(gè)全球化的團(tuán)隊(duì)，有來(lái)自各個(gè)國(guó)家的人，這種混搭的方式也可以激發(fā)創(chuàng)新。但要求他們都是既聰明又勤奮的人。同時(shí)公司要為這些人才搭建一個(gè)平臺(tái)，給他們豎立信心。我個(gè)人就是一個(gè)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的人，我也希望自己的團(tuán)隊(duì)可以力爭(zhēng)上游。

《首席人才官》:管理研發(fā)中心團(tuán)隊(duì)和其他的部門(mén)的團(tuán)隊(duì)管理有什么差異,我認(rèn)為差異不大，首先管理者要真誠(chéng)，這樣大家才能真誠(chéng)，第二，要有一定的包容度，讓大家和你不一樣，否則就變成了一言堂。只要員工能干，我們就要給予他足夠好的平臺(tái)，比如在美國(guó)，西門(mén)子位于東海岸，我們有個(gè)非常優(yōu)秀的研發(fā)人員，由于家庭原因需要去西海岸，為了這個(gè)人，我們?cè)谖鱽唸D專(zhuān)門(mén)成立了辦公室，因?yàn)樵诠狙壑?，這是一個(gè)值得的事情。

提速中國(guó)

《首席人才官》:很多人認(rèn)為，中國(guó)的文化和教育體制導(dǎo)致我們?cè)趧?chuàng)新上存在先天劣勢(shì)，你本人在西方工作了30余年，通過(guò)比較，你的看法是什么,徐亞丁:任何事情都有兩面性。在美國(guó)，幼兒園的老師提問(wèn)，小朋友甚至沒(méi)有聽(tīng)清楚什么問(wèn)題就高高舉手，如果這么看來(lái)，中國(guó)人在西方人眼中似乎是沒(méi)有創(chuàng)意的。但另外一方面看，中國(guó)人想好答案才發(fā)言也反應(yīng)了我們的專(zhuān)注。在美國(guó)硅谷，在那樣一個(gè)充滿(mǎn)創(chuàng)意的環(huán)境，中國(guó)人成功的例子非常多。在美國(guó)，中國(guó)人要占到研發(fā)人員的30,，而且表現(xiàn)杰出，所以說(shuō)8

中國(guó)人沒(méi)有原創(chuàng)是不正確的。我們聰明而且勤奮，重要的是靠啟發(fā)，沒(méi)有好的導(dǎo)向就不容易有好的創(chuàng)意。

《首席人才官》:這種引導(dǎo)僅僅靠發(fā)問(wèn)就可以滿(mǎn)足嗎,徐亞丁:從西門(mén)子內(nèi)部看，在10年內(nèi)的時(shí)間里，我是有信心做到領(lǐng)先的，因?yàn)樾枨笫莿?chuàng)新之母，我們要讓員工理解市場(chǎng)的需求，而中國(guó)的市場(chǎng)恰恰為創(chuàng)新提供了很好的土壤，我還沒(méi)有看到世界上哪個(gè)地區(qū)有中國(guó)這樣多的需求。我們難道始終要跟隨西方的腳步,所以我們有個(gè)規(guī)則是80/20理論，即80,的需求通過(guò)主流創(chuàng)新去滿(mǎn)足，而20,的需求通過(guò)能夠改變游戲規(guī)則的顛覆性創(chuàng)新去滿(mǎn)足。我深信中國(guó)能夠走出自己的方法。我們的原創(chuàng)可能和西方不一樣，可這也是能夠真正讓我們?nèi)ヮ嵏仓髁骷夹g(shù)的渠道。

《首席人才官》:您對(duì)中國(guó)的研發(fā)市場(chǎng)充滿(mǎn)信心，但西門(mén)子是老成持重的歐洲企業(yè)，流程比較長(zhǎng)，這一定為我們的創(chuàng)新制造了一定的障礙。

徐亞丁:我不想去掩飾問(wèn)題，這是我們需要改進(jìn)的地方，但可喜的是，我們的管理者都看到了問(wèn)題所在。我們公司每年都有全球高級(jí)經(jīng)理人的商業(yè)研討會(huì)議，去年在柏林會(huì)議上，公司CEO羅旭德說(shuō)，我們現(xiàn)在最重要的是速度、速度、速度、速度，這個(gè)詞他連說(shuō)了4遍。所以可以看出來(lái)，這是我們未來(lái)會(huì)改善的地方。同時(shí)我們也認(rèn)為在提速的同時(shí)不能丟掉我們的品質(zhì)，我們需要尋找平衡。

《首席人才官》:中國(guó)區(qū)的研發(fā)速度在全球大概處于怎樣的位置,徐亞丁:我在西門(mén)子很多國(guó)家工作過(guò)，各個(gè)國(guó)家都有不同特點(diǎn)，美國(guó)的創(chuàng)新速度很快，但有時(shí)候不像德國(guó)那么盡善盡美，我們也希望用全球的思維來(lái)管理我們的研發(fā)。比如把美國(guó)的想法拿到中國(guó)這個(gè)充滿(mǎn)“需要”的市場(chǎng)去做初步的實(shí)現(xiàn)，再讓德國(guó)方面進(jìn)行完善，進(jìn)入高端市場(chǎng)。中國(guó)的速度還是非?？斓?，主要是因?yàn)槲覀冇羞@樣的市場(chǎng)需求。這樣大家都是贏家。

《首席人才官》:這種速度似乎更依賴(lài)于外部，從內(nèi)部管理上，你怎么做到更快速度,徐亞丁:有兩點(diǎn)需要努力，一方面我們要借鑒創(chuàng)新，另外一方面是形成競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)還是要用流程保證我們的品質(zhì)，這個(gè)流程要簡(jiǎn)單高效，否則反而影響效率。

【西門(mén)子研究院團(tuán)隊(duì)能力分階】

一:執(zhí)行力強(qiáng)

二:執(zhí)行力強(qiáng)，有思考能力

三:執(zhí)行力強(qiáng)，有思考能力，有創(chuàng)新思維

四:執(zhí)行力強(qiáng)，有思考能力，有創(chuàng)新思維，有戰(zhàn)略見(jiàn)地五:執(zhí)行力強(qiáng)，有思考能力，有創(chuàng)新思維，有戰(zhàn)略見(jiàn)地，富于愿景【數(shù)字】

4

2008年，公司高層會(huì)議中，西門(mén)子CEO羅旭德強(qiáng)調(diào)工作重點(diǎn)時(shí)，連說(shuō)4個(gè)speed。

9

【案例3】3.5p

3M工程師的多樣選擇

職業(yè)雙通道的設(shè)計(jì)，讓工程師們找到了各自的發(fā)展方向，3M以此保證優(yōu)秀創(chuàng)新人才的可持續(xù)發(fā)展。

讓余斌決定離開(kāi)原來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，加盟3M的一個(gè)重要原因是，在這里可以永遠(yuǎn)做技術(shù)研究，這是他最鐘愛(ài)的領(lǐng)域?！拔以谠瓉?lái)公司的職位也算比較高層了，但我并不太擅長(zhǎng)做領(lǐng)導(dǎo)，而是更喜歡實(shí)實(shí)在在的去搞研發(fā)，3M的這種更多元化的職業(yè)發(fā)展，讓我有更多可以發(fā)揮的空間，我也愿意在這條道路上發(fā)展下去?！睂?shí)際上，很多公司都普遍存在管理、技術(shù)發(fā)展雙通道模式，對(duì)于喜歡做研發(fā)的創(chuàng)新型人才，這種路徑有著更現(xiàn)實(shí)的意義。

余斌的努力很快收到成效，在加入公司兩三年的時(shí)間里，他根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的建議，注意到客戶(hù)在產(chǎn)品管理中，由于通訊設(shè)備的使用量逐步增大，可能會(huì)遭遇到設(shè)備線路、接頭混亂等管理難題，他由此設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)了“光電子管理系統(tǒng)”幫助客戶(hù)在遠(yuǎn)程進(jìn)行設(shè)備管理。由于這項(xiàng)專(zhuān)利設(shè)計(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而取得了很好的市場(chǎng)收益，他也在去年下半年獲得了公司的明星工程師獎(jiǎng)項(xiàng)。

容忍失敗的創(chuàng)新文化

這個(gè)成功來(lái)的并不輕松，事實(shí)上，這一創(chuàng)新是由余斌曾經(jīng)做過(guò)的一項(xiàng)失敗的設(shè)計(jì)延展而來(lái)的。由于通訊行業(yè)存在很多室外箱，清晨箱體內(nèi)部的結(jié)露現(xiàn)象很容易導(dǎo)致設(shè)備性能遭受影響，余斌花了半年多的時(shí)間查閱了很多資料，在同事的配合下，他進(jìn)行了幾十次試驗(yàn)都沒(méi)有找到滿(mǎn)意的答案，行業(yè)難題久攻不下，余斌有點(diǎn)懊惱?！胺浅Ｐ牢康氖?，我的領(lǐng)導(dǎo)徐志勇一直在鼓勵(lì)我不要放棄，雖然這個(gè)試驗(yàn)暫時(shí)擱置了，但我們都相信研究的大方向是正確的，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)試驗(yàn)仍然可以繼續(xù)?！?/p>

這些研究都是余斌利用3M給研發(fā)人員提供的15,的自由時(shí)間來(lái)推進(jìn)的，項(xiàng)目的最終停止也是余斌自己感到遭遇了技術(shù)瓶頸才做出的決定，而且這種自由研究完全不需要領(lǐng)導(dǎo)的審批，余斌是在項(xiàng)目進(jìn)行到一段時(shí)間后，才和領(lǐng)導(dǎo)溝通，并希望由此獲得人力和資金上支持。3M研發(fā)部門(mén)中這種容忍失敗的企業(yè)文化，反而讓余斌越挫越勇。

自由的發(fā)揮不僅實(shí)現(xiàn)了研發(fā)人員的個(gè)人興趣，也對(duì)保證了公司的可持續(xù)發(fā)展。在3M研發(fā)中心大廳，各種新科技的展示宛若一個(gè)小型科技館，不容忽視的是，產(chǎn)品展示的旁邊有兩面墻壁排滿(mǎn)了歷屆創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)獲得者的姓名和照片，而這兩面墻壁也是研發(fā)人員通往各自辦公室的必經(jīng)之路。

創(chuàng)新文化的熏陶無(wú)處不在，對(duì)于3M的創(chuàng)新，在這里工作了12年的徐志勇領(lǐng)會(huì)的更為深刻。徐志勇是中國(guó)及亞太地區(qū)通信產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)經(jīng)理，他認(rèn)為公司和領(lǐng)導(dǎo)層營(yíng)造的創(chuàng)新環(huán)境是新點(diǎn)子必備的溫床。對(duì)手下余斌以前在研發(fā)上碰到的失敗他表示“我們做的是高新技術(shù)，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)域能夠保證完全成功，正因?yàn)榍懊媸俏粗?，才需要我們的技術(shù)人員去探索，作為管理者，我們要鼓勵(lì)大家嘗試新的東西，這樣員工才能夠放開(kāi)膽子做?！?/p>

除了口頭的認(rèn)可和激勵(lì)，做研發(fā)不容忽視的是必然占用員工一定的時(shí)間和資金。徐志勇自己會(huì)尊重員工的意愿，給大家15,的時(shí)間做和現(xiàn)有項(xiàng)目完全無(wú)關(guān)的事情，公司層面，還有個(gè)種子基金，總公司會(huì)有團(tuán)隊(duì)篩選全球分公司的創(chuàng)新點(diǎn)子，并在更大的程度上予以資金支持，使得好點(diǎn)子成為可能。

在跨國(guó)企業(yè)中，研發(fā)人員的工作量是相對(duì)飽和的，面對(duì)15,自由時(shí)間是否能真正執(zhí)行到位的質(zhì)疑，徐志勇表示，這個(gè)比例體現(xiàn)的是公司對(duì)自由創(chuàng)新的態(tài)度，同時(shí)對(duì)那些有自由開(kāi)10

發(fā)愿望的員工，還會(huì)提高現(xiàn)在的工作效率?！氨热缫豁?xiàng)工作如果局限在現(xiàn)有的解決思路，可能需要三四個(gè)月的時(shí)間，而跳出自己的研發(fā)領(lǐng)域，有可能會(huì)更快解決，這也就逼著大家找到更新的解決辦法?！弊杂芍涞难邪l(fā)時(shí)間有時(shí)候反而會(huì)促進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)主要項(xiàng)目的進(jìn)度，同時(shí)這樣的創(chuàng)新也在一定程度上讓項(xiàng)目變得更加有趣起來(lái)。

同時(shí)公司對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)也已經(jīng)成為3M文化中的有機(jī)組成部分。創(chuàng)新點(diǎn)子在3M有很多展示的平臺(tái)，每年年底公司都有金靴獎(jiǎng)、CTEI獎(jiǎng)、創(chuàng)新日等，如果研發(fā)的產(chǎn)品在3年內(nèi)可以達(dá)到一千萬(wàn)美金的銷(xiāo)售額，還有機(jī)會(huì)和總公司的CEO見(jiàn)面，得到更大范圍的獎(jiǎng)勵(lì)。在徐志勇的團(tuán)隊(duì)就有一名員工被邀請(qǐng)到美國(guó)總部實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行參觀，而且獲得了兩周的假期。徐志勇表示，這都是對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)可和鼓勵(lì)，他也可以用這些文化去激勵(lì)自己部門(mén)的員工更多開(kāi)發(fā)出新點(diǎn)子。

余斌在開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品的時(shí)候，公司總經(jīng)理第一時(shí)間通過(guò)郵件系統(tǒng)發(fā)函祝賀他的產(chǎn)品得到客戶(hù)的認(rèn)可，并且中標(biāo)成功，并很快為他頒發(fā)了獎(jiǎng)杯。除此以外他還可以帶上家人到上海最高的經(jīng)貿(mào)大廈頂層的餐廳進(jìn)餐。

余斌現(xiàn)在還記得，“站到最高的地方吃法自然有格外的用意，這不僅是對(duì)我們現(xiàn)有成果的認(rèn)可，而且還有再接再厲的激勵(lì)成分，最讓我開(kāi)心的是，我的榮譽(yù)可以被家人分享，平時(shí)我總告訴我的孩子，爸爸的工作單位很了不起，現(xiàn)在有總經(jīng)理親自講解他們的提問(wèn)，他看到了我的榮譽(yù)，對(duì)我更加崇拜了，這種感覺(jué)讓我覺(jué)得非常舒服?！?/p>

事實(shí)上，蓋洛普曾經(jīng)有調(diào)研顯示，在不增加成本的情況下，在家人面前對(duì)員工進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，可以最大限度的讓員工感受到榮譽(yù)感，對(duì)增加優(yōu)秀員工忠誠(chéng)度等都有著不可忽視的作用。

除了多樣化的鼓勵(lì)措施，余斌來(lái)到3M后，讓他如魚(yú)得水的還包括這里在研發(fā)上對(duì)于未來(lái)技術(shù)發(fā)展的關(guān)注?！霸诿駹I(yíng)企業(yè)，有短期明確的目標(biāo)，總是針對(duì)眼前的產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，在這個(gè)過(guò)程中，我總會(huì)想到一些新的想法，但沒(méi)有機(jī)會(huì)去實(shí)踐。在3M，沒(méi)有什么等級(jí)制度，眼光也很長(zhǎng)遠(yuǎn)，我的創(chuàng)新靈感更容易被激發(fā)出來(lái)。”

余斌強(qiáng)調(diào)，公司不僅有創(chuàng)新的氛圍，關(guān)鍵是還有團(tuán)隊(duì)的支持。從進(jìn)公司開(kāi)始，公司就會(huì)有一種熏陶，讓大家有創(chuàng)新意識(shí)，這是一種無(wú)處不在的感覺(jué)。3M的研發(fā)員工每人都有個(gè)筆記本，可以記錄大家所有的工作想法?！霸谖易龈黜?xiàng)工作的時(shí)候，公司會(huì)鼓勵(lì)你各種小的想法，記錄它，實(shí)現(xiàn)它。當(dāng)你覺(jué)得這個(gè)有可能成為一項(xiàng)創(chuàng)新的時(shí)候，有全球的同事幫你來(lái)評(píng)估，提出建議。在工作中，無(wú)處不在的有機(jī)制推動(dòng)你前進(jìn)，機(jī)制會(huì)變成思維方式和文化，不僅讓你把創(chuàng)意停留在想法上，而是促進(jìn)你的想法變成現(xiàn)實(shí)?！?/p>

流程保證

文化的背后是由流程構(gòu)成的機(jī)制。在3M，創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)部門(mén)的工作，余斌在進(jìn)行“光電子管理系統(tǒng)”開(kāi)發(fā)的時(shí)候，除了他自己還包括兩位實(shí)驗(yàn)室的同事、工廠方面負(fù)責(zé)加工的同事、質(zhì)量控制部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)的同事一起組成了核心團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，專(zhuān)利部門(mén)人員還要在研發(fā)初期確認(rèn)此項(xiàng)目沒(méi)有侵犯到其他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，進(jìn)行特別的查詢(xún)。安全部門(mén)需要在原材料加工生產(chǎn)甚至報(bào)廢的過(guò)程中確保沒(méi)有安全問(wèn)題，這需要完美的制度保障。

在余斌設(shè)計(jì)的軟件中，安裝了分光器，并提出做一個(gè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張框，以保證未來(lái)電信業(yè)務(wù)的發(fā)展，但市場(chǎng)部的同事出于成本的考慮希望可以更快出產(chǎn)品，最后只得由徐志勇協(xié)調(diào)，從最后的競(jìng)標(biāo)成果看，這個(gè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張框的存在發(fā)揮了非常積極的作用。做產(chǎn)品研發(fā)的，當(dāng)然最關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但是市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)希望給客戶(hù)解決問(wèn)題越快越好，工廠希望生產(chǎn)起來(lái)越穩(wěn)妥越好，質(zhì)量部門(mén)要求產(chǎn)品模型沒(méi)有任何質(zhì)量問(wèn)題，由于大家各自所處的角度不同，就需要作很多溝通協(xié)調(diào)工作，有時(shí)候不得已還需要領(lǐng)導(dǎo)的幫忙。

作為3M這樣的多業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司，研發(fā)人員在技術(shù)選擇上也有著先天的優(yōu)勢(shì)。這種溝通11

非常頻繁，即使在食堂用餐，他們也都會(huì)就自己的研究領(lǐng)域和其他部門(mén)人員進(jìn)行溝通，同時(shí)公司有技術(shù)論壇，大家可以開(kāi)展多種活動(dòng)，自愿組織交流平臺(tái)，針對(duì)專(zhuān)門(mén)的課題定期交流，而在公司層面，每年都會(huì)組織技術(shù)交流大會(huì)，甚至可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)視頻和美國(guó)方面進(jìn)行交流?！拔覀兛梢詮牟煌嵌燃橙?chuàng)意，這種平臺(tái)能夠很快簡(jiǎn)化我們的問(wèn)題，例如通訊部門(mén)的一個(gè)光纜交接箱產(chǎn)品，就是借鑒了材料中心實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的。這個(gè)創(chuàng)新為客戶(hù)創(chuàng)造了很大價(jià)值，我們也打算以此申請(qǐng)今年的金靴獎(jiǎng)?！毙熘居卤硎?。

這種龐大的組織支持不僅僅是在非正式場(chǎng)合進(jìn)行的，溝通還需要流程上的有利保障。3M有個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)NPI(NewProductIntroductionSystem)，在每個(gè)正式項(xiàng)目中，從最初的點(diǎn)子開(kāi)始，公司在每個(gè)設(shè)計(jì)制作關(guān)鍵點(diǎn)都會(huì)進(jìn)行把關(guān)。徐志勇表示“3M的創(chuàng)新氛圍非常寬松，但這背后是嚴(yán)格的流程，這套流程是美國(guó)總部推出的，在中國(guó)區(qū)進(jìn)行了一定的本地化，在流程規(guī)定的節(jié)點(diǎn)，我們可以告訴團(tuán)隊(duì)，下一步需要哪些部門(mén)的參與?！?/p>

這個(gè)流程分成七個(gè)階段，其中包括激發(fā)創(chuàng)意、形成概念、可行性分析、開(kāi)發(fā)階段、擴(kuò)大規(guī)模、商業(yè)化和后續(xù)追蹤。在3M內(nèi)部，從一項(xiàng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的超輕水涂層材料是遵循這一流程而成功的典范。這項(xiàng)新技術(shù)是被譽(yù)為“蓮花公主”的3M上海研發(fā)人員CissyChen經(jīng)過(guò)多年的研究,從蓮花及蓮葉的特殊防污功能得到啟發(fā)，合成了由納米顆粒組成的涂層材料。在經(jīng)過(guò)市場(chǎng)部門(mén)的初步調(diào)研之后，3M將其納入NPI新產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司配備相應(yīng)資源，按照流程，有計(jì)劃地將產(chǎn)品性能逐步商業(yè)化。2008年底，這項(xiàng)發(fā)明應(yīng)用在了防霧拭劑、商業(yè)標(biāo)識(shí)等多個(gè)領(lǐng)域，并經(jīng)率先在美國(guó)上市，今年上半年已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)商業(yè)化。

3M的首席運(yùn)營(yíng)官胡奮表示:“很多人不理解3M是個(gè)穩(wěn)健保守的公司，但為什么會(huì)有如此多的創(chuàng)新，有人喜歡把這兩個(gè)概念對(duì)立起來(lái)，但對(duì)立的東西往往有緊密的聯(lián)系，這兩者并不矛盾，我反對(duì)超出體系的東西，那樣的風(fēng)險(xiǎn)更大，成功率也更低，正因?yàn)槲覀冊(cè)鷮?shí)的建立了平穩(wěn)的創(chuàng)新環(huán)境，才可能讓創(chuàng)新人才在更大的舞臺(tái)上盡情舞蹈?！?/p>

管理工程師

相對(duì)于余斌的技術(shù)路線，六年前開(kāi)始從事管理工作的徐志勇則希望自己在管理上有所突破，在做了多年工程師后，公司按照他個(gè)人的意愿，將他轉(zhuǎn)到了六西格瑪部門(mén)，當(dāng)做到黑帶的徐志勇兩年后再次回到研發(fā)部門(mén)并任職技術(shù)經(jīng)理時(shí)才發(fā)現(xiàn)，一個(gè)好的工程師未必能管理好研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

以往，作為工程師，很多事情都是親歷親為，一個(gè)項(xiàng)目從無(wú)到有完全可以按照自己的方式操作，但作為管理者，就需要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境讓大家一起創(chuàng)新，同時(shí)還要容忍失敗?！白畛酰芏囗?xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中，我會(huì)非常仔細(xì)，習(xí)慣和工程師探討整個(gè)研發(fā)流程，而后每天和他們確認(rèn)進(jìn)度。那段時(shí)間，工程師的壓力很大，我越著急，大家的效率越低。”

在和國(guó)內(nèi)外的同事進(jìn)行交流后，徐志勇向自己的老板咨詢(xún)，老板建議他嘗試讓工程師自己按照他們喜歡的方法操作，項(xiàng)目進(jìn)行到一定的關(guān)鍵點(diǎn)再做小結(jié)，并提出自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。這樣的方法確實(shí)奏效，徐志勇也慢慢意識(shí)到，要想發(fā)揮大家的專(zhuān)長(zhǎng)，就要按照員工認(rèn)為的最舒服的方式工作，體會(huì)到工作快樂(lè)才能挖掘靈感，很快，徐志勇的團(tuán)隊(duì)便得到了更好的成長(zhǎng)。

除了學(xué)會(huì)管理人，他還必須為自己部門(mén)的工作進(jìn)度負(fù)責(zé)，用最快的效率實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在提高效率的問(wèn)題上，徐志勇也有著自己的管理創(chuàng)新。以往，員工在作項(xiàng)目時(shí)，只要提出一個(gè)方案就可以了，但是他們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)方案出來(lái)后，需要等待至少1周的時(shí)間制作模具，之后的結(jié)果也不一定保證成功，于是，他要求大家最初要提交3個(gè)方案，同期制作，雖然初期看起來(lái)增大了工作量，但這樣的成功率也高了許多，而且還能夠?yàn)橐院蟮难邪l(fā)提供思路，總體看來(lái)大大節(jié)省了時(shí)間。

如今，讓徐志勇牢記的是自己的前任老板對(duì)他解釋的創(chuàng)新概念，創(chuàng)新是一種有規(guī)律的無(wú)12

序運(yùn)動(dòng)，作為一個(gè)技術(shù)部管理者，很重要的就是把自己短期和長(zhǎng)期的項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)?！叭绻№?xiàng)目在大方向上和目標(biāo)一致的話(huà)，我會(huì)百分之百支持。當(dāng)然有的時(shí)候項(xiàng)目本身會(huì)超出我的理解范圍，我也會(huì)支持他們做些探索工作，少花一些時(shí)間試試看。所以管理創(chuàng)新就是管理好在微觀上的標(biāo)新立異并使其完成長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)?！?/p>

【抽文】

15,的自由時(shí)間更多強(qiáng)調(diào)的是一種概念，代表公司告訴員工，你不用擔(dān)心，我們給了你更多自由思考的平臺(tái)。只有打造了一個(gè)穩(wěn)健的平臺(tái)，才能讓我們的人才放心的在上面跳舞。

管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)和支持部門(mén)的明顯不同是，研發(fā)要鼓勵(lì)他們的創(chuàng)新，而支持部門(mén)要更多強(qiáng)調(diào)效率。

【案例4】2.5P

拜耳創(chuàng)新是每個(gè)人的任務(wù)

為了公司的可持續(xù)發(fā)展，拜耳通過(guò)“3創(chuàng)”(Triplei)項(xiàng)目的實(shí)施，把創(chuàng)新意識(shí)、遠(yuǎn)見(jiàn)思維灌輸給公司的全體員工。

2008年，拜耳在全球研發(fā)上的投入高達(dá)27億歐元，這已經(jīng)占到了德國(guó)工業(yè)研發(fā)總支出的5,，公司期望用更多的點(diǎn)子支持自己的可持續(xù)發(fā)展。顯然，巨額研發(fā)投入為公司帶來(lái)了豐厚回報(bào)，如今公司專(zhuān)利產(chǎn)品和工藝已經(jīng)占到銷(xiāo)售額的40,。

事實(shí)上，創(chuàng)新的獲取不僅體現(xiàn)在拜耳對(duì)研發(fā)中心的發(fā)力，和許多公司的做法不同，拜耳的“3創(chuàng)”是面向全體拜耳員工的點(diǎn)子征集活動(dòng)?！?創(chuàng)”(Triplei)是激情、理念和創(chuàng)新三個(gè)詞的英文拼寫(xiě)的第一個(gè)字母。這種天馬行空的自由度，讓員工有了更多創(chuàng)新思維。

拜耳董事會(huì)成員烏?普利思博士強(qiáng)調(diào)，僅靠資金的投入，并不能完全保證創(chuàng)新的成功，拜耳能夠持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵在于在公司內(nèi)部形成的創(chuàng)新文化。

但也正是由于地域文化的不同，在活動(dòng)推廣的過(guò)程中，各地區(qū)也面臨了不同的挑戰(zhàn)。由于中國(guó)員工中普遍存在的內(nèi)斂、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膫€(gè)性特點(diǎn)，起初項(xiàng)目進(jìn)展的并不那么順利，但通過(guò)中國(guó)區(qū)“3創(chuàng)”項(xiàng)目組和人力資源部門(mén)的溝通與培訓(xùn)，中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)成為讓總部頗為滿(mǎn)意的“點(diǎn)子庫(kù)”。

培訓(xùn)創(chuàng)意

總部對(duì)中國(guó)區(qū)的創(chuàng)新充滿(mǎn)信心，一方面，中國(guó)是拜耳非常重要的市場(chǎng)，另一方面總部希望利用這個(gè)活動(dòng)更多了解中國(guó)?！半m然我們?cè)谘邪l(fā)領(lǐng)域有自己的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，但是真正了解中國(guó)市場(chǎng)的恐怕還是中國(guó)區(qū)員工。比如有人就曾經(jīng)提出，上海是個(gè)多雨的城市，下雨后路面濕滑，如果拜耳材料的涂料和特殊化學(xué)品業(yè)務(wù)部門(mén)可以設(shè)計(jì)出這種防滑材料，可能就會(huì)有很大13

市場(chǎng)，這種隨機(jī)的想法帶來(lái)了一種市場(chǎng)的可能性”拜耳公關(guān)部品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)三創(chuàng)項(xiàng)目的畢哲華表示。

雖然起初面臨一些壓力，為了讓活動(dòng)盡快推廣下去，人力資源部在培訓(xùn)中給予這個(gè)項(xiàng)目大力支持。比如在培訓(xùn)課程的設(shè)置上，一方面相關(guān)的培訓(xùn)主管積極地籌劃有關(guān)創(chuàng)新的培訓(xùn)，另一方面在現(xiàn)有的培訓(xùn)課程中也相應(yīng)地加入了“3創(chuàng)”的推廣和互動(dòng)環(huán)節(jié)。

例如在拜耳漕涇一體化基地，人力資源部開(kāi)展了“分享與學(xué)習(xí)”的培訓(xùn)課程，目的是讓不同的產(chǎn)品部門(mén)以及支持部門(mén)能夠就各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行知識(shí)的分享和交換，增進(jìn)各個(gè)部門(mén)之間的互相了解，從而確保跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的互相學(xué)習(xí)和有效溝通，培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋了材料的特性和應(yīng)用，產(chǎn)品的市場(chǎng)細(xì)分，主要客戶(hù)的分布等不同領(lǐng)域。

課程的閃光點(diǎn)在最后的互動(dòng)環(huán)節(jié)，中心內(nèi)容正是圍繞著“三創(chuàng)”展開(kāi)的。公司借助培訓(xùn)的平臺(tái)，用頭腦風(fēng)暴的方式，吸引更多的員工參加到互動(dòng)中來(lái)。在培訓(xùn)老師的引導(dǎo)下，鼓勵(lì)員工們嘗試突破自己的慣性思維，大家開(kāi)始對(duì)拜耳材料的新應(yīng)用紛紛表達(dá)出自己的想法。

同時(shí)，“3創(chuàng)”的宗旨首先是自愿的、主動(dòng)的，公司只是用這樣一個(gè)渠道讓那些樂(lè)于表達(dá)想法的人找到表達(dá)的出口。

在持續(xù)性的內(nèi)部推廣宣傳和有效培訓(xùn)后，效果似乎開(kāi)始慢慢顯現(xiàn)。如今除了那些研發(fā)工程師的創(chuàng)新建議，一些支持部門(mén)員工也開(kāi)始提交新點(diǎn)子。前不久，公司一位行政人員就提交了關(guān)于無(wú)異味快干指甲油的創(chuàng)意?！翱雌饋?lái)這是個(gè)小點(diǎn)子，但這個(gè)方向代表了一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域，也許我們未來(lái)在女性時(shí)尚市場(chǎng)會(huì)有所建樹(shù)，所以我們這種創(chuàng)新活動(dòng)是面向全體員工的，大家都可以參加。”

非常有意思的是，拜耳中國(guó)的創(chuàng)新提議數(shù)量在全球不是最高的，但質(zhì)量非常高，提報(bào)進(jìn)入第二輪評(píng)估的比例也明顯高于其他國(guó)家和地區(qū)，這大抵和中國(guó)人想清楚才發(fā)表自己想法的思維習(xí)慣非常相似。

人性的“三創(chuàng)”

一位剛加入拜耳4個(gè)月的新同事表示，自己剛到公司就被這個(gè)項(xiàng)目吸引，提報(bào)了好幾個(gè)點(diǎn)子，其中的一個(gè)創(chuàng)意已經(jīng)進(jìn)入了第二輪的篩選。她現(xiàn)在需要準(zhǔn)備更充分的材料來(lái)深化自己的方案。

提案的過(guò)程本身非常簡(jiǎn)單，拜耳集團(tuán)在網(wǎng)上有一個(gè)全球統(tǒng)一的類(lèi)似調(diào)查問(wèn)卷的表格，里面有相對(duì)固定的問(wèn)題，比如創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)存在的市場(chǎng)需求;誰(shuí)可能需要這種產(chǎn)品;客戶(hù)可以從中獲取的利益;這個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)意如何適用拜耳的專(zhuān)業(yè)技術(shù),員工只需要逐一填寫(xiě)，而且非常人性化的是，這個(gè)問(wèn)卷可以提供多語(yǔ)言版本來(lái)填寫(xiě)。

“雖然直接給總部看，但語(yǔ)言不是問(wèn)題，在填寫(xiě)方式上，除了網(wǎng)頁(yè)填寫(xiě)，我們還提供了很多形式，比如一些紙制的表格，這對(duì)于工作中不太使用電腦的工廠一線員工是很方便的。之后我們會(huì)幫助他們錄入，再上報(bào)總部。同時(shí)公司的創(chuàng)新項(xiàng)目小組首先來(lái)負(fù)責(zé)評(píng)估篩選，并再次推薦給總部?！碑呎苋A表示，正是這種廣泛的，自助的發(fā)表方式，給了創(chuàng)新更多出口。

今年8月，拜耳技術(shù)服務(wù)的員工王忠凱，因?yàn)闉楦鞣N節(jié)能材料的應(yīng)用開(kāi)發(fā)新的相變材料而獲得了中國(guó)區(qū)的首個(gè)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)?！半m然這些創(chuàng)新通常很難快速看到回報(bào)，我們?nèi)詻Q心不斷挑戰(zhàn)和改進(jìn)現(xiàn)有的方法。比如我們會(huì)進(jìn)一步安排更多的研討會(huì)、精簡(jiǎn)信息渠道，按子集團(tuán)劃分，從而在內(nèi)部產(chǎn)生更多的創(chuàng)意?！?/p>

作為老成持重的大企業(yè)，拜耳認(rèn)為“三創(chuàng)”活動(dòng)本身更多的是在給員工傳遞勇于思考的理念，鍛煉員工學(xué)習(xí)公司的遠(yuǎn)見(jiàn)思維模式，同時(shí)可以貫徹自己的創(chuàng)新文化，所以獲獎(jiǎng)本身并不是“三創(chuàng)”成功與否的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)。但事實(shí)上，公司在選擇員工時(shí)就開(kāi)始考慮他們的創(chuàng)新素質(zhì)了。

鼓勵(lì)學(xué)生的創(chuàng)新精神也一直是拜耳在校園活動(dòng)中所推廣的理念。今年7月，拜耳邀請(qǐng)了14

上海交通大學(xué)化工學(xué)院的部分學(xué)生參加了在拜耳聚合物研發(fā)中心舉行的開(kāi)放日活動(dòng)，除了常規(guī)的公司產(chǎn)品介紹，實(shí)驗(yàn)室參觀環(huán)節(jié)，活動(dòng)組織方還特別安排了“三創(chuàng)”環(huán)節(jié)，讓學(xué)生們發(fā)揮自己的想象力，寫(xiě)下拜耳材料科技產(chǎn)品的新應(yīng)用。由于大家都具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)背景，同學(xué)們提出的想法既有新意又具有一定的可實(shí)驗(yàn)性，目前拜耳的研發(fā)人員正就其中幾個(gè)可行性強(qiáng)的想法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

不難看出，不管是鼓勵(lì)現(xiàn)有員工創(chuàng)新，還是培養(yǎng)拜耳潛在員工的創(chuàng)新意識(shí)，創(chuàng)新精神一直是公司用人文化中的重要部分，也正是有了這些創(chuàng)新人才的不斷加入，才有了拜耳的持續(xù)發(fā)展。

【3創(chuàng)的組織特色】

?鼓勵(lì)每個(gè)員工思考新的業(yè)務(wù)創(chuàng)意;

?每個(gè)人有機(jī)會(huì)向公司提出他的業(yè)務(wù)創(chuàng)意;

?成立了一個(gè)創(chuàng)新管理小組，拜耳集團(tuán)范圍內(nèi)的每位員工均可與其直接聯(lián)絡(luò);?有創(chuàng)新思維的管理人員將協(xié)助員工完善提出的業(yè)務(wù)創(chuàng)意;?為提出業(yè)務(wù)創(chuàng)意到將其投放市場(chǎng)制定了明確的過(guò)程及決策點(diǎn);?為創(chuàng)意的繼續(xù)與實(shí)現(xiàn)提供人力與財(cái)力。

【圖注】

拜耳集團(tuán)董事普利思博士為王忠凱頒發(fā)創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)，這是拜耳技術(shù)服務(wù)的同事第一次獲得該項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

【王忠凱速問(wèn)速答】

Q:最初怎么知道3創(chuàng)項(xiàng)目的,

A:公司的很多渠道都發(fā)布了這樣的信息，比如網(wǎng)站，部門(mén)郵件，引起我重視主要是2008年年初，在我們部門(mén)開(kāi)會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的宣講。

Q:當(dāng)時(shí)對(duì)項(xiàng)目了解多少,

A:知道公司在鼓勵(lì)創(chuàng)新，而且特別好的一點(diǎn)是，不用拘泥于本專(zhuān)業(yè)。

Q:你的創(chuàng)意是怎么得來(lái)的,

A:我參加撫順總體規(guī)劃的一個(gè)項(xiàng)目，感覺(jué)節(jié)能材料非常缺乏，我自己查閱了一些專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，也感到節(jié)能是未來(lái)的趨勢(shì)。

Q:提交創(chuàng)意的過(guò)程是怎樣的,

A:部門(mén)開(kāi)會(huì)討論過(guò)兩次后，團(tuán)隊(duì)幫我優(yōu)化了這個(gè)創(chuàng)意，我們部門(mén)的總監(jiān)韓德茲博士幫助我修改了文字描述，所以這個(gè)三創(chuàng)獎(jiǎng)杯是我們團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)。我們公司有專(zhuān)門(mén)的網(wǎng)頁(yè)，里面有固定的格式，非常方便，我用30分鐘就填寫(xiě)完成了。

Q:3創(chuàng)催生了你的創(chuàng)意,

A:原來(lái)就有這個(gè)想法，公司剛好有這樣的平臺(tái)，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域和我們的工藝技術(shù)業(yè)務(wù)不是很直接，屬于材料科技范疇。

Q:公司給出反饋用了多長(zhǎng)時(shí)間,

A:應(yīng)該過(guò)了一兩個(gè)月，我收到郵件說(shuō)，我過(guò)了第一輪評(píng)估，會(huì)得到3創(chuàng)活動(dòng)的小獎(jiǎng)杯。到9月份，拜耳集團(tuán)董事普利思博士在同濟(jì)大學(xué)親自頒發(fā)了獎(jiǎng)勵(lì)，是拜耳中國(guó)的第一個(gè)獎(jiǎng)，我也覺(jué)得很榮幸。

Q:你自己是創(chuàng)意十足的人嗎,

A:我應(yīng)該算創(chuàng)意蠻多的人，我上學(xué)期間學(xué)習(xí)不算很優(yōu)秀，但也沒(méi)太多條條框框，做研發(fā)按15

部就班是比較浪費(fèi)時(shí)間的。雖然有人認(rèn)為中國(guó)人缺乏創(chuàng)意，好的環(huán)境還是會(huì)改變這種狀況的。Q:什么是好的環(huán)境,A:公司環(huán)境要有寬松的學(xué)術(shù)氛圍，不僅僅看重學(xué)位、職位、職稱(chēng)，允許不同意見(jiàn)的提出，類(lèi)似3創(chuàng)這種活動(dòng)，是很好的創(chuàng)意發(fā)布渠道。

Q:加入公司時(shí)，面試官考量了你的創(chuàng)新思維嗎,A:更多的是關(guān)于技術(shù)的提問(wèn)，也許有這種評(píng)估，但我沒(méi)有感覺(jué)到。加入公司后，有一些培訓(xùn)著重強(qiáng)調(diào)過(guò)創(chuàng)新。

Q:了解項(xiàng)目的后續(xù)發(fā)展嗎,

A:已經(jīng)轉(zhuǎn)到拜耳材料分公司了，他們會(huì)進(jìn)行深化研究。

【案例5】2P

EMC選擇最具創(chuàng)新精神的人才

創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在尖端技術(shù)上，EMC的人才吸納也引入了獨(dú)特的創(chuàng)新機(jī)制，甄選更多優(yōu)秀人才能讓創(chuàng)新在公司內(nèi)部形成良性互動(dòng)。

2007年，一名剛參加過(guò)EMC面試的員工回去后就在自己的博客上寫(xiě)了一篇文章，“看來(lái)沒(méi)機(jī)會(huì)了，為了EMC的面試我準(zhǔn)備了這么長(zhǎng)時(shí)間，竟然把題目完全答錯(cuò)了～”沒(méi)想到不超過(guò)兩個(gè)小時(shí)，沮喪的情緒很快被一個(gè)電話(huà)終結(jié)，他竟然收到了公司的錄用通知，而這位與員工的面試官就是EMC中國(guó)卓越研發(fā)集團(tuán)聯(lián)席總經(jīng)理李映。

李映是很久之后才看到這篇博文的，回想那次面試，他用“享受”來(lái)形容當(dāng)時(shí)的情景?！半m然問(wèn)題的答案他給出是錯(cuò)誤的，但是我發(fā)現(xiàn)他的視角很獨(dú)特，用了我們從來(lái)沒(méi)有用過(guò)的解決問(wèn)題的方法，在我們一起探討的過(guò)程中，他能夠很清晰的闡述自己的想法，而且可以和我溝通交流，對(duì)我自己來(lái)說(shuō)，這個(gè)創(chuàng)新的角度足以證明這位員工的實(shí)力。”

事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，這位員工加盟公司不足一年時(shí)間，就從一位剛剛畢業(yè)的大學(xué)生成長(zhǎng)為EMC的資深工程師，在項(xiàng)目上完全可以獨(dú)當(dāng)一面了。

對(duì)于姍姍來(lái)遲的EMC中國(guó)研發(fā)集團(tuán)，3年以來(lái)，每次校園招聘宣講會(huì)李映都會(huì)親自參加，他準(zhǔn)備了很多開(kāi)放性問(wèn)題，甚至自己都不知道答案是什么，他更希望在面試過(guò)程中可以碰撞出不一樣的火花，候選者能夠發(fā)現(xiàn)新點(diǎn)子并解釋清楚是他十分看重的兩點(diǎn)。“這說(shuō)明了他的創(chuàng)造性思維能力和溝通表達(dá)能力，這兩點(diǎn)都具備的人才能成為好的研發(fā)人員。”

對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)負(fù)責(zé)人李映有著自己狂熱的追求，而且更可貴的是，在他眼中，創(chuàng)新還包括做事情的方式，無(wú)論任何領(lǐng)域，只要和原來(lái)做法有所不同就是創(chuàng)新，對(duì)于一位研發(fā)管理者，這種綱舉目張的新思路，可以讓團(tuán)隊(duì)事半功倍。

比如在2007年的公司會(huì)議上，EMC的公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部負(fù)責(zé)校園招聘的員工開(kāi)會(huì)溝通，大家認(rèn)為應(yīng)該在原有的流程和往年的經(jīng)驗(yàn)上有所提升，并提高招聘效率和精準(zhǔn)度。在頭腦風(fēng)暴的過(guò)程中，一位同事突然談及，可以借鑒社區(qū)的操作模式，引入相互推薦的機(jī)制，同時(shí)這種推薦和現(xiàn)在的內(nèi)部推薦不相沖突，經(jīng)過(guò)逐步完善，一個(gè)“校園三人行”的計(jì)劃很快出臺(tái)了。

“校園三人行”計(jì)劃是指畢業(yè)生在向EMC投遞簡(jiǎn)歷的同時(shí)，需要推薦兩到三名他認(rèn)為優(yōu)16

秀的人才，甚至要比候選者自己更優(yōu)秀。EMC的招聘主要集中在清華、北大等院校，所以在這種院校相對(duì)集中的情況下，很容易衡量大家的推薦人選，如果有十幾位同學(xué)都在推薦一個(gè)人，就說(shuō)明這個(gè)人一定比較優(yōu)秀，公司就會(huì)對(duì)這位同學(xué)予以更多關(guān)注。

更多關(guān)注還意味著花費(fèi)更多精力，開(kāi)辟另外的招聘渠道，讓他能夠更快速的進(jìn)入到自己的招聘名單中。對(duì)于推薦的同學(xué)，公司也會(huì)根據(jù)推薦人的狀況予以不同獎(jiǎng)勵(lì)?！霸谛@里朝夕相處的同學(xué)一定會(huì)更了解彼此，做了這個(gè)項(xiàng)目后，每年我們都會(huì)去總結(jié)回顧，看推薦的效果如何，至今看來(lái)這個(gè)方法非常適合我們，招募變得優(yōu)質(zhì)高效，如今這也成了我們校園招聘中一個(gè)非常有特色的項(xiàng)目?！?/p>

所以創(chuàng)新的重點(diǎn)并不僅僅是技術(shù)上的突破有多大，而是要能夠改變做事的方式，并通過(guò)這樣的方式給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更多的競(jìng)爭(zhēng)力。

文化是選才的保障

Q:為什么所有的研發(fā)管理者都強(qiáng)調(diào)文化的作用，但很多優(yōu)秀的創(chuàng)新人才意識(shí)不到這一點(diǎn),A:企業(yè)文化是創(chuàng)新機(jī)制中非常重要的一點(diǎn)，企業(yè)文化不止是根據(jù)這個(gè)文化，幫助把公司做得更好，最重要的一點(diǎn)是，讓員工能夠跟企業(yè)有一個(gè)很好的認(rèn)同感，大家有共同的目標(biāo)。其實(shí)按部就班的做事情很容易，昨天做什么事情，今天還做同樣的事情，如果要想出跟原來(lái)不一樣的點(diǎn)子，就必須付出更多的努力，這些努力才能讓一個(gè)員工成為創(chuàng)新者。這種想法必須是主動(dòng)的，愿意犧牲額外的時(shí)間和更多腦力，同時(shí)他的想法能夠與企業(yè)的目標(biāo)相一致。主動(dòng)思考的習(xí)慣才能讓創(chuàng)新取得成功，而員工也正因?yàn)檫@種文化就是自己的思維模式而感受不到所謂的公司文化。

Q:文化和創(chuàng)新人才的適配能夠真正放在招聘的考評(píng)中嗎,EMC的研發(fā)中心成立比其他研發(fā)中心要晚，同時(shí)從我們成立的第一天開(kāi)始，就把文化放在了最重要的位置。我們的文化叫做Pt=I2R，這些元素即熱情(Passion)、團(tuán)隊(duì)(Team)、正直(Integrity)、創(chuàng)新(Innovation)、結(jié)果(Result)。這是我們第一批50名員工一起討論出來(lái)的。這50人都是非常精英的人群，當(dāng)時(shí)我們花了整整一天時(shí)間，把大家集中起來(lái)分小組討論，請(qǐng)大家列舉過(guò)去工作過(guò)的單位，有哪些內(nèi)容最吸引人，最后綜合大家的投票，選出了這5個(gè)特質(zhì)，應(yīng)該說(shuō)這是我們的成長(zhǎng)基石。后來(lái)在招聘員工、培養(yǎng)員工和各種培訓(xùn)以及獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制中，我們都是根據(jù)這5個(gè)方面做進(jìn)一步衡量和評(píng)價(jià)的。比如我們?cè)谡衅笗r(shí)，除了專(zhuān)門(mén)的知識(shí)技能考量，每個(gè)面試官在面試后都要針對(duì)面試狀況給出符合公司文化的具體事例，在最后的篩選討論中，這是一項(xiàng)很重要的標(biāo)準(zhǔn)。

Q:您認(rèn)為文化是創(chuàng)新機(jī)制的內(nèi)容之一，如果構(gòu)建更豐滿(mǎn)的管理體系，還需要哪些內(nèi)容服務(wù)于創(chuàng)新,A:除文化外，還要有好的交流氛圍，當(dāng)一個(gè)想法出來(lái)的時(shí)候，總要去面對(duì)甚至挑戰(zhàn)現(xiàn)在的做事方法，很多人在這種時(shí)候容易本能的進(jìn)行回避，原來(lái)的做法很好，為什么要改用新的,所以不論哪個(gè)層級(jí)的員工，給大家一個(gè)交流的平臺(tái)是非常關(guān)鍵的，平等交流才能給點(diǎn)子生存的空間。另外要有濃厚的學(xué)術(shù)和技術(shù)交流氛圍，只有為現(xiàn)有的學(xué)科帶來(lái)一些新鮮空氣，有了不同的想法和思路，才更容易生成創(chuàng)新點(diǎn)子。我們公司中，非常資深的專(zhuān)家都會(huì)在很多場(chǎng)合仔細(xì)聆聽(tīng)畢業(yè)生的想法，和他們分享交流。這些都為各自的創(chuàng)新打下了很好的基礎(chǔ)。所以我曾經(jīng)比喻，文化是溫度，自由平等的交流平臺(tái)是土壤，學(xué)術(shù)交流是雨水，這三項(xiàng)相加就為創(chuàng)新的種子提供了最佳的生存環(huán)境。

Q:EMC研發(fā)中心團(tuán)隊(duì)的平均年齡非常年輕，只有30歲，你認(rèn)為管理這種年輕的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有17

哪些特點(diǎn),

年輕意味著激情，也意味著創(chuàng)新，所以管理這些年輕人要滿(mǎn)足EMC創(chuàng)新機(jī)制中非常重要的一點(diǎn)即平等。這種平等自由的交流對(duì)于那些跟著計(jì)算機(jī)長(zhǎng)大的一代是非常重要的工作氛圍。另外因?yàn)樗麄兊膰?guó)際化視野，使他們有機(jī)會(huì)站在了技術(shù)前沿，要給員工合適的項(xiàng)目讓其快速成長(zhǎng)，而不能按照傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和人才考評(píng)機(jī)制。以前，我在美國(guó)從一個(gè)工程師升任為資深工程師可能需要四五年時(shí)間，但是我們的中國(guó)團(tuán)隊(duì)只需要一兩年。在我們公司云存儲(chǔ)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)中，一些2007年畢業(yè)的學(xué)生現(xiàn)在已經(jīng)做到了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人的位置，所以年齡不能成為對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)度大小的指標(biāo)。

Q:在人才招募的過(guò)程中，EMC是否在人員結(jié)構(gòu)上考慮到創(chuàng)新,A:3年時(shí)間，我們的研發(fā)集團(tuán)已經(jīng)有1000多人了，多元化一直是我們的一個(gè)非常重要的特點(diǎn)，公司里有純粹的海歸，美國(guó)長(zhǎng)大的，非洲工作過(guò)的，甚至很多人自己都不知道自己屬于那種類(lèi)型，而且這不僅僅是在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，在各級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)都有這樣的特點(diǎn)，這種多元文化會(huì)非常有利于創(chuàng)新點(diǎn)子的提出，。

還有一個(gè)多元化是男女的比例，通常大家認(rèn)為研發(fā)中心里女性員工很稀少，實(shí)際上，EMC有很多優(yōu)秀的女工程師，我們還成立了女子俱樂(lè)部，她們可以在一起探討自己的職業(yè)發(fā)展。

【抽文】

最高產(chǎn)的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，重要的是人才的搭配，這里有的人是通才，有的是專(zhuān)才，要在兩者間找到平衡，實(shí)際上這也是一種多元化，可以催生更多創(chuàng)意。

【案例6】4P

谷歌的創(chuàng)新故事

Google似乎早已經(jīng)成立創(chuàng)新的代名詞，雖然他們?cè)谥袊?guó)走的步履維艱，但互聯(lián)網(wǎng)賦予他們必須將技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)緊密結(jié)合在一起，同時(shí)作為和全世界自由溝通的平臺(tái)，為創(chuàng)新提供的全新的思路，在研發(fā)過(guò)程中鼓勵(lì)集體參與，在產(chǎn)品發(fā)布后通過(guò)網(wǎng)絡(luò)迅速手機(jī)和相應(yīng)用戶(hù)反饋。

他們的產(chǎn)業(yè)模式?jīng)Q定了公司的創(chuàng)新基因，另外不可或缺的是，公司對(duì)員工的創(chuàng)新教育，本文是Google中國(guó)區(qū)原首席執(zhí)行官李開(kāi)復(fù)，最初寫(xiě)給自己?jiǎn)T工的長(zhǎng)篇文章《Google的成功之道——引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)的新型創(chuàng)新》的編輯節(jié)選，由此我們可以看出，互聯(lián)網(wǎng)公司宛若星辰，但為什么獨(dú)有Google能有不一樣的成功。

【文化篇】

如果企業(yè)的文化就帶有濃重的創(chuàng)新色彩，這一定會(huì)影響他們的行為模式。

可以說(shuō)，Google的創(chuàng)新模式為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的IT產(chǎn)業(yè)開(kāi)創(chuàng)了一條嶄新的發(fā)展道路。但是，如果繼續(xù)探究下去，尋找潛藏在這種創(chuàng)新背后的驅(qū)動(dòng)力量，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中形成的一種行為規(guī)范和價(jià)值觀念。Google公司對(duì)創(chuàng)新的敏感以及對(duì)建立新一代創(chuàng)新18

模式的渴望從根本上源自Google公司特有的企業(yè)文化。而且在Google，許多企業(yè)文化本身就有著極強(qiáng)的“創(chuàng)新”色彩。

平等互重

公司放權(quán)給每一個(gè)員工主導(dǎo)自己的工作。公司沒(méi)有“打卡”制度，每個(gè)人上下班的時(shí)間基本上由自己決定。

在Google，所有員工是平等的，資深人員基本上沒(méi)有“特權(quán)”，項(xiàng)目主管和技術(shù)經(jīng)理依然要親身參與具體的技術(shù)工作。在公司內(nèi)部，任何人都可以找任何人談任何話(huà)題，可以發(fā)電子郵件給任何人。一個(gè)平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神。

有一次，一位新加入Google的秘書(shū)不知道如何使用公司里的傳真機(jī)，于是就請(qǐng)身后等著發(fā)傳真的一位先生教自己怎樣操作。成功地發(fā)出傳真后，新來(lái)的秘書(shū)對(duì)那位熱心人感謝不已，二人分別報(bào)出了自己的姓名。讓秘書(shū)小姐驚訝萬(wàn)分的是，那位熱心人竟然就是Google公司的CEO施密特。

施密特剛剛加入Google時(shí)，Google所有員工都沒(méi)有自己獨(dú)立的辦公室，但員工們還是覺(jué)得有必要給他一個(gè)相對(duì)安靜的辦公場(chǎng)所，就給他安排了一個(gè)十分小的獨(dú)立辦公室。有一天，有一個(gè)工程師自己來(lái)到施密特的辦公室，說(shuō)“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想做到你這兒來(lái)?！笔┟芴睾荏@訝，問(wèn)他:“你有沒(méi)有問(wèn)你的老板,”那位員工去問(wèn)了老板后回來(lái)說(shuō):“老板也覺(jué)得我該坐這兒?！庇谑牵麄兙凸蚕硪粋€(gè)辦公室，直到公司后來(lái)購(gòu)買(mǎi)了更大的一棟樓后。

在Google，任何人都要親自動(dòng)手處理自己的事情，連CEO也不例外。正因?yàn)橛辛诉@樣企業(yè)文化，Google公司的研發(fā)人員才自然而然地形成了研發(fā)一體的創(chuàng)新理念。

我們的很多決策都是由工程師集體決定的。有一次我們開(kāi)會(huì)討論一個(gè)應(yīng)聘者，他是非常優(yōu)秀的學(xué)生，但是成績(jī)很糟糕，有幾科只得60分。雖然我很想雇用他，但是有一位工程師提出嚴(yán)重的顧慮:“成績(jī)不是最好的沒(méi)有關(guān)系，但是這么差的成績(jī)就是一種與態(tài)度或責(zé)任心相關(guān)的問(wèn)題了?！碑?dāng)時(shí)，有半數(shù)的工程師基本上同意他的看法。在很多其它公司，老板在這種情況下可能不會(huì)采納該工程師的意見(jiàn)，但是在Google，我決定遵循公司平等的文化。當(dāng)時(shí)，我問(wèn)這位工程師:“那么，我們可不可以把決定權(quán)交到你手上，你打一個(gè)電話(huà)給這位應(yīng)聘者，如果他不能說(shuō)服你他是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，我們就不要雇他,”

創(chuàng)新實(shí)干

著名的GoogleNews其實(shí)是源自一位工程師的“靈機(jī)一動(dòng)”:他希望看到最熱門(mén)的新聞，但又不滿(mǎn)意門(mén)戶(hù)網(wǎng)站編輯的篩選結(jié)果，于是就親自動(dòng)手，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)由軟件自動(dòng)編選、排序的“新聞中心”。這種創(chuàng)新加上實(shí)干的企業(yè)文化直接影響了Google公司對(duì)新產(chǎn)品和新技術(shù)的思考方式。

其實(shí)，在Google，創(chuàng)新文化已經(jīng)深入到了員工身邊的每一件事。有一次，公司的一個(gè)老板告訴自己手下的一個(gè)團(tuán)隊(duì)說(shuō)，你們只要達(dá)到目標(biāo)，我就送你們一個(gè)游泳池。當(dāng)時(shí)大家都覺(jué)得這不可能，因?yàn)樵诟邩谴髲B中間沒(méi)有足夠的地方建游泳池。結(jié)果，那個(gè)團(tuán)隊(duì)真的達(dá)到了目標(biāo)，這個(gè)老板第二天就把游泳池帶來(lái)了——不過(guò)這是一個(gè)吹氣的游泳池。后來(lái)，Google真的建了一個(gè)游泳池，而且很創(chuàng)新的，只有四米長(zhǎng)。四米長(zhǎng)怎么游泳呢,它有一個(gè)逆流噴水裝置，讓你永遠(yuǎn)在同一個(gè)地方游，跟跑步機(jī)的原理一樣。

Google的兩位創(chuàng)始人也不會(huì)忘記發(fā)明一些“新奇”的玩意兒來(lái)為工作增添些樂(lè)趣。有一次，拉里?佩奇自己動(dòng)手，將裝有自己開(kāi)發(fā)的測(cè)試程序的筆記本電腦安裝在可以遙控的玩具車(chē)上，然后蹲在地上，指揮著自己的測(cè)試車(chē)跑遍公司的各個(gè)角落——其目的竟然是為了測(cè)19

試公司內(nèi)部的無(wú)線網(wǎng)性能。

創(chuàng)新引導(dǎo)實(shí)踐，實(shí)踐支持創(chuàng)新。實(shí)踐和創(chuàng)新缺一不可，這就好比只懂得力學(xué)原理的人和只知道鋪磚疊瓦的人都無(wú)法獨(dú)立建起一座摩天大廈一樣。同樣的，在新的世紀(jì)里，也只有那些善于將創(chuàng)新和實(shí)踐結(jié)合起來(lái)的人才有可能獲得最大的成功。

透明客觀

在Google，所有員工，所有研發(fā)小組的工作進(jìn)程、工作業(yè)績(jī)都會(huì)在內(nèi)部網(wǎng)上公布，每個(gè)人都可以看到其他人在做什么，做得怎么樣?？己藛T工業(yè)績(jī)時(shí)，Google并不僅僅依賴(lài)管理者的評(píng)價(jià)，反而更看重與該員工一同工作的其他人的意見(jiàn)。透明和客觀的管理方式可以營(yíng)造出公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并進(jìn)而最大限度地激勵(lì)員工的創(chuàng)新熱情。公司的任何員工都可以發(fā)“獎(jiǎng)金”給別的員工，來(lái)感謝他對(duì)你的項(xiàng)目的幫助。

在公司內(nèi)部，沒(méi)有什么秘密的項(xiàng)目。所有的項(xiàng)目都放在內(nèi)部項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，讓所有其它的人能夠看到。公司開(kāi)會(huì)任何人都可以來(lái)。有一次總裁助理郭去疾去開(kāi)會(huì)，結(jié)果十分鐘后發(fā)現(xiàn)來(lái)的都是副總裁，還有CEO和兩位創(chuàng)始人，這時(shí)他才意識(shí)到自己走錯(cuò)房間了。但當(dāng)時(shí)沒(méi)有人問(wèn)他是誰(shuí)，也沒(méi)有人趕他走。

公司每個(gè)星期五都有TGIF活動(dòng)，在該活動(dòng)中，管理者把最新的方向、信息、產(chǎn)品、決策等及時(shí)地介紹給所有員工。在總部，這個(gè)活動(dòng)由兩位創(chuàng)始人親自主持，在中國(guó)就是我和周韶寧親自主持。

許多公司大了就會(huì)有所謂的“辦公室政治”出現(xiàn)。比如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)自己做得很好，但是卻會(huì)和別的團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突，或者是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在背后批評(píng)另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題呢,我們要求每一個(gè)技術(shù)總監(jiān)不要和自己部門(mén)共享辦公室，而要和與他合作或工作重疊得最多的另一個(gè)技術(shù)總監(jiān)分享辦公室。這樣一方面兩個(gè)人可以保持合作，另一方面，也不提供機(jī)會(huì)讓人可以關(guān)著門(mén)在背后和“自己人”說(shuō)別人的不是。

激情、風(fēng)趣

Google的員工都喜歡在愚人節(jié)那天開(kāi)玩笑。有一年4月1日，有位Google員工甚至在網(wǎng)站上推出了Google牌的彩色汽水。這種提倡激情和趣味的企業(yè)文化體現(xiàn)在研發(fā)上面，就成了無(wú)數(shù)新點(diǎn)子、新創(chuàng)意的最好源泉。

在月球上建立研發(fā)中心是另一個(gè)愚人玩笑，還真有人上當(dāng)了，要申請(qǐng)加入Google未來(lái)的月球研發(fā)中心。愚人節(jié)玩笑開(kāi)多了，真的都被當(dāng)成了假的。Gmail正好在4月1日發(fā)布，很多人以為這又是Google這幫聰明家伙的玩笑，而且，那時(shí)候并沒(méi)有企業(yè)曾經(jīng)免費(fèi)提供如此大容量(1GB，現(xiàn)在超過(guò)了2GB)的郵箱。最初，這個(gè)消息甚至被不少內(nèi)部員工也認(rèn)為是假消息。

【人才篇】

Google自創(chuàng)立的那一天起，就把發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、培養(yǎng)人才、重視人才視做最為重要的管理理念，因?yàn)橹挥惺澜缫涣鞯娜瞬挪拍転楣緞?chuàng)造最大的價(jià)值。

在工業(yè)時(shí)代，一個(gè)優(yōu)秀技工和一個(gè)普通技工的效率差異可能是30%，但在信息時(shí)代，一個(gè)高級(jí)程序員和一個(gè)普通程序員的效率差異可能高達(dá)10倍以上。例如在Google，公司最頂尖的編程高手JeffDean曾發(fā)明過(guò)一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個(gè)程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)做幾個(gè)月的項(xiàng)目。他還發(fā)明了一種神奇的計(jì)算機(jī)語(yǔ)言，可以讓程序員同時(shí)在上萬(wàn)臺(tái)機(jī)器上用最短的時(shí)間完成極為復(fù)雜的計(jì)算任務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的人才對(duì)公司來(lái)20

說(shuō)是有非常特殊的意義的。公司必須善于追蹤、挖掘、面試、聘請(qǐng)、評(píng)估、培養(yǎng)、重視和留住這樣的人才，并總是把與人才相關(guān)的工作視為公司最重要的任務(wù)之一。

發(fā)現(xiàn)人才

重視人才的一個(gè)最直接的體現(xiàn)就是管理者要善于雇傭高水平的人才。在Google，每一個(gè)管理者最重要的一件事情就是招聘。有一次，記者問(wèn)我們的首席執(zhí)行官施密特，未來(lái)公司的成長(zhǎng)瓶頸是什么,我想，許多其他公司的首席執(zhí)行官在遇到類(lèi)似問(wèn)題時(shí)可能會(huì)回答市場(chǎng)前景、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)發(fā)展等等。但是，施密特當(dāng)時(shí)不假思索就立即回答道:“我們能不能夠繼續(xù)找到世界一流的人才。”

“招聘專(zhuān)員”這個(gè)職位在其他的公司可能只是人事部門(mén)里面的一個(gè)普通職位，一個(gè)公司最多也不過(guò)有幾十個(gè)招聘專(zhuān)員。但是在Google，我們幾千個(gè)員工中居然有500個(gè)招聘專(zhuān)員。之所以設(shè)置這么多專(zhuān)職負(fù)責(zé)招聘的崗位，那是因?yàn)槲覀兩钌罾斫?，公司需要人才的崗位非常多，每一個(gè)應(yīng)聘者又都要經(jīng)過(guò)周密、嚴(yán)格的面試流程，所以，我們必須要有足夠數(shù)量的招聘專(zhuān)員來(lái)完成這樣繁重的工作。

我當(dāng)初打算來(lái)到Google的時(shí)候，剛表示對(duì)公司感興趣的時(shí)候，一位資深副總裁就立即發(fā)電子郵件告訴我說(shuō):“隨時(shí)打電話(huà)給我，一星期七天，一天24小時(shí)，任何時(shí)間都行～”為了我的方便，當(dāng)我到Google去面談的時(shí)候，他們特意選擇了一個(gè)高爾夫球場(chǎng)作為談話(huà)場(chǎng)所，而每一個(gè)參加面談的資深員工也都不介意為了我一個(gè)人跑這么遠(yuǎn)的路——特別是公司的兩位創(chuàng)始人拉里和謝爾蓋，他們一個(gè)騎著自行車(chē)，一個(gè)踩著滑板來(lái)到了高爾夫球場(chǎng)。

Google公司堅(jiān)信:一流的人雇傭一流的人，二流的人雇傭三流的人。因此，當(dāng)一個(gè)隊(duì)伍雇用第一個(gè)二流的人的時(shí)候，就是它走下坡路的時(shí)候。所以，公司強(qiáng)烈鼓勵(lì)員工推薦自己認(rèn)識(shí)的高手加入。公司有一半的人都是經(jīng)過(guò)員工推薦進(jìn)來(lái)的。最近，為了鼓勵(lì)大家?guī)椭粋€(gè)新成立的部門(mén)